Bad strategy, or bad management?

Bad strategy, or bad management?
Mar 10th 2005
From The Economist print edition
Sony's new boss must demonstrate that content and electronics really can
work together
BLAME it on the Betamax. In 1975, Sony
unveiled the first home video-cassette
recorder and created a new market. But
Betamax ultimately lost out to the rival VHS
standard, in large part because VHS had the
backing of Hollywood's big studios. Sony
concluded that the best way to promote the
adoption of its technologies was to get into
the content business, since content owners
have a big influence over which technology
standards live or die. Hence its unique corporate combination of consumer electronics
and content. But is the resulting hybrid a Frankenstein, or a new breed? That is the
urgent question facing Sony's new boss, Sir Howard Stringer (see article).
There is precious little evidence of synergy between Sony's two divisions. When it
came to devising the standard for DVD video discs in 1995, for example, Sony was
unsuccessful in promoting its standard, despite owning a Hollywood studio, and was
forced to compromise. Now another format war is underway, as Sony's Blu-ray
technology and a rival standard called HD-DVD compete to be the high-capacity
successor to the DVD. Ominously, several big Hollywood studios have lined up behind
HD-DVD. And Sony has just launched yet another proprietary movie format, in the
form of tiny discs which can be played on the PSP, its new hand-held games console.
So far, rival studios have shown little enthusiasm.
In music, Sony's dual role as both record company and device-maker did little to
help the MiniDisc format, which was never widely adopted. Worse, its content
interests actually hindered Sony from launching a digital-music player capable of
playing music in the popular MP3 format, for fear of encouraging internet piracy. As a
result, Sony handed its leadership of the portable-music market, which it established
with the Sony Walkman, to Apple. The company has only recently reversed course
and launched MP3-compatible players.
Gaming, the market in which Sony is still the undisputed champion, is a special
case. It is a relatively immature market where there are no common standards, just
rival proprietary formats. This fits Sony like a glove. But its attempts to reproduce the
success of its gaming division in music and movies have failed, because consumers
have come to expect common standards in those fields. Nobody wants to buy a Sony
device to listen to a Sony artist or watch a Sony film.
Sony's problem is that it needs wide support from content-makers for its hardware,
but its own content interests inevitably make it a rival as well as a partner. Apple
established iTunes as the leading music-download service, and the iPod as the
dominant music player, without owning a record company; indeed, it was probably an
advantage, since it ensured that Apple appeared even-handed in its negotiations.
Surely there must be some merit in Sony's strategy? The company argues that
having a foot in both camps means it is ideally placed to mediate between the content
and technology industries, which disagree over how best to protect digital content
from rampant copying. Just as Apple brokered a deal in music, Sony hopes to broker
a broader deal covering films and games—and, no doubt, to establish its Connect
platform as the standard in secure content delivery. So far, however, Sony's
two-headed strategy has failed miserably. Is this simply because it is misguided, or
might it somehow be a brilliant strategy, just poorly articulated and badly
implemented by inept managers? Sir Howard's daunting task is to demonstrate that
the latter, not the former, is the case.
【日本語訳】
まずい戦略，それともまずいマネジメント？
ソニーの新しいボスは，コンテンツとエレクトロニクスとの相乗効果を証明しなければな
らない。
かつてのベータマックス規格まで原因はさかのぼる。1975 年に，ソニーは最初の家庭の
ビデオカセット録音機を初公開し，新市場を開拓した。しかし、VHS 規格がハリウッドの
巨大スタジオのバックアップを受けたという大きな理由により，ベータマックスは最終的
にライバルの VHS 規格に敗北した。ソニーは，コンテンツの所有者が，技術標準の生殺与
奪に大きな影響を持つことから，その技術の採用を促す最もよい方法はコンテンツビジネ
スに参入することと結論付けた。それゆえ家電とコンテンツの結合という特徴的な企業と
なった。しかし，生み出された混成の結果は，フランケンシュタインか，それとも新種で
あるか？それはソニーの新しいボスであるハワード・ストリンガー氏にとって緊急の課題
である。
ソニーにおけるこれら２部門の間には，ほとんど相乗効果を見ることができない。例え
ば，1995 年に DVD ビデオ・ディスク規格の考案の際には，ハリウッドにスタジオを持つ
にもかかわらず，その規格採用を促進することに失敗しており，妥協を余儀なくされた。
そして，今もうひとつの規格争いが進行中である。ソニーのブルー・レイ規格とライバル
陣営の HD-DVD と呼ばれる規格が，DVD の後継者としての大容量 DVD 規格をめぐり争
っている。不吉なことに，いくつかの大手ハリウッドスタジオは HD-DVD 陣営に加わった。
これに対して，ソニーは、PSP(新しい携帯ゲーム機)上で再生できる小さなディスクという
形で，別の独自規格を打ち出したところであるが，これまでのところ，ライバルのスタジ
オはそれほど興味を示さなかったようである。
音楽部門において、レコード会社及び音楽機器販売会社という両面の役割は，ミニディ
スクフォーマットにほとんど寄与せず，広く採用されることはなかった。さらに悪いこと
には、コンテンツ利益のため，インターネット著作権侵害への懸念から，広く一般的な MP3
フォーマットを再生できるデジタル音楽機器の開発が遅れることとなった。結果として，
ソニーは，ウォークマンによって確立されたポータブル音楽市場の主導権をアップルに手
渡すこととなった。ソニーは，最近になってようやくコース変更をし，MP3 対応のプレー
ヤーに着手した。
ゲーム市場は，ソニーがまだ文句無しのチャンピオンであり，特殊なケースである。ゲ
ーム市場は，共通標準が存在せず，それぞれの独自規格が競争する相対的に未成熟な市場
である。これは野球のグローブのようにソニーに適合する。しかし，ゲーム部門における
方法で音楽と映画部門を成功に導こうとしたソニーの試みは失敗に終わった。なぜなら，
音楽・映画部門においては，消費者は統一規格を望んだからである。ソニーのアーティス
トの音楽を聴いたり，ソニーの映画を観るためにソニーの機器を買いたい人などいない。
ソニーの問題は，ハードウェアのためにコンテンツ製作会社からの幅広い支持を必要と
するけれども，コンテンツ利益を考慮すると，コンテンツ制作会社は必然的にパートナー
であると同時にライバルにもなる。レコード会社を所有することなく，アップルは，iTunes
で音楽ダウンロードサービスの主導権を握り，iPod で音楽機器における優位を確立した。
実際には，レコード会社を所有していないことがアップルにとって有利であったであろう。
というのは，そのおかげで，交渉の過程において公平であるように見えたからである。
確かに，ソニーの戦略には利点があるはずにちがいないのだが？ソニーは，二股をかけ
ることは，コンテンツ産業とテクノロジー産業の間で熟考するには理想的な位置取りであ
ることを意味すると主張するが，それは蔓延している違法コピーからデジタルコンテンツ
を保護するのに最も良い方法とは言えない。ちょうどアップルが音楽の取引を仲介したよ
うに，ソニーも映画とゲームを含めたより幅広い仲介取引を望むと同時に，安全なコンテ
ンツ引き渡しの標準としての接続プラットホームを確立することを間違いなく望んでいる。
しかし，これまでのところ、ソニーの二正面戦略はみじめに失敗している。これは，ただ
戦略を誤ったためであるのか。それとも，すばらしい戦略であったが，不適当なマネージ
ャーによって下手に指示され，いい加減に実行されたかもしれないのか？ハワード氏の厳
しい仕事は，前者ではなく後者が事実であることを証明することである。