【Branch Insight】三星電子の次世代成長目標「グローバルB2B 市場攻略」

NRI K NOWLEDGE INSIGHT
Branch Insight
2012 MAY. VOL.24
5
三星電子の次世代成長目標 삼성전자의 차세대
「グローバル B2B 市場攻略」 성장 목표 , “글로벌
B2B 시장 공략”
安重寅（アン ジュンイン）
ソウル支店　マネージャー
노무라종합연구소 서울지점 안중인 매니저
Graph A
1.三星電子の成長と未来の課題
1.
삼성전자의 성장과
미래
과제
1.甘留祖スト旦l
包習エサロ
1~ .Ji!閃|
2011 年は、PC需要の鈍化に加え、欧州債務危機や自然災害
2011 년은 유럽의 재정 위기와 PC 수요 둔화 , 자연 재해
などの影響でIT需要が大幅に減少し、多くのグローバルIT企業
등의 영향으로 IT 수요가 감소하면서 대부분의 글로벌 IT 업
が苦戦した一年であった。このような悪条件の中にも関わらず、
체들이 고전한 한 해였다 . 이러한 악조건 속에서도 삼성전자
三星電子は、史上最高の実績となり、売上高 165 兆ウォンを達
는 사상 최대 실적인 매출 165 조원을 달성하며 다른 글로벌
CAGR=
成するなど、グローバル競合他社との格差を一層拡げる結果と
경쟁사들과 차별화된 성과를 보였다 . 전문가들은 삼성전자
11.4%
なった。専門家たちは、三星電子の成功要因として、①新興国
의 성공요인으로 신흥국 시장에 대한 과감한 R&D 투자 , 시
市場に対する大胆なR&D投資、②マーケット志向のマーケティ
장 지향적 마케팅 , 부품 사업의 수익원 다변화 등을 들며 향
ング、③部品事業の収益源の多様化をあげており、将来に対し
후 IT 수요 회복 시 큰 폭의 성장 잠재력을 지닌 것으로 평가
ても、IT需要の回復の際に大きく成長する潜在力を確保したと
한다 .
評価している。
그러나 앞으로 해결해야 할 문제들이 없는 것은 아니다 .
しかしながら解決しなければならない問題がない訳ではない。
가장 대표적으로 지적되는 것은 취약한 소프트웨어 경쟁력
中でも繰り返し指摘されてるのは、脆弱なソフトウェア部門の
이다 . 스마트폰의 컨텐츠 플랫폼을 구축한 애플이 2011 년
競争力である。スマートフォンのコンテンツプラットフォーム
영업이익률 31% 를 기록한 반면 , 삼성전자의 통신 • 통신장
を構築したアップルは、2011 年には 31％もの売上高営業利益率
비 부문의 경우 애플의 절반 수준인 15% 밖에 되지 않는 현
を記録した。一方、三星電子の通信・通信装備部門は、その半
실을 볼 때 , 단순한 하드웨어 판매만으로는 기업의 수익성을
分の水準である 15%に留まっている。この現実から、
単なるハー
높이기 어렵다는 인식이 삼성 내에도 확대되고 있다 .
ソフトウェア競争力が高い企業を見ると、大半がもともとが
한정하고 소프트웨어 경쟁력 강화를 통해 플랫폼 수익원을
ドウェアの販売だけでは企業の収益性を高めることが難しいと
이러한 상황에서 , 최근 삼성전자는 B-to-B DMC (Digital
ソフトウェア会社だったり、単一モデルで勝負する戦略を駆使
확대하는 형태로 사업을 전개하고 있다 .
言う認識が三星電子の中で拡がっている。
Media & Communication) 사업의 솔루셔닝 및 마케팅 경쟁
する企業が多い。アップルが典型で、多数のモデルを生産する
그러나 , 삼성전자의 강점은 다수의 모델을 빠르게 시장에
このような状況の中、三星電子は、B-to-B DMC（Digital Media
력 강화를 핵심 미래 과제 중 하나로 적극 추진하고 있어 , 그
より少数モデルを中心にソフトウェアを開発することに投資を
Launching 하는 생산 / 제조 역량이다 . 주요 제품군은 통신기
& Communication）事業のソリューションニング及びマーケティ
배경과 방향성에 대해 관심이 집중되는 추세이다 .
集中し、プラットフォーム収益源を拡大するモデルで事業を展
기 , 영상 디스플레이 , 프린터 , 생활가전 등 거의 전 IT 산업
開している。
영역에 걸쳐있으며 , 1 년에 출시하는 스마트폰만 해도 10 종
2.
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一方、三星電子の強みは、多数のモデルをいち早く市場に大
이 넘는다 . 이러한 상황에서 기존의 성장을 이끌어온 다모델
삼성전자가 소프트웨어 경쟁력 강화와 관련하여 B-to-B
量投入する生産力である。主要製品群は、通信機器、映像ディ
전략에서 소프트웨어 집중 전략으로 급격한 변화를 도모하
2.何故、B2B市場なのか?
DMC 사업에 집중하는 이유는 크게 두 가지 , ① B-to-C 대비
スプレイ、プリンター、生活家電など、IT産業の全領域にまたがっ
는 것은 삼성전자 입장에서 상당히 위험한 선택이 될 것이다 .
三星電子がB-to-B DMC事業に集中する理由は大きく 2 つあ
잠재시장 규모가 크다는 판단과 , ②통합 솔루션 제공자로써
ており、1 年間に上市する製品は、スマートフォンだけでも 10
반면 B-to-B 시장에서는 이러한 약점이 오히려 강점으로
る。1 つはB-to-Cに比べて潜在市場の規模が大きいという判断
경쟁우위 확보가 가능하다는 판단이다 .
種類を超える。このような状況の中、成長を牽引してきた多モ
작용할 수 있는 가능성이 높다 . 기업 고객의 경우 개인 고객
があるためであり、もう 1 つは統合ソリューション提供者とし
삼성전자의 2010 년 사업부 별 실적을 보면 거의 모든 영
デル戦略からソフトウェアに集中する戦略へと方針を急転させ
과 달리 사업 운영과 관련된 복수의 IT 제품을 소비하기 때
て競争優位性の確保が可能であるとの判断からである。
역에서 글로벌 시장 점유율 상위권을 달성하고 있기 때문에
ることは、三星電子としても非常にリスキーな選択であると言
문에 , 삼성전자의 다모델 전략은 기업 대상의 통합 비즈니스
三星電子の 2010 年事業部別の実績を見ると、ほぼすべての領
추가적인 매출 성장의 폭이 높지 않을 것으로 판단된다 .
える。
파트너로 성장할 수 있는 기반이 된다 . 이를 기반으로 고객
域でグローバルマーケットーシェアの上位を獲得している。高
반면 , B-to-B 사업의 경우 전체 매출에서 차지하는 비중이
B-to-B市場では、このような弱点がむしろ強みとして作用す
비즈니스에 최적화된 솔루션 개발이 원활히 이루어진다면 ,
いシェアのため、追加的な投資による売上高の成長幅は大きく
고작 4.7%( 약 8 조원 ) 밖에 되지 않을 정도로 시장 점유율이
る可能性が高い。法人顧客の場合、個人顧客と異なり事業に関
기존 사업 모델을 최대한 Leverage 하면서 소프트웨어 경쟁
ないのが現状である。
낮아 , 향후 본격적으로 전세계 기업 고객들을 공략할 경우
係するIT製品を何種類も購入することが多いため、三星電子の
력을 점차 강화해나갈 수 있다 .
一方、B-to-B 事業は、売上げ全体に占める割合はわずか 4.7%
추가적인 성장 기회가 많다 . 내부적으로는 2020 년까지 전체
多モデル戦略は、法人を対象とした統合ビジネスパートナーと
（約 8 兆ウォン）であり、マーケットーシェアも低い。言い換え
매출의 33%( 약 160 조원 ) 규모로 성장할 것을 예측하고 있
しての基盤となりうる。これをもとに顧客のビジネスに最適化
3.
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れば、既存事業と比して、本格的にグローバル企業の顧客を攻
다 . (Graph A 참조 )
したソリューション提案を円滑に行うことができれば、既存の
삼 성 전 자 B-to-B 사 업 의 비 전 은 기 존 의 “BOX/Bundle
略した場合に成長する機会が多いと見ることもできる。同社と
소프트웨어 경쟁력이 높은 기업들을 보면 대부분 태생 자체
事業モデルを最大限に活用しながらソフトウェア競争力を徐々
Product 판매자” 에서 “Business Outcome 서비스 파트너”
しては 2020 年まで全体売上げの 33%（約 160 兆ウォン）規模
가 소프트웨어 회사이거나 단일모델로 승부하는 전략을 구
に強化して行くことが可能である。
로 성장하는 것이다 .
に成長することと見込んでいる。
（Graph A 参照）
사한다 . 애플이 대표적인 사례로 , 제품 생산은 소수 모델에
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Source : Samsung Vision 2020 (Oct. 2009), Samsung Annual report (2010)
즉 , B-to-C 와 거의 흡사한 표준 제품을 판매하던 기존 방
02
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3. 主要ビジョン及び戦略方向は何か?
식에서 벗어나 , 글로벌 Enterprise 형 기업들을 대상으로 비
2013 年以降は、ネットワークソリューションと主要製品群が連
준에서 Managed Service 영역까지 확장함으로써 추가적인
三星電子のB-to-B事業のビジョンは、既存の「BOX/Bundle
즈니스 성과를 높여주는 통합 솔루션 제공 회사로 거듭나겠
携した新しいビジネスプラットフォームを創出するという方向
수익 모델을 확대한다는 계획을 갖고 있으며 , 이를 위해 국
Product 販売者」から「Business Outcome サービスパートナー」
다는 것이다 .
性を打ち出している。
가 별 현지 인력 구성을 강화하는 중이다 .
へと成長することである。
이러한 비전의 중심에는 크게 프린터 , 디스플레이 , 모바
ソリューションを販売した後も、既存の保証や補修レベルか
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すなわち、B-to-B事業は、標準製品を販売していた従来の
일 , 네트워크 사업부가 있다 .
らアフターサービス領域まで確張することにより追加的な収益
글로벌 / 로컬 기업들과의 적극적인 제휴 확대 또한 주요
B-to-C方式から脱皮し、グローバル企業を対象として、ビジネ
프린터 사업부는 기업 내 B-to-B 비즈니스 경험이 가장 많
モデルを構築する予定であり、現在、主要国別にサービス体制
전략 방향이다 . 삼성전자는 최근 솔루션 개발 역량을 개선하
ス成果の最大化を支援する統合ソリューション提供会社として
은 사업부로 , 타 사업부에 비해 글로벌 마케팅 및 판매 체
強化を進めているところである。
는데 드는 시간과 Resource 를 최소화하기 위해 , 다양한 기
生まれかわることを意味するのである。
계가 잘 구성되어 있다는 평이고 , 디스플레이 및 모바일은
③Innovating through Strong Partnership戦略的提携によ
업들과 전략적 제휴 관계를 확대해가고 있다 .
当該ビジョンの中核事業は、プリンター、ディスプレイ、モ
B-to-C 에서의 높은 브랜드 인지도를 바탕으로 시장 경쟁력
る変革の推進
현재 Healthcare 솔루션 분야에서는 엑센츄어 , 오리온 ,
バイル、ネットワークの各事業部である。
을 확보하기 위해 다양한 노력을 시도하는 단계이다 . 네트워
最後の三つめの戦略方向は、グローバル及びローカル企業と
MTM, Axxon 등을 주요 파트너로 보고 있으며 , 교육 솔루션
プリンター事業部は、B-to-Bビジネス経験が一番多く、他事
크 사업부는 삼성전자가 보유한 복수의 제품을 네트워크로
の積極的な提携の拡大である。三星電子は最近、ソリューショ
분야에서는 Tribbo 와 P3D, Finance 솔루션 분야에서는 IBM,
業部に比べてグローバルマーケティング及び販売体系がうまく
연계하여 하나의 통합 서비스로 발전시키는 솔루션을 준비
ン開発能力を改善するためにかかる投入工数とコストを最小化
Tivit, BIS 등을 주요 파트너로 보고 있다 .
構成されている。ディスプレイ事業部及びモバイル事業部は、
하고 있다 .
するため、多様な企業と戦略的提携関係を拡大している。
B-to-Cでの高いブランド認知度を土台に市場競争力を確保する
각 사업부가 비전 달성을 위해 수립한 주요 전략 방향은
現在、ヘルスケア分野では、アクセンチュア、オリオン、
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ために多様な努力を試みている段階にある。ネットワーク事業
아래의 세 가지로 요약할 수 있다 .
MTM、Axxonなどを主要パートナーとしており、教育分野では、
삼성전자가 1 차적으로 목표하는 기업은 Hewlett-Packard
部は、三星電子が保有した複数の製品をネットワークで連携し、
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① Focusing
TribboやP3Dと、財務・会計分野では、IBM、Tivit、BISなどを
(HP) 와 Cisco 다 . 이미 B-to-C 시장에서 공격적인 투자와 과
一つの統合サービスへと発展させるソリューションを準備して
앞서 언급한 바와 같이 , 삼성전자는 복수 카테고리 제품에
主要パートナーとしている。
감한 사업 추진력을 보여준 만큼 , B-to-B 시장에서도 단기간
いるところである。
대한 공급력을 기반으로 통합 솔루션 제공 업체로 포지션하
各事業部がビジョン達成のために樹立した主要戦略方向は、
고자 한다 . 그러나 SMB 및 SOHO 시장의 고객은 주로 단일
4. 今後の見込みは?
제시되고 있다 .
次の 3 つに要約することができる。
제품에 대한 소규모 소비가 많기 때문에 삼성전자의 강점이
三星電子が目標とする企業はヒューレット・パッカード（HP）
그러나 B-to-B 고객은 B-to-C 고객과 상당히 다른 특징들
①大企業に焦点を当てた顧客ターゲティング
고객에게 크게 작용하기 어렵고 , Reseller 및 Distributor 들에
とCiscoである。既にB-to-C市場で積極的な投資と大胆な事業
이 있다 . B-to-B 고객은 감성적 메시지 보다는 객관적 성과 /
三星電子は複数のカテゴリー製品の供給力を基盤に、統合ソ
의해 기존에도 어느 정도 간접 판매 관리가 이루어져온 영역
展開を進めていることから、専門家や投資家の間では、三星は
효율성 / 장기적 관계에 집중한다 . 복수의 의사결정자로 구
リューション提供企業としての位置づけを獲得しようとしてい
이었다 .
B-to-B市場でも短期間の内にグローバル企業に成長することが
성되며 대부분 대면 영업을 통해 도달 가능하다 . 따라서 고
る。しかし、中小企業やSOHO市場の顧客は、主に単体製品に
따 라 서 각 사 업 부 는 B-to-B 전 략 의 Focus 를 Large
出来るだろうとの評価が多い。
객확보에 성공하기 위해서는 기업고객 별 사업특성에 따라
対する小規模な消費が多いため、三星電子の強みを活かすこと
Enterprise 확 보 에 두 고 , Mobility / Cloud computing /
B-to-Bの顧客はB-to-Cの顧客とは大きく異なった特徴がある。
차별화된 니즈를 이해하고 거기에 맞춰 솔루션 개발부터 마
が難しい。そのために、顧客ターゲットを絞り込むことが検討
Green ICT / Analytics / Data Security 5 가지 테마에 기반
B-to-Bの顧客は、感性的なメッセージよりも客観的な成果、効
케팅 / 세일즈까지 전체적인 Framework 을 최적화할 수 있는
されたが、結果的に、B-to-B戦略のターゲットとして大企業に
한 고객 확보 전략을 추진하고 있다 . 특히 미국을 비롯한 중
率性の高さ、長期的な信頼関係を重視する傾向が強い。複数の
역량이 필요하다 .
焦点を当て、モバイル、クラウド・コンピューティング、グリー
국 , 영국 , 브라질 , 남아공 대기업만을 전담으로 관리하는
意思決定者で構成され、対面営業を通した接近が求められるこ
하지만 삼성전자는 제조업 중심 회사로 아직까지 고객에
L.A.O(Large Account Organization) 부서를 신설하였다 .
とも特徴の 1 つである。従って、顧客確保に成功するためには、
대한 직접 대면 경험이 미흡하다 . 심지어 유럽의 일부 국가
法人顧客別の事業特性に基づくニーズを理解するとともに、ソ
에서는 자체 보유한 고객 정보가 거의 없어서 매번 외부 마
ンICT、BA/BI、セキュリティの 5 つのテーマに基づいたマーケ
내에 글로벌 기업으로 성장할 수 있다는 의견이 여기저기서
ティング戦略を遂行している。特に、アメリカ、中国、イギリス、
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② Differentiating
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Integrated(cross-product)
Solutions
ブラジル、南アフリカ共和国の各地域では、大手企業のみを専
2011 년까지 삼성전자가 보유해온 B-to-B 솔루션은 주로
リューション開発からマーケティング・セールスまでを一貫し
케팅 회사로부터 정보 서비스를 받고 있는 실정이다 .
担して管理するL.A.O（Large Account Organization）部署を新
스마트폰 , 태블릿 중심의 모바일 서비스에 집중되어 있었
て提供する能力が必要不可欠である。
앞으로 삼성전자의 B-to-B 전략이 얼마나 성공할 것인가
設した。
다 . 그러나 2012 년부터는 프린터 , 랩탑 , LFD(Large Format
三星電子は顧客に対する直接的な対面経験が不十分であると
는 , 주요 글로벌 사업부가 시장 중심형 회사에서 고객 중심
②統合ソリューションによる差別化
Display : 대형 상업용 디스틀레이 ), 모니터 4 개 제품을 중심
言わざるを得ない。とりわけヨーロッパの一部の国々では、自
형 회사로 Transformation 할 수 있는가에 따라 크게 영향을
2011 年までに三星電子が保有してきたB-to-Bソリューション
으로 병원 , 교육시설 , 은행 등을 대상으로 한 통합 솔루션을
ら獲得した顧客情報がほとんどないため、毎回外部のマーケティ
받을 것으로 판단된다 .
は、 主 に ス マ ー ト フ ォ ン、 タ ブ レ ッ ト 中 心 の モ バ イ ル サ ー
개발한다는 계획을 수립 / 실행하고 있으며 , 2013 년 이후에
ング会社から情報を購入しているのが実情である。
ビスに集中していた。2012 年からはプリンター、ノートＰＣ、
는 네트워크 솔루션과 주요 제품군이 연계되어 새로운 비즈
三星電子のB-to-B 戦略が成功するか否かは、主要なグローバ
LFD（Large Format Display：大型商業用ディスプレイ）、モニ
니스 플랫폼 솔루션을 창출한다는 전략 방향을 보유하고 있
ル事業部が製品中心（プロダクト・アウト）のビジネスモデル
ターの 4 つの製品を中心に病院、教育機関、銀行などを対象と
다.
から顧客中心（マーケット・イン）のビジネスモデルへと転換
した統合ソリューションを開発する計画を策定・実行している。
솔루션 판매 후 서비스 역시 기존의 Warranty 및 보수 수
できるのかにかかっている。
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習
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