グローバル拠点展開における IE 人財育成の重要性と今後の課題

グローバル拠点展開における IE 人財育成の重要性と今後の課題
東芝キヤリア(株)生産企画部 生産企画担当 藤森 徹
1． 要旨
東芝キヤリア社では海外売上高の増大を目的に、
グローバル拠点展開を進めている。筆者は 2005 年 5
月から 2010 年 10 月までの５年半、タイの製造現地法
人である東芝キヤリア・タイ社に駐在。現地のモノづく
り変革を進めるとともに、ﾛｰｶﾙ人財に対する IE 教育
を OJT、OFFJT の中で進め、これにより生産性(1 人
当たりの生産台数)30%向上の目標を達成した。現地
でのＩＥ教育の普及と改善活動を実践してきた中での
取組み事例（成功と失敗）と、さらに改善を推進して
いく上での課題に言及する。
2． 東芝キヤリア(株)概要
1999 年 4 月に(株)東芝空調設備機器事業部と米
国キヤリア社の合弁会社として発足、家庭用及び業
務用空調システム機器、換気扇、冷凍機、給湯関連
機器（図 1）の開発・設計・製造を行い、国内及び海
外 150 ヶ国に販売している。14 年売上高は約 1,700
億円、従業員は国内 1,800 名、ｸﾞﾙｰﾌﾟ合計 3,800 名。
3．1 タイ社の概要と生産上の課題
ﾀｲ社は家庭用ｴｱｺﾝのｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ供給拠点(当時、日
本を含む約 65 ヶ国に輸出)であり、赴任当時は正規
直接員約 500 名、製造間接（調達、品質保証を除く）
約 80 名で生産能力は約 65 万台/年であった。当時
の事業中期計画では、生産能力増強が急務であっ
た。また家庭用ｴｱｺﾝは生産負荷の季節変動が大き
く(3～6 月の 4 か月間で年間生産数の約 6 割を占め
る)、繁忙期には正規直接員の 1.4 倍に相当する約
700 名の有期社員を雇う必要があり、人員確保に苦
慮していた。つまり、生産性向上による、繁忙期の有
期社員採用数の削減が大きな課題となっていた。
3．2 生産性向上の取組み
このような状況の中、建屋を拡張することなく生産能
力を「65→80 万台(+23%)に増強せよ」と言う TOP ﾁｬﾚ
ﾝｼﾞを受け、30%の生産性向上を目標に改善活動をス
タートした。2005 年当時のﾚｲｱｳﾄ(図 3)は、製品組立
用の長いｺﾝﾍﾞｱﾗｲﾝが 3 本あった。いずれも完成品
倉庫から最も遠い場所に配置されるとともに、製造事
務所が現場の中央にあり、工程が分断され、部品動
線と完成品動線が交差するなど IE 思想に基づくﾚｲｱ
ｳﾄではなかった。また製品組立ﾗｲﾝはﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｽが
悪く B 値(*１)は 2～3、部品供給ﾙｰﾙも無かったため
部品切れによるチョコ停が頻発、また部品 shop⇔組
立ﾗｲﾝが同期しておらず、ﾗｲﾝｻｲﾄﾞの部品過不足が
全く見えない状態であった。
図 1 主要製品ラインナップ
製造拠点は国内 2 拠点、海外 3 拠点、その他中国
に合弁会社 2 拠点、計 7 拠点から製品を供給してい
る。(図 2)
図 3 工場レイアウト(改善前)
図 2 国内外製造拠点
3． タイでの改善活動とローカル人財育成
生産機種は 400 機種を超え、ﾛｯﾄｻｲｽﾞは 20～400
台と典型的な多品種少量型の生産形態であった。そ
こで、強制駆動ｺﾝﾍﾞｱの長ﾗｲﾝから手送りの短・多ﾗｲ
ﾝ化を実施し、室内機ﾗｲﾝを 1→4 本、室外機ﾗｲﾝを 2
→5 本に分割・増強し、筐体を基準とする製品群毎の
PQ 分析を実施し、機種間の工数差がﾐﾆﾏﾑになるよ
う各ﾗｲﾝの生産機種の再設定を行った。さらに、徹底
した間締めと工程集約によるｺﾝﾊﾟｸﾄ化、部品/完成
品動線の最短化を図った(図 4)。 ﾗｲﾝ分割後は組立
ﾗｲﾝへの部品供給単位（ﾛｯﾄｻｲｽﾞ）の統一化と工程間
仕掛り量の規定化を行いﾏｰｼｬﾘﾝｸﾞﾏﾝの省人、部品
shop との同期化を図ると共に、ﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｽ分析、M-M
分析、動作分析によるﾎﾞﾄﾙﾈｯｸ工程の改善活動を
日々積み重ね 30%の生産性向上を達成した。(図 5)
図 4 工場レイアウト(改善後)
図 5 一人当たり生産台数推移
3．3 ローカル人財育成の取組み
これまで述べてきた生産性改善活動を通じ、OJT を
中心にﾛｰｶﾙ人財育成を並行して進めてきた。しかし、
1 年目は筆者の間違った認識“日本の常識=ﾀｲの常
識”により完全に失敗、ほとんど改善できなかった。現
場責任者(部課長ｸﾗｽ)に問題点や課題を指摘したり、
具体的な改善ｱｲﾃﾞｱやﾋﾝﾄを与えれば改善は進むも
のと考えていた。しかし、現場責任者は、指示に対し
Yes と答えながらも、改善は自分の仕事ではないと考
えていた。また、改善⇒省人⇒残された作業者に労
働強化を強いる、という改善に対する誤った認識を抱
いていることもわかった。改善に対する正しい認識と、
改善ﾏｲﾝﾄﾞ醸成によるﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟ活動の重要性を痛感
した 1 年であった。
そこで翌年から①KAIZEN 課の新設、②IE 基礎教
育の実施、③SGA（Small Group Activities）単位での改善
発表会の毎月開催と報奨金制度の 3 つの施策を展
開した。KAIZEN 課は現場の主任・作業長ｸﾗｽを中心
に 6 名で構成、まず現状の課題認識と筆者が描いた
ｸﾞﾗﾝﾄﾞﾃﾞｻﾞｲﾝに基づき、5S と 3 区分管理を徹底して
実施した。並行して、日本から講師を招き、7 つのﾑﾀﾞ
や JIT、B 値/F 値（*2）、ﾗｲﾝﾊﾞﾗﾝｼﾝｸﾞなど IE 基礎教
育を定期的に開催し、現場演習では筆者が考える優
先課題をｹｰｽｽﾀﾃﾞｨとし、改善の動機づけを行うと共
に、それを KAIZEN 課がﾘｰﾄﾞ/ｻﾎﾟｰﾄするというﾛｰｶﾙ
ｽﾀｯﾌ自らが考え、改善を実践する体制を構築した。
またこれらの成果を社長、副社長他経営幹部の前で
発表し(図 6)、その場で採点、優秀ﾁｰﾑには報奨金を
支給するようにした。この結果、ﾁｰﾑが一体となり、競
争意識を持って改善に取り組む環境づくりも整った。
図 6 改善発表会
2 年目から実施したこれらの施策(動機づけ→自ら
考え実践→ｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞ支給)により、3 年目には改善
活動が定着し始めた。時を同じくして、タイ現法にお
ける東芝ｸﾞﾙｰﾌﾟ主催の IE 人財育成教育がｽﾀｰﾄ、当
社工場を演習の場に供出することで、改善に対する
当社ｷｰﾏﾝの理解が深まると同時に多くのﾀｲ東芝ｸﾞﾙ
ｰﾌﾟのﾛｰｶﾙｽﾀｯﾌに現場を見てもらうことで、改善に
対するﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝも高まり、改善活動が更に加速する
という好循環が生まれた。
これら一連の取組みが、結果的に生産性向上 30%
という高い目標を達成できた大きな一因と考える。海
外ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝの難しさを痛感すると共に、教育の重要
性を再認識した 5 年間の駐在経験であった。
4． 今後の拠点展開における課題
海外売上高のさらなる増大に向け、“海外ﾛｰｶﾙの
IE 人財育成と組織化”が当社の課題である。人件費
の高騰や生産年齢人口の減少、高学歴化により、当
社のような労働集約型ﾓﾉづくり企業では直接員の確
保が難しくなり、自働化推進は必至である。このとき、
適正に投資を抑制するためには、IE を基軸としたモノ
づくりを具現化する自働化推進が肝要である。また、
生産の海外ｼﾌﾄを進める日本人ｽﾀｯﾌを潤沢に集め
ることは、今後困難になることが予想され、IE の知識と
改善ｽｷﾙを身に付けたﾛｰｶﾙ人財による自律的ﾑﾀﾞ排
活動の実践が必要不可欠である。
2015 年 3 月、タイ社初の IE ｲﾝｽﾄﾗｸﾀｰ（東芝ｸﾞﾙｰﾌﾟ
認定）が誕生し、組織化に向けた新たな第一歩を踏
み出した。今後はタイ社だけでなく中国拠点の人財
育成にも注力していく。
*1:B 値=バッファ値：作業工程数に対するライン上に投入されている仕
掛り台数の余裕度を表わす指数（限りなく、１に近づけるようにする）
*2：F 値=フロー値：平均的な製作時間が、実際の加工時間の何倍に
相当するかを表わす指標
以上、東芝独自の指標