倒産会社の建て直し

倒産会社の建て直し
国際戦略の予想外の展開
山本淳二
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ブリヂストンの海外進出
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１９６４年ーシンガポール工場操業開始。
１９６８年ータイ工場操業開始。
１９６９年ー台湾合弁技術契約。
１９７５年ーインドネシア工場操業開始。
１９７６年ーイラン工場操業開始。
１９８１年ー豪州工場操業開始。
１９８２年ー台湾新竹工場操業開始。
2
ブリヂストンの北米進出の歴史
† １９７０年代初頭より西海岸を中心に販売活動、
販売会社設立。
† １９７０年代後半より東海岸へ進出、
支店設立。
† １９８２年Firestone La Vergne工場買収、トラッ
ク用タイヤの生産開始。
† １９８８年Firestone本体買収。
3
Firestone タイヤ 工場買収
† １９８１年２月：M & A コンサルタントを通じてテネ
シー州La Vergne工場買収の打診。
† １９８１年５月∼８月ブリヂストン調査団派遣。
† １９８１年９月Firestone-Nevin社長と家入社長
の会談。
† １９８１年１０月買収に合意。
† １９８１年１２月役員・主要技術陣駐在。
† １９８２年ブリヂストンUSA製造会社発足。
4
Bridgestone USA製造会社概要-1† 人事・組織：
„ トップ役員・部門責任者は全員日本人。
„ 工場長・各部門部長／課長は全てアメリカ人。（ほ
ぼ全員もとファイアストン）
„ アメリカ人部長／課長全員に日本人アドバイサー。
„ ピーク時：駐在員５７人
応援者８７人
計１４４人
5
Bridgestone USA製造会社概要 -2† 工場の規模：
„ 生産量： † １９８２年；日産８００本（トラックタイヤのみ）。
† １９９２年；
„ トラック-日産５，０００本
„ 乗用車-日産１０，０００本
„ 人員：
† １９８２年；工場現業８００人
† １９９２年；工場現業１，８００人
6
Firestone との接触
† La Vergne 工場でFSタイヤ生産供給。
† FS-BSで販売ー生産定期会議。
† Mr.Nevin と家入社長の定期ミーティング。
† １９８５年以降関係強化の動き。
† １９８６年頃よりFS−オーツの関係冷え込み。
7
世界のタイヤ産業
† BS-Mi-GYの３大メーカーで世界の７５％のシェ
アー。
† 年間成長率２∼３％。
† タイヤ品質要求ー２極分化；
„ High Performanceーー高級車両の増加。
„ Mileage Tireーー走行距離のみの要求。
† 技術の陳腐化ー生産技術・材料応用技術。
„ Miが1歩先行、BS追従、GY2歩遅れ。
8
Billions
タイヤ３大メーカーの競争
$13
$12
GY
$11
$10
BS
Mi
GY
$9
Mi
$8
$7
$6
BS
$5
$4
'87
'88
'89
'90
9
Firestone 買収−１−
† ´８７年１０月；極秘裏にNevinー家入会談。
† 同１２月；FSの生産部門買収、販売提携の基本合
意。
† ´８８年１月；BS内に極秘Firestone Project 発
足。
† 同 ２月；イタリア・ピレリー社によるFSーTOB：
＄４６／Share 10
Firestone買収−２−
† ´８８年３月；BSによるカウンターTOB: ＄８６／Share。
† 同 ４月２５日；FS臨時株主総会に於いてBS提
案承諾可決（全会一致）。
† 同 ４月２６日；BS技術陣７人による技術セン
ター、工場の視察始まる。
† 同 ５月４日；BS-FS買収調印。
11
Bridgestone-Firestone Inc.の発足
† １９８８年５月The Firestone Tire ＆Rubber
CompanyをBSが引継ぐ形で業務開始。
† John Nevin氏は退任、後任にGeorge Aucott
氏を昇格させ、日本人２名を執行副社長に任命。
† 各部門長に日本人のアシスタントを付け、すべて
の決定は“Joint Sign”とする。
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Firestoneのグローバル体制−１−
† タイヤ生産工場：
„ 北米：USAー４工場、Canadaー１工場。
„ 中・南米：メキシコー２工場、ブラジル、べネズエラ、アルゼ
ンチンー各１工場。
„ ヨーロッパ：スペインー３工場、フランス、イタリア、ポルトガ
ルー各１工場。
„ アフリカ：南アー３工場、ケニアー１工場。
„ 其の他：ニュージーランド、フィリピンー各１工場
タイヤ工場計２１
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Firestoneのグローバル体制−２−
† 非タイヤ部門生産施設：
„ タイヤ材料；
† 合成ゴム工場：USAー３工場。
† 合成繊維工場：USAー２工場、カナダ、スペイン、アルゼン
チン、ブラジルー各１工場。
† 天然ゴム園：リベリアー１。 計１０工場
„ 自動車関連ゴム製品；
† エアースプリング工場：USA、ブラジルー各１工場。
† 其の他：USA, スペイン、フィリピン、ケニヤ、ニュージーラ
ンドー各１工場 計７工場
„ 其の他；屋根材工場：USA-1工場
非タイヤ工場合計１８工場
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Firestone グローバル体制−３−
† 技術センター・研究開発施設；
„ タイヤ技術センター：
† USA-アクロン
† ヨーロッパ−ローマ
„ 研究開発（材料研究、基礎技術開発）：
† USA-アクロン
„ タイヤテストコース：
† テキサス
† オハイオ
† ローマ
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Firestoneの北米販売実績
（１９８９）
† 新車用：11百万本(35%)、３億ドル(2０%)；
„ Ford-40%
„ 日系(日産、マツダ）‐40%
„ GM系-10%
„ 其の他-10%
† 取替用：20百万本(65%),１２億ドル(８０%)；
„ 直営タイヤショップ：１，５００店。
„ 系列ディラータイヤショップ：１０００店。
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GMの離反
† Firestone買収直後、GMが納入停止の通告。
† 年間３∼５百万本の減産、１億ドル以上の売り上
げ減少。
† カナダ工場１工場分の余剰生産能力。
† 工場閉鎖・大量人員整理・拡販努力の必要性。
† GMの離反が積年の組織肥大化から来る高い固
定費を一気に直撃、瞬く間に赤字転落。
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新生Firestone の大リストラ−１−
†
†
†
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†
†
数１０年来の肥大組織。
GMショック。
一日２億円の大赤字−−１９８９，９０。
米国景気の低迷。
自動車Big３の沈下。
Firestone タイヤの品質イメージ。
† 前経営陣による不均衡な大なたの後遺症。
ーーー等により、大リストラが必要！！
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新生Firestoneの大リストラ−２−
† 人員整理；
„ 本社部門（経理・総務・技術・研究開発）の人員削
減：２，８００人から１，６００人。
„ 直営タイヤショップの統廃合：５，０００人から４，０
００人。
„ 関連事業部門の統廃合：３，５００から３，０００人。
„ 其の他の人員整理、３００人
計３，０００人の人員削減
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新生Firestoneの大リストラ−３−
† 不要不急施設・設備の売却；
„ 旧工場、倉庫の跡地、遊休建物の売却。
„ 社有ジェット２機と専用ハンガーの売却。
„ 高級ゴルフ会員券、其の他のメンバーシップの売
却。
„ シカゴ本社移転、ビルのサブリース。
„ アクロン本社ビルの５０％閉鎖。
„ 其の他。
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新生Firestoneの大リストラ−４−
† 工場関連リストラ；
„ 工場閉鎖はしなかった。
„ 人員削減は販売計画・生産計画を基礎に慎重且
つ臨機応変行った。
„ 米国の制度を有効活用、一時帰休制度（部分レイ
オフ）を最大限活用。
„ 工場生産の効率極大化を図る為、生産能力管理
を引き締め、余剰生産設備の“封印”を行い、人員
の極小化を図った。
„ 労働組合に対し、労働条件の改定を求めた。
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新生Firestone の大リストラ−５−
† 本社移転−−−１９９１年
„
„
„
„
タイヤの中心アクロン＝GYの牙城。
テネシー州はLa Verne工場以来のプロブリヂストン。
移転＝人員削減。
新規巻き直し。
† 本社移転の効果：
„ エンジニアリング部門１７５人の内、ナッシュビル転勤に同
意した者、４７人―――７５％削減。
„ ただし、残って欲しい人はそのうち約２０人。
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新生Bridgestone/FirestoneーBFS
−１−
ナッシュビルはBridgestone USAの本社。
ナッシュビルは町を挙げての歓迎。
アクロンは大量の職を失い、政治問題。
本社機能約１，２００人を５００人まで減量し、社名
もBridgestone/Firestone Inc.（BFS)と
改め、再スタート。
† 旧BSの生産工場、La Vergne工場、Warren工
場、もBFSの参加に入り、名実共に北米の事業
が一本化。
†
†
†
†
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新生Bridgestone/Firestone−２−
† 大リストラと本社移転費用合計３億ドルに昇り、翌
１９９２年は未だ１億５千万ドル近い赤字を計上。
† ´９２年の１０月頃から単月黒字の月が出始め、
何とかトンネルの出口が見え始める。
† １９９３年リストラ費用を除くと収支トントンまで回
復。
24
新生Bridgestone/Firestone−３−
† BFS業績回復
„ １９９２年の米国政権交代は米国経済、一般市況
の活況を呼び、自動車の生産台数、トラックの走
行距離共に大幅な伸びを見せた。
„ リストラの終わったBFSは他の２大メーカーに先駆
けてこの昇り景気に乗る事が出来た。
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３大タイヤメーカーの売上推移
Billions
BS
Mi
GY
$20
$18
BS
$16
MI
$14
$12
$10
GY
$8
$6
$4
'87
'88
'89
'90
'91
'92
'93
'94
'95
'96
'97
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新生Bridgestone/Firestone−５−
† BFSとして積み残していた“組合問題”に手を打つべ
く、１９９４年の労働協約改訂に厳しい会社側案を提
出。
„ １２時間交代制（４−３制）の導入。
„ 時間管理（始業・終業。休憩時間等）の管理強化条項の採
用。
„ 苦情処理（差別待遇・労働協約遵守等）の簡素化条項。
„ 多能工化への試行。
„ 医療費・Fringe Benefitの会社負担軽減。
„ 時給のインフレスライドから生産性スライド制へ。
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新生Bridgestone/Firestone−６−
† この会社側提案はアメリカ産業界では全く新しい物ではないが組
合は最後の砦として受入れる事の出来ない提案。
† 組合と真っ向からぶつかる形で、１９９４年７月、対象３タイヤ工場、
其の他３箇所でストに突入。
† ストライキ中の操業維持の為の臨時工、社内非組合員で約５０％
の操業確保。
† 翌１９９５年５月まで約２７０日の長期ストライキは、長期戦に経済
的に耐えられなくなったスト破りの組合員が増える事で終結。
† 会社側の提案はほぼ全面採用される事と為った。
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新生Bridgestone/Firestone−４−
† この景気回復の中で、FordはSUVを始めとする
新車の販売で´９３~´９８年は売上げではGMに
負けていたものの、利益では米国１位の座に座り
続ける。
† この中でFordのSUV-Explorerはヒット商品で、
Fordの儲け頭。
† BFSの売上げもExplorerだけで年間約１５０億
円。
† ＢＦＳは順調に世界の＃１を走り続ける。
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Bridgestone/Firestoneの最盛期
† その最盛期に陰りを見せたのは１９９６年の
ヒューストンに於けるFord Explorerの横転
事故でした。
† その後、Fordとの決定的な反目の元にもなっ
たこのリコール事件を当時は誰一人BFSの命
取りになるとは思っていなかった。
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