Comments
Description
Transcript
日本にイノベーションを起こそう
遠隔授業「ビジネスを学ぼう」最終回 日本にイノベーションを起こそう ２０１１年７月２６日 九州大学カルフォルニアオフィス所長 松尾正人 Why Innovation is Important? イノベーションはなぜ重要か イノベーションとは何か? 新しいアイデアを創出し、それを社会的・経 済的価値へと変換するプロセス 技術だけではない 毎日の生活の中でもイノベーションは必要 問題解決のために「変化」を起こすこと 変化できないものは滅びる 会社寿命３０年説 セコイヤの森の生き残り条件 str e D No No , n uctio wth o r G 日本ではイノベーションが停滞 日本の生き残りのためにどうしても イノベーションが必要 Sequoia National Park 1 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 !! 2 Companies Never Grows without Innovation 企業はイノベーションがないと成長しない 「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クリステンセン （200１、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Why Toray Can Continues to Grow? 東レ：１９２６年創業以来の発展 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Why Zeon Grew Suddenly From 1993? 日本ゼオン㈱連結業績推移 利益(億円) 売上高(億円) 350 3,500 300 3,000 250 2,500 200 150 2,000 100 1,500 経常利益 売上高 50 1,000 -100 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 3 2 1 0 9 8 4 ' '0 05 6予 想 '0 '0 '0 '0 '0 '9 7 6 5 4 3 -50 '9 '9 '9 '9 '9 '9 1 0 9 8 2 '9 '9 '9 '8 6 5 4 3 2 1 7 '8 '8 '8 '8 '8 '8 '8 '8 '8 0 0 500 0 5 What Are Zeon’s Businesses? 日本の中堅化学企業 特殊合成ゴムと特殊化学品・プラスチックス Naphtha Ethylene（C2) Propylene(C3) C4 Fraction Retreated from PVC BD Butadiene 19ｹ国 47プラント 用 途 タイヤ 自動車ゴム部品 Synthetic Rubbers №1 IPM Isoprene 合併浄化槽 住宅設備部材 Di-cyclo-Pentadiene Cyclo-Olefin Polymers レンズ 液晶ＴＶ導光板・拡散板 光学フィルム №1 ﾌﾞﾁﾝ-2 Flavor & Frangances High-boil Monomers DCPD Butyn-2 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 香水・食品添加剤 №1 スペシャリティ 高機能材料事業 RIM H B 大型 成型 ＧＰＩ C5 Fraction Petroleum Resins トラフィックペイント 粘着剤 塗料 インキ 事 業 エラストマー素材事業 ＧＰＢ Crude OIL Naphtha 7 Innovation Overviews イノベーション概論 １．持続的イノベーションと破壊的イノベーション Sustaining Innovation and Destructive Innovation －クレイトン・クリステンセンの理論 Clayton Christensen’s Theory 「イノベーションのジレンマ」 Innovation’s Dilemma ２．オープンイノベーションとは? What is Open Innovation? ３．マイクロイノベーションとは? What is Micro-Innovation? 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Sustaining Innovation and Destructive Innovation －クレイトン・クリステンセンの理論ー 「イノベーションのジレンマ」 • Sustaining Innovation 持続的イノベーション – 既存製品を新技術で性能向 上する – 主要市場のメインの顧客が従 来の評価法で評価してくれる – 個々の業界の技術的進歩は ほとんどが持続的 – 性能は長期にわたって向上す るが、市場のニーズを上回る ことがある 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 • Destructive Innovation 破壊的イノベーション – 従来と全く異なる価値基準を 市場にもたらす – 「主流から外れた」少数の新 ユーザーに評価される – 一般に低価格、シンプル、小 型、使い勝手が良い 9 Sustaining Innovation 持続的イノベーション 「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クリステンセン （200１、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 10 Two Types in Destructive Innovation 破壊的イノベーションには２つのタイプがある • Low-end Type – ニーズを過度に満たさ れた顧客を攻略 – 収益性が最も低い – 新市場を生み出さない – 安ければ性能が低くて も喜んで受入れる顧客 層がいる 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 • New Market Type – 従来と別の次元に新し いバリューを作り出す – 無消費顧客を対象 これまで全くやっていないか、 高い料金を払って専門家に やってもらっている 11 Destructive Innovation (1) Low-end Type モジュール化が進む 「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クリステンセン （１９９７、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 12 Destructive Innovation (2) New Market Type バリューチェーン（１） バリューチェーン（２） 「イノベーションへの解」 クレイトン・クリステンセン （２００３、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 13 Case Study: Hard Disks-1 ハードディスクの構造 １９５３年最初のＩＢＭ開発の ハードディスク、 ２４インチ、５０枚、５MB ＩＢＭ Ａｌｍａｄｅｎ研究所 九大ＱＲＥＰ２００８ ＩＢＭ Ａｌｍａｄｅｎ研究所訪問 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 14 Case Study: Hard Disks-2 ハードディスクの持続的イノベーション 「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クリステンセン （１９９７、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 15 Case Study: Hard Disks-3 ハードディスクの破壊的イノベーション メインフレーム用 ミニコン用 ＰＣ用 デスクトップ用 １．８インチ Flash Memory ラップトップ用 「イノベーションのジレンマ」 クレイトン・クリステン セン （１９９７、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 16 Case Study: Sony’s Destructive Innovation ソニーの破壊的イノベーション • １９５０年代 初期のトランジスターは電気製品に必要な電力を処理で きなかった。大企業は無視。しかしソニーはそれを使って１９８２年まで に１２の破壊的新事業開発。これで真空管は消滅した。 – １９５０ ゲルマニウムトランジスターを利用した補聴器 – １９５５ トランジスターラジオ： 低電力、耐久性、携帯性、音質悪い：主流市場でなく無消費型顧客 – １９５９ 白黒TV： 狭いアパート暮らしの人、無消費型顧客 – １９７９ ウォークマン – １９８１ ３．５インチフロッピーディスク ソニーにもその後の破壊的イノベーションがない、持続的ばかり ゲームのPowerStationは後発 「バイオ」コンピューターも後発 すべての製品でハイエンドに上りつめ成長の余地がない 「イノベーションへの解」 クレイトン・クリステンセン （２００３、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 17 Vacuum Tube and Transistor 真空管とトランジスター 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 「イノベーションへの解」 クレイトン・クリステンセン （２００３、翔泳社） 18 Case Study: Angioplasty Heart Surgery Angioplasty Bypass surgery ガイドワイヤー挿入 バルーンカテーテ ル挿入 ステントの設置 バルーン膨張 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 19 Case Study: Angioplasty Heart Surgery • • • • • • • １９８０年代初頭、バルーンカテーテルで血管を広げる技術の開発 最初は効果が低く、再狭窄率が高いので心臓外科医はこれを無視、内 科医が行った 心臓病患者で外科手術を受けられるのは高死亡率の患者のみ、多くの 無消費顧客がいた 軽症患者は治療を受けないよりもまし と受け取ったため画期的新市場が出現 市場はステントの発明やその後の 薬液放出ステントの発明で急成長 １９９６年ついに外科手術を追い抜く やっと外科医が脅威と感じ始めたが 市場は内科医のものとなった 「イノベーションへの解」 クレイトン・クリステンセン （２００３、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 20 Case Study: Copy Machines • １９７０年代、ゼロックスの全盛時代、ＩＢＭとコダックは ゼロックス打倒に奮戦したが不成功 持続的技術開発ではゼロックスがはるかに上であった • １９８０年代初頭までは、コピーは会社のコピーセンタ ーで技師に頼んで行った（そこに無消費顧客がいた） • キャノンとリコーが卓上コピー機を開発、安価で使いや すいが速度遅く解像度低いので、ゼロックスは無視 • 無消費顧客が飛びついた • 急速に改良されゼロックスの市場を奪ってしまった 「イノベーションへの解」 クレイトン・クリステンセン （２００３、翔泳社） 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 21 Summary of Innovation’s Dilemma • 持続的イノベーションでは必ず既存が勝つ • 破壊的イノベーションでは参入企業が勝つことが多い • 既存企業は構造上破壊的イノベーションに対応できない – 市場調査しても何もわからない – 既存顧客に聞いても「必要ない」という – 性能が悪い物、市場が見えないものに多額の投資はできない • 破壊的イノベーションにはローエンド型と新市場型がある – ローエンド型では既存企業は儲けるビジネスモデルが作れない – 新市場型は新しいバリューチェーンの中の無消費顧客を対象にする • 歴史上最も収益性の高いものは破壊的イノベーションから始る • 破壊的技術を取り込むには小規模、独立の組織に任せる 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Open Innovation By Henry Chesbrough 社内外のイノベーション要素を最適に組み合わせるー不確実性を最小化 最先端の進歩を柔軟に取り入れるー時間を最短化し成果を最大にする 自社の未利用技術を外部に出し、全体のイノベーション効果を最大にする 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 23 シリコンバレーで何が起こったのか？ What Has Happened in Silicon Valley? An Innovation’s Capital シリコンバレーとは世界で最もイノベーショ ンを起こしてきた地域である 我々の生活に大きな影響をもたらした 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Silicon Valley UC Berkeley Oracle Stanford University Google Apple 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Cisco Systems CA Office Innovation’s Capital, Silicon Valley Google Stanford University Apple Steve Jobs Sergey Brin, Larry Page Oracle 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 “Kleiner, Parkins, Caufield & Byers” 25 Progressive Cycle of Silicon Valley (1950-2010 and beyond) 04 Facebook 07 Twitter 98 Google 67 National Semicon. 68 Intel 69 AMD 39 Hewlett Packard 51 Stanford Ind. Park 55 Shockley Research 57 Fairchild Military, Defense 1950 1960 1970 Personal Computer Internet 94 Netscape 95 Yahoo, Amazon e-Bay SNS Cloud Computing Clean Tech 82 Sun Micro, Compac, Silicon Graphics Integrated 84 Cisco, Dell Circuits 85 AOL 75 Microsoft 76 Apple 77 Oracle 1980 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 1990 2000 2010 New Innovations in Silicon Valley (1) Electric Cars‐Tesla Motors Tesla Motors Tesla Roadstar TESLA MOTORS Founded: 2003 Headquarters: Palo Alto, CA Employees: 800+ Toyota bought $50 million of Tesla’s common stock . Tesla and Toyota agreed to develop an electric power train system for the RAV4 for $60 million. 0‐60 mph 3.9 sec, 244 mph 2x more efficient than Prius Tesla Sedan Eron Musk Toyota/GM’s Plant now Tesla’s Plant PayPal, Electric cars, Space exploration, and Solar power 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Tesla obtained low interest loan of $465 from US-DOE. 27 New Innovations in Silicon Valley (2) Electric Charging Systems-Better Place “How do you make the world a better place by 2020?” Shai Agassi Founded 2007 Funding A-series $200 Million B-series $350 million Israel became the first country—and The Renault-Nissan Alliance the first carmaker— to embrace the Better Place model of building open network infrastructure. Denmark, Australia, California, Hawaii and Japan have followed the suit. First demonstration was withTokyo Taxi Trial in Japan in August, 2010. 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 New Innovations in Silicon Valley (3) Solar Thermal Generation Solar Two Plant, Barstow, CA 九州大学UIプロジェクト Acciona Co. Nevada Solar One Plant Kyudai Taro,2007 New Innovation in Silicon Valley (4) Bio Fuel-Aurora Algae • Algae captures CO2 and sunlight: convert it into O2 and biomass. • Up to 300 times more oil per acre and 70-100 times more productive than conventional crops, such as palms and soybean. Harvesting cycle of 1–10 days • Process is C-mitigating and non-competitive with agriculture • The system is extremely efficient in terms of land usage, uses salt water in its ponds and can be built on arid land 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 31 New Innovation in Silicon Valley (5) Facebook と Twitter Twitter HQ in San Francisco Facebook HQ in Palo Alto Mark Elliot Zuckerberg Kyudai Taro,2007 九州大学UIプロジェクト 日本代表 近藤正晃 Why Innovation Occurs in Silicon Valley? Many Cultural and Custom Issues ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Silicon Valley 起業しやすいインフラがある ¾ 人材やアイデアを供給する優れた大 ¾ 学がある 強力なＶＣがある ¾ ¾ 起業や転職は冒険ではない ¾ 失敗は重要な経験と見られる ¾ オープンな雰囲気、自由な発想 多様性を許す環境 ¾ 自発的な行動を奨励する ¾ ¾ 変人を大事にする ¾ 多くの人とのネットワークを作る ¾ 新しいことをやるのが当たり前 ¾ 優れた人を褒める 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Japan 起業インフラは不足 優れた大学はあるがイノベーティブ か? ＶＣは強力ではない 起業や転職はかなり冒険 失敗すると人生の終わり かなり閉鎖的 画一的、人と違うことはやりにくい 自分からは行動しない 変人は疎外される ネットワークは自分の組織の中だけ 新しいことはやりにくい あまり人は褒めない 32 How About Innovations in Japan? 日本のイノベーションはどうか • Japan Was a Country of Innovation Until 1980’s – ６０年代： ソニーのトランジスター、ホンダのオートバイ、トヨタ・ 日産の自動車、 京セラのセラミックス、まぶちのモーター、ヤ マハのエレクトーン – ７０年代： セイコーのデジタル時計 – ８０年代： キャノンのコピー機 などは破壊的イノベーション、日本経済の発展の原動力 • However, the Innovation was Not to Make 0 to 1 • No Innovation After 1980’s!! 他社の破壊技術を使って日本企業は成長を遂げた Especially Bad in Electric Industries 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 33 Poor Performances of Electric Industries （１０％ of GDP） 主要電気会社のSales（兆円）／Net Profit（億円） 2007 2008 2009 2010 Hitachi 10.2/400 11.2/530 10.0/-7950 9.0/-843 Toshiba 7.1/1374 7.6/1274 6.6/-3436 6.4/-1974 Fujitsu 5.3/481 4.7/-1123 4.7/930 4.5/550 ＮＥＣ 4.6/227 4.2/-2966 3.5/114 3.3/150 内弁慶ビジネス（海外ビジネスをマネージする人材不足 国内市場は値段が高くサイズもあるので国内優先 海外は事業リスク大、マネージしにくい（海外シェア１０％） モジュール化技術 ｖｓ すり合わせ技術 新しいイノベーション（変革）を起こす力が弱くなった 新しいことを始めるインセンティブがなくなっている 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Share Declines of Japanese Products 35 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Some Products Kept High Share, Why? 36 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 How to Promote Innovation in Japan? 日本にイノベーションを起こすには どうしたらよいか？ １．日本でもっとベンチャー企業を育成し大事にしよう – アメリカのイノベーションはベンチャー企業が担っている ２．大企業内の新事業開発を促進しよう 校条浩（日経２０１０・１・１４） – 大企業はベンチャーコミュニティと積極交流すべき • 新事業の斥候隊として活用 • 自らの事業自体を変革する核として活用 – 大企業はもっとグローバル人材を活用すべき • アジアの繁栄は米国からＵ－ターンした人材けん引している – 大企業の次世代経営者を選別する基準を見直すべき • 異質なベンチャーを既存事業とつないで共創できる経営者 ３．日本の文化の一部を変えねばならない ４．マイクロリーダーシップー：海部美知著「パラダイス鎖国」 37 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 Why Innovation Occurs in Silicon Valley? ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ シリコンバレーでなぜイノベーションが起こったのか 日本との比較 Japan Silicon Valley 起業しやすいインフラがある ¾ 起業インフラは不足 人材やアイデアを供給する優れた大 ¾ 優れた大学はあるがイノベーティブ 学がある か? 強力なＶＣがある ¾ ＶＣは強力ではない ¾ 起業や転職はかなり冒険 起業や転職は冒険ではない ¾ 失敗すると人生の終わり 失敗は重要な経験と見られる ¾ かなり閉鎖的 オープンな雰囲気、自由な発想 多様性を許す環境 ¾ 画一的、人と違うことはやりにくい 自発的な行動を奨励する ¾ 自分からは行動しない ¾ 変人は疎外される 変人を大事にする ¾ ネットワークは自分の組織の中だけ 多くの人とのネットワークを作る ¾ 新しいことはやりにくい 新しいことをやるのが当たり前 38 ¾ あまり人は褒めない 優れた人を褒める 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 このような環境の中で今、 あなたが出来ることは何か ¾ 英語（英語を話す、英語を書く）を勉強する ¾ 専門は深く、加えて幅の広い能力を身につける ¾ 自分が好きで得意なことを見つけてそれを磨く ¾ 自分の身の回りでイノベーション（変化）を起こす ¾ 自分の組織の中でのイノベーションを考える マイクロイノベーションの勧め 39 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 マイクロイノベーションの勧め 日本を変えることは出来ないが、 しかし、あなたは自分を変えることが出来る!! たとえば、 ¾ 少し日本の文化を変える 友達が失敗しても「次に成功するさ」と励ます 変った人とできるだけ友達になる 良いことをした人をはっきり褒める ユニークなアイデアを出す人を支援する ¾ 自分の組織外の人とのネットワークを作る（オープンな付き合い） ¾ 身の回りで何かクリエーティブなことをやる 40 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 最後にもう一度、なぜこの授業を企画したか • 会社の各部署の役割や考え方を学ぶ 研究、生産、マーケティング、人事、広報、経理・財務 ９０％が会社に入るのに大学ではビジネスを教えていない 特に技術者へのビジネス教育が不足 • ビジネス感覚やキャリア志向を学ぶ お金をもうけるアイデア（ビジネスモデル）とは何か 自分の得意分野を磨くキャリア志向の重要性 • 起業やベンチャーキャピタルのことを学ぶ • 会社に限らず、もっと自分で考えて行動することを学ぶ • 何か新しいことを始めうる（イノベーティブな）人間になる 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007 41 42 最終レポート課題 １５回の授業全体を通してのあなたの感想 率直な意見を書いてください １．ベスト３の講師を選んでその理由を書いてください。 ２．この授業の狙いである 「自分で考えるきっかけを作る」、 「新しいことにチャレンジする」、 は達成できたか ３．後輩のために、この授業内容に付け加えたいことは何か ４．その他感想 九州大学UIプロジェクト Kyudai Taro,2007