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強い情報システム部門に変革する！
強い情報システム部門に変革する！ アビームコンサルティング株式会社 プリンシパル 原 市郎 2009年7月16日 １．情報システム部門の現状 ２．強い情報システム部門とは？ ３．強い情報システム部門へ変革する！ 2 © NEC Corporation 2009 １．情報システム部門の現状 ２．強い情報システム部門とは？ ３．強い情報システム部門へ変革する！ 3 © NEC Corporation 2009 情報システム部門の状況 内外からの様々な強いプレッシャーで情報システム部門が弱体化 事業拡大への追随 ビジネス継続性維持 業務プロセス改善 TCO削減 内部統制強化 会社からのプレッシャー 情報システム部門 マーケットからのプレッシャー 仮想化 SaaS ｸﾗｳﾄﾞｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞ 4 © NEC Corporation 2009 SOA化 グリーンIT 一過性のコスト削減を実施・・・、その結果は？？？ 一過性のコスト削減ではなく、企業価値向上につなげる投資を継続実行できる強 い情報システム部門を目指す 目指したい姿 現在の状況 ・新規・改修費をカットせざる得ない状況 ・競争力強化・効率化等につながる投資 が思うように行えない 本当に必要 な案件 新規・改修費 新規・改修費 システム予算 既存システム 維持費用 既存システム 維持費用 整理可能な費用 一過性のコスト削減策が情報 システム部門＆会社を弱体化 5 © NEC Corporation 2009 調整可能な案件 の調整 調整可能案件 システム予算 削減を余儀 なくされて いる部分 ・整理可能な保守運用費用をカット ・有効な投資・費用の効果最大化が行なえる 整理可能な 費用のカット 一過性でなく、恒久的な対策を！ ITコストは結果の現象。根本的なITマネジメント、IT戦略、事業戦略までをトータル に変革することが重要 中期的視点 長期的視点 戦略 IT 戦 略 ＩＴマネジメント 一般的な経営の流れ 事業 組織・要員 投資コスト ITプロセス システム 6 全社方針策定 IT方針策定 中長期計画 IT中長期計画 KPI作成 ITのKPI作成 © NEC Corporation 2009 IT構成要素を活用した 経営への貢献の最大化 短期的視点 IT構成要素 保守運用 コスト 業務パフォーマンス １．情報システム部門の現状 ２．強い情報システム部門とは？ ３．強い情報システム部門へ変革する！ 7 © NEC Corporation 2009 情報システム部門における将来の方向性 企業の将来 ITの将来 強い組織とは？ ・変化対応力/スピード重視 ・サービスやニーズの多様化に対応 ・持たざる経営 ・より社会基盤に ・コモディティ化 ・更なる技術の発展 ・技術向上から活用重視へ ・経営や事業へ貢献 ・他部門への影響力 ・組織の継続的成長 ・メンバーのモチベーション これからの情報システム部門 ∼システムの作り手から、システムを使ったビジネスモデルの創出者へ∼ ・企業改革の推進 ・ビジネスモデルを創出 ・情報活用、価値創出の推進 ・社内のソリューションプロバイダー ・IT投資を最適化できる組織 8 © NEC Corporation 2009 組織・要員 ITプロセス システム 強い情報システム部門とは？ 今後情報システム部門は、「頭脳」と「マネジメント」へと重点化/シフト ITの役割と重点化／シフトのイメージ 情報システム部門の新しい主要な役割 変革立案 ビジネス戦略の実行を支 えるためのIT活用やBPR 等の実現 ビジネスインフラ提供 いわゆるシステム構築と 運用・維持管理など 9 © NEC Corporation 2009 （アウトソース部分） ＩＴ戦略立案 ビジネスモデリング プロジェクトマネジメント ビジネスエンハンスメント ＩＴ活用推進 ＩＴマネジメント 変革実行 （自己対応部分） 基本的シフト方向 ビジネス戦略で如何にITを 後押しするか、またはITを その武器とするかの立案 組織・要員 ITプロセス システム 強い情報システム部門とは？ ビジネスへの直接貢献できる業務および管理責任としての業務（IT企画・活用、 およびIT統制・管理）が中心 個別案件 個別案件 個別案件 個別案件 個別案件 個別案件 IS企画評 IS企画評 IS導入 価 価 事業戦略策定 IS企画 IS企画 プロジェクトマネジメント プロジェクトマネジメント IS戦略策定 情報システム の活用 情報システム保 守 事業戦略評価 IS戦略評価 情報システムの運用 情報システム戦略実行マネジメント IT基盤構築・維持・管理 セキュリティ 資産管理 インソース領域 10 © NEC Corporation 2009 事業継続計画 パートナーリング パートナーリング コンプライアンス アウトソース領域 契約管理 人材育成 索引：経済産業省「UISSタスクフレーム」 組織・要員 ITプロセス システム 強い情報システム部門とは？ システムはIT資産を持たないクラウドモデルを中心とした仕組みに 持つべきIT資産はビジネスモデル・プロセスモデル、データモデル The Internet / Intranet SaaS利用 研究 開発 その他 ＥＲＰ 特有 サービス システム （ＳＡＰ） サービス サービス 連携 連携 SaaS サービス サービス連携 サービス連携 他社クラウド 統合運用 統合運用 開発・評価 開発・評価 ＩＴ共通基盤 ＩＴ共通基盤 サービス サービス インテグ インテグ レーション レーション プライベートクラウド（個別対応型） SaaS 他社クラウド 既存システム ＳａａＳ基盤サービス 11 © NEC Corporation 2009 SaaS パブリッククラウド（共同センタ/SaaS型） 社内基盤 強い情報システム部門へのステップ 向かうべき方向を固めた上で、段階的に進化していくことが必要 い 強 「 情 門 部 ム テ シス 報 」へ 最終モデル ：企業改革推進組織 改革推進のスペシャリスト集団 IT統制・管理のスペシャリスト集団 クラウドモデルの活用 次期モデル ：筋肉質でスリムな組織 持つべきものと持たざるもの 集約と分散 （CoEとEdge） ITマネジメント強化 × 一過性のコスト削減 現状 ： メタボリックなＩＴ資産とやせ過ぎ組織 維持保守に膨大なコスト IT投資ができず、事業貢献度が低い 12 © NEC Corporation 2009 強い情報システム部門になるためにまずやること！ 俊敏かつ変化対応力をつけるために「筋肉質でスリムな組織」になる そのためには・・・ 無駄を排除する。 余計なものは持たない。 １．持つべきものと持たざるもの 全体最適化するものを集約する。 ２．集約と分散 （CoEとEdge） スリムを維持するために的確な管理する。 ３．ITマネジメント強化 13 © NEC Corporation 2009 １．情報システム部門の現状 ２．強い情報システム部門とは？ ３．強い情報システム部門へ変革する！ 14 © NEC Corporation 2009 １．持つべきものと持たざるもの 「持たざる経営」 なぜ持たないのか？ 市場は変化する。お客様の好みは変わってゆく。 外部環境の変化に対応していかなければならない。 そのためにはなるべく資産を持たずに対応する必要性がある。 持っていると・・・ 変化に対応する機動力と弾力性がなくなってしまう。 *固定資産の場合においては維持・管理に追加のコストがかかる （税金も） *新しい事をやっていこうとした時に資産が足かせになる（廃棄コストなどがかかる） 多くの資産を持つと自己資本利益率が低くなり、投資家からの企業価値は低くなる。 社員を雇用することは約３億円の固定資産購入と同等。レイオフできない日本の 法制度を考慮するとリスクがある。 改革を行う場合は社員が改革の弊害となる場合が多い。（人は基本的に変化をいやがる。） ＊“企業は人“と言われるように継続性・安定性などを考慮すると絶対に必要。 特にコア業務領域は社外要員に頼るべきではない。 15 © NEC Corporation 2009 １．持つべきものと持たざるもの 今後の情報システム部門における持つべきかどうかの判断基準が重要 Ex: コアコンピタンス性（競争優位性のあるもの）、価値性（価値/成果重視のもの） など 持つべきもの 持たざるもの 組織・要員 •改革推進者 •ストラテジスト •ITプロデューサー •ＩＴアーキテクト など ITプロセス •IT戦略/計画 •ITを活用した企業改革推進 •IT企画/活用/評価 •IT統制/管理、効果推進 など システム •ビジネスプロセスモデル •独自アプリケーションモデル •データモデル など 16 © NEC Corporation 2009 組織・要員 ・開発要員 ・運用・保守要員 など （SE、プログラマ） 情報システム部門 組織・要員 ＩＴプロセス システム ITプロセス ・情報システム開発 ・情報システム運用・保守 ・ソーシング など システム ・汎用アプリケーションモデル ・汎用ソフト（OS/DB/MW・・） ・システム基盤 など １．持つべきものと持たざるもの 「持つべきものと持たざるもの」を適正化するための“３つのシフト” 持つべきもの 持たざるもの 組織・要員 •改革推進者 •ストラテジスト •ITプロデューサー •ＩＴアーキテクト など 人材（スキル） ITプロセスのシフト •IT戦略/計画 •ITを活用した企業改革推進 •IT企画/活用/評価 •IT統制/管理 など システム •ビジネスプロセスモデル •独自アプリケーションモデル •データモデル など 知的資産 へシフト 17 © NEC Corporation 2009 組織・要員 ・開発要員 ・運用・保守要員 など （SE、プログラマ） 情報システム部門 組織・要員 ＩＴプロセス システム ITプロセス ・情報システム開発 ・情報システム運用・保守 など アウトソース へシフト システム ・汎用アプリケーションモデル ・汎用ソフト（OS/DB/MW・・） ・システム基盤 など １．持つべきものと持たざるもの 人材（スキル）のシフト！ 開発・運用者を企画者・管理者および他部署などにシフト ITの役割と重点化／シフトのイメージ 情報システム部門の新しい主要な役割 変革立案 ④社内他部署 ビジネス戦略の実行を支 えるためのIT活用やBPR 等の実現 ビジネスエンハンスメント ③スペシャリスト ＩＴ活用推進 （アウトソース部分） ⑤委託先 ⑥他社 18 © NEC Corporation 2009 ②企画者 ビジネスモデリング プロジェクトマネジメント ビジネスインフラ提供 いわゆるシステム構築と 運用・維持管理など ＩＴ戦略立案 ①管理者 ＩＴマネジメント 変革実行 （自己対応部分） 基本的シフト方向 ビジネス戦略を如何にIT後 押しするか、またはITをその 武器とするかの立案 １．持つべきものと持たざるもの 人材（スキル）のシフト！ 人材シフトは長期的かつ、全社的な観点で立案し実施することが必要 情報システム部門自ら実施していくこと １．情報システム部門のミッション・方向性の明確化 ２．情報システム部門要員の意識改革 ３．有効なＩＴ資源の把握と紹介 ４．人材シフトのための外部育成トレーニングの活用 会社として実施していくこと ５．外部組織からの人材活用 ６．経営者・他部門の情報システム部門に対する意識改革 ７．事業部門との組織間ローテーション ８．活発なコミュニケーション・他部門との情報共有 ９．ＩＴスキルを考慮したキャリアパスと人材育成 19 © NEC Corporation 2009 １．持つべきものと持たざるもの 知的資産へシフト！ 有形資産から知的（無形）資産重視にシフト ＩＴにおける持つべき知的（無形）資産 ビジネスモデル、ビジネスプロセスモデル、データモデル など 他社に無い競争優位性のある独自プロセス・機能などを有するアプリケー ション 標準化コンセプトやその標準化されたモデル 【例】営業プロセスモデル、店舗運営用データデモル、クレーム処理アプリ ケーション・・ など 20 © NEC Corporation 2009 １．持つべきものと持たざるもの アウトソースへシフト！ 企業のノンコア業務を、コア業務として遂行するアウトソーサーへ移管 コア業務 ノンコア業務 アウトソーサー コア業務 ノンコア業務 コア業務 ノンコア業務 コア業務 ・IT業務がコア業務 ・ITスキルを持つ豊富な人材 ・IT中心のキャリアパス、人材育成 ・ITスキルデータベースやナレッジシェア ・複数社を受け持つことによるｽｹｰﾙﾒﾘｯﾄが ・可視化されたITサービスメニュー/価格 ・明確なSLAでのサービス品質 ・ ・ ＊システム開発運用をコアとしていないユーザ企業はシステム開発運用保守業務に おいては外部資源活用をベースに考える。 21 © NEC Corporation 2009 １．持つべきものと持たざるもの アウトソースへシフト！ アウトソーシングをうまく活用する ERPシステムであれば汎用サービスを活用する 無駄の無いオンデマンドサービスを活用する（利用度課金） 丸投げ型のフルアウトソースではなく、協調型のアウトソーシング 実績（経験）、ボリュームを持つとともに、柔軟な対応を行えるアウトソーサー コンサルティング サービスセンター ｵﾝﾃﾞﾏﾝﾄﾞ で提供 独自システム 汎用システム ・IT企画・統制・管理等 はユーザ企業で ・明確なｻｰﾋﾞｽﾒﾆｭｰ /SLA契約 22 © NEC Corporation 2009 インテグレーション サービス オンサイト 専門サービス 専門サービス ＋ サービスデスク センター マネージメント サービス システム構築 サービスセンター 運用保守 サービスセンター オフショア開発 サービスセンター 汎用サービスセンター （複数社でシェア） ２．集約と分散 （CoEとEdge） スリムになるためには重複したヒト・モノ・カネ・プロセスなどを集約する。 情報システム部門 ヒトの集約 組織・要員 モノの集約 ＩＴプロセス カネの集約 システム プロセスの集約 集約化することによるメリット 「重複投資の排除」、「作業効率性」、「管理統制力強化」、「購買力強化」など スケールメリットを出す事ができる。 集約化の例 組織・拠点の集約化 同様の機能を持つ拠点を集約 23 © NEC Corporation 2009 プロセスの集約化 プロセス標準化を図り、プロセスを集約 ２．集約と分散 （CoEとEdge） 全体最適と個別最適などの視点で考えて、全体最適の領域を集約して、個別 最適の領域は分散すること 集約化と分散化（CoEとEdge） Edge ： 地域や業務などの特性を生かして分散して行うべきもの 組織・拠点の集約化と分散化 プロセスの共通化と独自化 CoE(Center Of Excellence) 集約して集中的かつ全体最適化して行うべきもの 24 © NEC Corporation 2009 ２．集約と分散 （CoEとEdge） 事業個別の競争優位に直接的に影響をあたえていない「グローバルプロセス」を集 約することによる「CoEとEdge」の確立 切り分けるフレームワーク 25 © NEC Corporation 2009 切り分ける基準の具体例 ３．ITマネジメント強化 変革モデルを維持向上していくためにはＩＴマネジメントのPDCAサイクルを適切に 回していく ＩＴマネジメントに関するポイント ライフサイクル（ＰＤＣＡ）で管理を行い、常に改善できる仕組みをつくる。 組織・要員⇔ＩＴプロセス⇔システムを整合性を伴ってすべて有機的にまわしていく。 組織・要員 ITプロセス システム 経営目標に基づき、 改善箇所を明らか にし、プロセスを設 計、設計する。 モニタリング結果の傾 向や分布を分析・評 価し改善すべきポイン トを導き出し、原因と なるプロセスを絞り込 み、改善の優先度を 決める。 26 © NEC Corporation 2009 企画 実装 PDCA サイクル 分析・評価 実施& ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ 各要素をバランスよく、か つ 整合性の取れたモデルに する。 設計したプロセスモデル を業務システムに反映す る。その際にKPIや目標 値は明確にしておく 業務担当者は、新しいプロセ スモデルを反映した業務シス テムを使い業務を実施する。 業務管理者は、プロセスの実 行状況やKPIをモニタリングす る。 ３．ITマネジメント強化 ITのサプライだけでなく、デマンドサイト含めた広いITマネジメントの確立 27 © NEC Corporation 2009 補足：クラウド時代に伴い情報システム部門はどうするべきか？ クラウドモデルの浸透により社会インフラとして提供されてくるクラウドを積極的活 用することで、もたざるものを外部へ移管 IT資産の現状 シフト IT資産の将来 内部無形資産 内部資産 外部資産 汎用パッケージやアウトソーシ ングなどの外部資源を活用は しているが、ハードやスクラッチ 開発アプリケーションなど自社 資産として多く持っている状態。 28 © NEC Corporation 2009 内部有形資産 外部資産 ビジネスモデルや企業独自の アプリケーションモデルなどの 知的資産のみ持ち、それ以外 のIT資産は外部資産を活用 する。 内部無形資産（知的資産） ・ビジネスモデル ・データモデル 内部有形資産 ・企業独自システム 外部資産 クラウドモデルとしてITベンダーが提供 ・汎用アプリケーション ・汎用システムプラットホーム クラウドモデルの進化 多様な汎用化ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝﾓﾃﾞﾙ ITｱｳﾄｻｰﾋﾞｽの強化 ｼｽﾃﾑ基盤のｺﾓﾃﾞｨﾃｨ化 アビームコンサルティング株式会社のご紹介 29 © NEC Corporation 2009 アビームコンサルティング株式会社 Europe Alliance Partner, Akselera Bergen < Norway > London < United Kingdom > Catalyst Development Helsinki < Finland > North America Oslo < Norway > Oxford < United Kingdom > Brussels < Belgium > Amsterdam < Netherlands > Frankfurt < Germany > Zürich < Swiss > Seoul < Korea > Xi'an < China > Bangkok < Thailand > Alliance Partner, Optimum Solutions Bangalore < India > Kuala Lumpur < Malaysia > New York < USA > Tokyo Osaka Nagoya < Japan > Shanghai < China > Taipei < Taiwan > Dallas < USA > Alliance Partner, Optimum Solutions Asia Singapore< Singapore > Alliance Partner, Optimum Solutions Alliance Partner, Lupus Consulting Warsaw < Poland > Heidenheim < Germany > Budapest < Hungary > Alliance Partner, BIP Milan < Italy > Rome < Italy > Madrid < Spain > Lisbon < Portugal > 30 © NEC Corporation 2009 Sao Paulo < Brazil > アビームコンサルティング株式会社 Alliance Partner, 設立年月日 従業員数 資本金 : 代表者 海外拠点数 : : : : Vector Consulting 1981 年（昭和56 年）4月1日 3,779 名 South 62 億円 America 代表取締役社長 岩澤 俊典 21の国と地域 30拠点 アビームコンサルティングが提供するサービス概要 アビーム コンサルティングが提供するのは企業全体の経営革新です。求められる変革にインダストリー・サービスライ ンのスペシャリストたちが横断的にチームを組み、充実したコンサルティングを実施、変革に必要なすべての領域にお いて卓越したサービスを提供することで、確かな成果を継続的にもたらします。 INDUSTRIES 金融 銀行 リース カード・ノンバンク 保険 証券 製造・流通 自動車 コンシューマ・ビジネス ライフサイエンス ハイテク 商社 情報通信・メディア サービスプロバイダ メディア エンターテイメント 通信機器メーカー 社会基盤 パブリック エネルギー トランスポーテーション 31 © NEC Corporation 2009 SERVICE LINES Strategy & Corporate Finance Integrated Solutions Operations & Outsourcing 戦略 ビジネスシステム変革 シェアードサービス 経営ビジョン策定 マーケティング/ブランディング戦略 事業ポートフォリオ戦略 新規事業戦略 グループ経営/グローバル戦略 ビジネスシステム体系構築 最適ソリューション選択 ソリューション導入方針設定 パッケージ評価・選定 プロジェクトマネジメント サービススキーム構築 シェアードサービス設計 シェアードサービスセンター設立 シェアードサービス導入 パフォーマンスレビュー コーポレート・ファイナンス 変革実現へのソリューション アウトソーシング 企業価値/財務戦略 ファイナンシャルスキーム策定 M&A 支援 企業評価/事業査定 事業再編/企業再生プログラム 企業変革の実施計画策定 ビッグバン（全分野一斉）導入 個別分野への部分導入 カスタマイズ/追加機能開発 グローバル展開（ロールアウト） ソーシング戦略策定 システム運用 アプリケーション開発・保守 オフショア/リモート開発 アウトソーシング管理 Business Process Technology Integration People & Organization ビジネスプロセス構想 IT戦略 人事・人材革新 ビジネスモデルの再編 収益拡大/事業体質改善 顧客サービスの向上 商品企画開発力の向上 資産/キャッシュフローの効率性向上 IT ビジョン策定 アプリケーション戦略 IT サービス設計 IT 部門・業務改革 IT ガバナンス構築 人材ポートフォリオマネジメント 人事戦略策定・人事制度改革 人事部門・業務改革（人事BPR） 人材開発/教育研修 チェンジマネジメント ビジネスプロセス改革 最適 IT システム構築 組織革新 経営マネジメント体系 プロダクトライフサイクルマネジメント 営業行動/顧客サービスマネジメント サプライチェーンマネジメント 戦略購買/サプライヤーマネジメント ビジネスプロセスマネジメント（BPM） アプリケーション統合（EAI） データ統合 情報アクセス統合（EIP） システム統合 / 統合 IT 基盤 コーポレートガバナンス 組織戦略策定・組織設計 経営管理・業績評価制度構築 バランススコアカード 会社設立 SAPコンサルティングでは、日本で最も実績があるファームです。 弊社の日本での SAP業務 z z z これまでに200 社以上のSAP導入に関与 現在、35を超えるプロジェクトが活動中 SAPジャパン認定コンサルタントは 960人（国内最多。2009年7月6日現在） 公式認定 z サービスパートナー部門において“Award of Excellence”を12年間連続受賞 同授賞制度の創設（1998年）以来連続＝国内唯一かつ最多 z アビーム台湾 “Top Country Services Partner Award 2004, 2005” 2年連続受賞 など多数受賞 2005年度 SAP AWARDS OF EXCELLENCE 最優秀賞を受賞 2004年度 SAP AWARDS OF EXCELLENCE 優秀賞を受賞 三井物産 花王 ブリヂストン 32 © NEC Corporation 2009 西日本旅客鉄道 北陸電力 旭化成 日産化学工業 ティアック 2003年度 SAP AWARDS OF EXCELLENCE 優秀賞を受賞 2002年度 SAP AWARDS OF EXCELLENCE 最優秀賞を受賞 アビームコンサルティング リサーチレポート 各種リサーチレポートは、ホームページよりダウンロード出来ます。 URL＜http://jp.abeam.com/rr/index.html＞ ＜http://jp.abeam.com/result/pdf/ index.html?id=RR060＞ 33 © NEC Corporation 2009 ＜http://jp.abeam.com/result/pdf/ index.html?id=RR066＞ ＜http://jp.abeam.com/result/pdf/ index.html?id=RR070＞ NECとアビームコンサルティングの戦略的提携 ・ コンサルティング会社としての中立性維持を基本とし、サービス局面で お客様の相乗効果大の領域でのＷｉｎ-Win関係を形成します。 ・ 上流コンサルテーションからシステムのインプリメンテーション、 アウトソーシングまでの一貫したサービスの提供が実現できます。 戦略 2004年11月16日提携 ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ プロセス 設計・ 計画 IT 開発 ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ 保守・運用 （ｱｳﾄｿｰｼﾝｸﾞ） 協業内容 アジアを起点としたグローバルなソリューション事業の展開 コンサルティング-ＳＩ-アウトソーシングの総合的ソリューションの提供 共同マーケティングの推進 戦略アカウントの開拓 34 © NEC Corporation 2009 ＯｎｅＮＥＣにおけるＳＡＰビジネス NECとアビームコンサルティングの各得意分野を活かし、協業により更なる シナジー効果をご提供いたします。 さらなる 経営強化の実現 貴社の 目的 目的達成 の手段 ご支援 体制 全体最適を実現する 新業務プロセス改革 改革の両輪 SAP ERPを中核とした 新システム基盤構築 一体となった ＳＡＰ導入ノウハウＮｏ．１ 強力な支援体制 豊富なインフラ・ＢＡＳＩＳ要員 経営革新と業務改革の実現 生産・保守ｻｰﾋﾞｽ等の業務経験 グローバルでの対応力 新技術でのIT基盤構築力 シナジー 効果 35 © NEC Corporation 2009 上流コンサルから構築・運用・保守までの一貫サポート力 グローバルでの展開・構築・サポート対応力 ＳＡＰ大規模プロジェクトの完遂能力