ものがたりで読み解く生産管理システム再構築のキモ

種事告創意工夫で差をつけよう!
伸びる現場をサポートする I
T
の活かし方
ツール
糊 J
企画伸びる現場を実現する I
T
創意工夫で差をつけよう!
伸
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る
現
場
を
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るI
Tの
活
か
し
方
多品種少量生産、商品ライフザイクルの短命化、晶質レベルの維持・向よなど、製造業が抱え
る課題l
ま稽加し、複雑化している。もはや、 I
Tの力なくして、これらを解決し、安定生産を実現
するのは難しい。だが、単に I
Tを導入するだ 1
:
1
'
でl
志、生産性向上などの大きな成果を出すのは容
易ではない。何 5かの工夫を加えることで初めて I
Tは、現場を支援するものとなり、その力を実
感できるのだ。
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1
:
、 I
Tの効果を屋大限に引き出す工夫について今一度、聞い直す。そして I
Tをうまく
本特集で 1
活用している現湯やシステム再構築に成功した企業などの事例を紹介する。併せて今後現爆での
活用が期待されているトレンドも追う。
:解説 3
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システムユ二
岡田敏明
ロ
各現場の主任は突然、マシン停 止の 原因や生産性
システム化の失敗の代即 日
1
L J¥
大きい
の低下 の指摘や、原凶と対策の報告を 求められ、
改 静 指示 を受け、 声 惑う 。 本来なら各工者i~ I
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Jでl
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以上前、ある大手建設機械メーカーの工場
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')があった 。 日誌の情報システ
でこんな事例(事 f
}j すべきだが 、工程改 lr~ に向けての取組みゃ保守ー
ム 化 の一環で、 ~t 産実智i を工程のマシンごとに現
河口吋の問題解決よりも、「前後工程に原因ある o そ
場端末で入力し、リアルタイムに生産進捗がわか
してスタ ッフ部門からの 支援体制の不備が原 l
S
i
l
J
るシステムを導入。現場端末での入力は 一部手入
と言い出す王任 もおり、相 5
力のほか各マシンの稼働実績を自動収集でき、停
崩淡
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tしてしま つたのだ o
止姿凶を端末画面からタ
y チパネ ルで選択するも
ので 、P
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時点情報管
メンテナンスな とカずおろそかになるばかりか、白
回すべてをシステムのせいに目
する傾向がある
理)と言われ、導入から数カ月もしないうちに最悪
これは別の家電 メー カーの話だ。その会社は
の結果 になった。
そこに景気の悪化、 ベテランの相次 くAJ
臓なと
が相次いだ。 P
OP導入後数年の 問に、大混乱を招
l
Y
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"を中心とした生産管理Eシステムを導入した 。
生産計画l
のベースとなるマス ター(製品構成表、
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OPは
、
き、社内外に多くの犠牲者を生んだのだ。P
当時の工場長の指示のもと 工場の業務管理部門が
本社のシス テム 音1
¥
門や大手コンピュータ会社参簡
を受け、五議して導入し 、導入検討から巡 J
f
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1
日始
まで 、ほと んと'~I: m'i現場の 参 闘がないまま進めら
れた。導入のねら いは 、生産実態を
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巴j
!Jjして、その l
片
付
王l
分析を行い、，1
:
~ft. セ|を高めるこ とだ 。 ねらいそのも
のは何の問題も ないと されている が
、
実績データの収集や そのj
古川方法 に
タを収集した業務管別措1
;
門は分析資
システムユニ設立後、
三洋電機 ・岐阜工場で
デジタルカメラの組立
ラインの生産管理シス
テムの立上げを支援
料を 工場長や J場幹部に報告する 。
(2002年)
大きな￨問題があったのだ。実績デー
タは生産現場で作ら れる。 このデー
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ディネータ協会など主催)研修会。当初の定員 100名を大
幅に超えて 150名余り の参加者が集ま り関心の高さに政
めて鰐かされる
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く、これまでの発注ル ールを]/任 H
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発生し、逆転資金がショー卜して
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呼i
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:への協力を訴えても、
カーの発注担当者に問題 l
「できないなら他の取引先に変 える j と言 われれば
効率化、短納期化、品質管理!、原価低減などの成
黙らさるを得ない状態だった。
巣を出し、生き残ってきたが、生産管現システム
この家'屯メーカーの元生産管理部長(現在関係会
による成果は上がっていなし、。厳しい経営環境の
担社長)は、「担当者の質が年々低 Fしている 。設
中で、現場改普だけの生産活動には限界がある 。
計上の問題が起こっても、 『自
干jの設計には問題が
由
部門や工続ごとの生産性は上がっても、全体最 j
見物すら見にこようとしな
ない』というばかり 。1
化に向けての取組みがで きず、
い 。 11f~ i~l 担当者も、生;m管理!システムからの発注
っていないのが現実だ。一刻も早く、生産管理活
指示だと言う 。 設言|も ~I: 産指示も大元の情報は人
動と ~I: i
l
I
I
管理システムを両輪として運用し、新た
が作り、人が介在する o 組織は人が運営 Lている 。
な仕組みづくり
このことに気がつかず 、対応が抜け落ちている」
ている。しかし、厳しい経営環境の中で、多くの
とl
嘆いていた。今、こうしたことが日本の製造現
中小製造業の経常者は、過去の自社や他社での失
場の至る所で起こっている。
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て 間違ったのか。 どう対応すべきだったのか。そ
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犬況を釆り越えていくべき
して 、 どのようにこの l
失敗
か。
こうした生産管理シ ステ ム導入に伴う 事件 (
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旦l
胤
者や休職者などの犠牲者を生んでいる のであえて
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i
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次頁からは四商工業(笑体験をもとにしているが、
事件と呼ぶ)の原因や経緯を経営陣が知らない。災
J
l(組みをモデルケ
会社名、是正場人物とも架空)でのI
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態を検証し、対策を講じることも少な L、。線本 l
ー スとして取りあげ、これからのシステム構築の
囚を解明せずに新たなシステム投資で失敗し、問
あり方について考えたし、
題を先送り
L、何ら手を打っていなし、。
ここ数年は中小企業の生産管理システム導入で
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導入の失敗が表而化 Lていなし、。 また、これま で
み .LLくはンステム
も、同様な事件が起きている 。不思議なことに、
大手の製造業のみならず、急激な経営環境の変化
の中で、
1
1
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座に対応策を講じなければ生き残れな
は生産現場の改善の積み重ねにより、
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解説 3】
解
み
システムユ二
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岡田敏明
迎会初の創業
再建を経験。退職後、 1
1年間生産
管理および生産管理システムの構築から運営まで
を可能にする企業内人材の育成支援を行うかたわ
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:
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患の自動車部品・建設音¥
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dだ。社員数は 1
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0名、売上高 8
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1年で 3
0社以上の製造業に生産管理システ
ここ 1
独立系、大手自動車会社および住宅会社数社と取
ムを導入 L、運用に来せている人物だ。
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(架空)であるが、 他の 自動車メ ーカーと の取引比
の
然
突
回
引きしてし 唱 。 メインの取引先は大手東松自動車
ら、生産管理システムの導入支援会祉を経営し、
ロ
西商工業(架空)は、
率を増やしつつある o 生産現場の改善(生産改善コ
ンサルタントによる改普活動)と並行し、 5年前に、
生産管理!システムを導入開始(大手コンピュー空会
3月初旬の土曜日、自宅でくつろぐミスター O
に、電話が。切羽詰まった若い女セi
の声が飛び込
ERPの中堅企業版)。当
んできた 。
初、導入期間は 1年半、予算は 1億円であ ったが、
「先生の生足立管理システム構築セミナ ーでごあい
完成までいずれも 3倍近い期間と費用を貯やした。 さつさせていただいた、四商工業の西知事きです。
社提案の総合パ
y ケージ
この商商工業のシステム再構築を支援すること
5歳
、 2
2{
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になったのは、 ミス ター 0。彼は現在 5
間大手製造業において生産工場の建設・生産立ち
上げ、経営企画
人事・営業・生産管理さらに院l
講演会でお話になったモデル企業があまり に当社
の実状にそっくりで一 。J
ミスター Oは、知美のこと をよ く覚えて いた。
0
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t余りを集めた講演会を聞き、その
中堅製造業 3
ミスター 0に突然電話がかかコてきた
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いないことが悪影響をもた 5すこともある
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些める べ きだと進言 したのですが、結局受け入れ
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当ず「として参 ￨
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し た。 しかし、プロジェク卜¥JJ-
幸い、人司iシステムや会計システムは平j
別に 立
げ当初から ITコシサルデン トの絵島先生と衝突し、
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1当 を外され、今は ￨
羽職という状況だ 。 f
ンステムは JJ1JjJj での泌両しも あり、 11昔前、に釆~)
は‘メンパーから外されただけでな く、合庫部門
たまま現在に主 っている o
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すのが苦手、 一 度、現場に踏み込むと シ
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工場管理
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プロジェクト
の改善と 一緒にしたくなし寸とし寸本音を漏らす
めて、プロジェク トを立ち上げ、短期 ￨
聞で構築か
人もいるのはたしかだ。
ら巡用開始までを 一気に進めるべきだったのだ。
しかし、絵島先生に問題があるというのではな
しかし、実際はこうした人材すら社内にいないケ
く、会社1H
J
I
が主導権を持って、外部コンサルタン
ースが多く出てきている。また、上司の反対で全 l
トの立場や能力を理解したうえで支援を受けない
内のエースが出せないなとの理由で妥協し 、I
Tの
と、大きな誤解やトラブルを生むことになるとい
知識が多少あるという理由だけで、あまり問題意
うことを覚えておいてもらいたいのだ。 システム
識のない、生産管理ーの現場迎用にま ったく不向き
コンサルタントや、ンステム会社、そして凶南工
な管理職や情報システム担当者を リーダーやメン
業のような導入会社の聞には、システム導入の目
八ー に充てることが多し、。 このように、「多くの会
梓がある場合が多 L。
、
指す考えに大きな 1
社で生産管理部門の社内の位置づけが低い Jこと
さらに、多くのケ ー スではシステム会材はシス
テムを受注して納品するまでで終了と見なしてい
Iも早く、シ
る。 したがって、システム会村は一五J
ステムの受注開発納品をして、検収を受け、
もシステム化の失敗原因の
回1
1つだ。
翻 シ ス 淵 門諒 で の 盟 鯉 砧
い
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システム構築￨まありえない !
しかし、導入会社はシステム
情報システム諜の安部謀長は大手コンピュ ー タ
導入からスター 卜して、運用を開始 し
、 現場の生
メーカーに 1
0年 間 勤 務 、 プログラマ一、 SEを経
産性を高め、成巣を出さなければならなし、。 この
験後、 8年前 に当討に 中途 入 社。安吉1
¥
謀長は生産
ことは外部のコンサルタントやシステム会社には
管理システムの導入に当初から責任者としてかか
頼めな ~' o まして 、
わってきたが、 2i
l
'首i
jから、精神的に不安定にな
売上げを上げた ~'o
システム構築と現場での運用
と成果目標達成は、一述の流れと
Lて、 ステ y プ
り入退院を繰り返している 。
ある 。 そのために初内の力のあるリーダーのリー
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現行の生産管理I!システムは失敗だ っ
た。 その失敗の原因は自分にある Iと言 われ、こ
ダーン ァプとメンノ〈ーの参画が不可欠だ。 そうで
れ以上会社に迷惑をかけられないと、退職を決定
なければ構築はできても迎用段階で頓挫する の
L ました 。 私が入社した当 11\\ は、 ~Iミ ili'i管理システ
ごとに、村 I
}
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J
の各関係者が協力して進める必要が
結論から 言 うと、1'
1
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「社長から
ムとは名ばかりで、生産実主1
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lを端末 にjJち込む程
に通じ 、強1
'
'、!問題意識をもち、なおかつ人望のあ
度で、それぞれがスデンドアロ ー ン(ネソトワ -7
る人材を指名し、さらに各 u
>
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9からエース級を集
でつなが っ ておらず、独立)で、各 I~I の株式 -CIIIJ~ 禁
36
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56No.7工i
易管理
-解説・
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いたケースもあ る 。 これは 一 見、 ~I 産管JII! シス テ
ム導入と は関係がないよ うに 思 い が ちだ。しかし 、
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111;¥占ではほとんと全員が関係者となる二とか
ら、導入当初J
か ら幹部 が シス テム導入の日的につ
まで 進め られていた のだ。
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卦長 f
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いて耳目併できず、協力を 1
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るケ ー スもある 。 安部謀長のように構築途
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Jの協力を得ることなく、板 t
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みとな って、体制を崩し、退職を余儀なくされる
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ケース が多し、。 また酉商工業のように情報 シス テ
さらに、現場では緊急の課題が山積み状態で、
ム部門が長年にわたって生産管型j!システムの鎚 当
これ以上1
1
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一度もシステムの進捗報告を求められることもな
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、 ったのだ。
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Iしているのみ で 、現状維持費!シス テ
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か つて提言する幹部がいなかった のです。 f
:
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、もも
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う少し 、各現場の人たちと話せばよか ったのです
システムに期待せず 、 システム 内も ブ ラ
が」
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i
l
&も手を触れられないで聖域化する 。
結局、安部課長は、
i
i
l
Uこも相絞できず、肉体的
にも、精神的にも追い詰められていったのだ。
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新規に シ ステム術築する l
時も情報 システム音1
¥
1
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1担
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白苦手意識をもっベテラン社員ロ
ここで安部謀長が退職しでも Mら解決にはなら
に誘導しがちなのだ。
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が合うことから、 IT構築プロジェクトを IT寄り
回外部に任せきりに山
ないの生産管型Ilシステムの導入失敗例として、当
初から主主Z
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0年あまり、大手
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システムのブラックボックス化は絶対に避けたい
工場管理 2
010
/
07
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1謀長は、地元の ￨業向校卒業後、
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7てなかった責任は紅、にもあると思うが、定
に悩んでいる 。
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「も相次いで
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ると ~I 卜:il(f); (I ~ 助長)に指示を仰いできました 。
退服した 。 私としては、当社の大きな経営課題で
市;();からは
ある新日向品開発や新事業開拓に専念したいが、パ
一番良く知 l
っている』 と一 任されてきました。 し
ソコンの導入で研究開発がテ'スクワーク小心の業
か L、製造部 1
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人間のコミュニケーションが少なくなり、新規の
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多い。そしてそういう状況を打開 しよ うとせず、
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1
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1々の設備ぞラインの改善だけでなく、一度当初
の全プロセスの業務を州在I
1し して、百lIH
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f
lを整理し
現場改稗と生尿管理システム導入を外部のコンサ
たい 。~ は社長から、東松自動車の紹介で生 ;!l::)~
ルタン卜に{でせきりにする、受け身のままの状態
~'I!システムの導入を検討するよう指示があり、導
にな って しまたのだ。
入前に各関係者から現場実態、問題
1
:
間商工業のように、多くの企業では、工場長(一
場マネジメントができる人材)カ~lltJJ まる人材がし、な
い、さらにはサポートすべきスタ
y フが専門に特
化(別の 言い }jではオタク化)しており、
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プロセス改科やプロセスの再構築を j
(プロセスマネジメント人材)が育っていないのが
現 状 だ。
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ておきたし寸と相談を受けていた。
しか L、 着 手 Lょうとしていた矢先に、生政省
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J
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て Lまったのだ。
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システムの開発を開始してから、
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'
・
半絞ってからやっと、安部課長を'1'1心 に 生 産 .
m
:
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かつては、ある税!支￨時間をかければそうした人
システムの運用説明会があったという 。 MRPを中
材が育つ仕組みがあった。 企業の告I
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栄J
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i管理!を中心 l
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長!悶に かけて、試行錯献しながら、ある程度の失
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謀長はシステム 1
1
1
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が
敗も i
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'
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J
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1で年:ぶ坊もあった 。
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J
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今は、どの会tJにも、そうした余裕も 苧ぶ場もさ
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!システムの導入が今一
らに指識できる人材もいないの こうした人材(プロ
つ飲み込めないまま 、 1
:
1
分の古j1
I・と生産科ー却!のj:l
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セスマネ ジメシ ト人材 )をとう育てるかが実は緊急
当者の者手 2名にシステム導入を担当させてしま
38
くま[1 1 併 できなかった 。 だが、
上回謀長は安古￨日I
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J
戊に協力して
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56No，
7工場管理
.解説・
伸びる現湯をサポートする I
Tの活かし方
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暑に大きな混乱をもた 5す
生じてしまった溝l
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Tコンワルタ ント
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る見込みで、いまだに.i
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J
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uな製造I!;(f
i
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iがつかめず、
ったのだ。
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J
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Tわず、また 、
具体的 な手が打てなし、状態だり I
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急な納!Y] 変'.l:!や tl:H 変'.l:!に追いつかない、指 I~J 変
紹介を 受けた宇ト古¥
1
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)コン+)-Iレタン卜にlTiji~IQ;';の山
o~ ができない状態が統いた 。 数1-1して、元の台 '1振
'
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t-.:相したのに始まる 。 そして コンサルタ ン ト
システムの巡 IH を IJf.J~fi i
走
、
での生産指示に反したが、安部謀長から
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j
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子耳k~1 うt や令 嗣11世|品l から ITjj走資の必・!~刊ーを説かれ、
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!
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Jり、3t1の システ ム会社か
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入力だけでもお願いしたし 寸 とのことで、現I:
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:~ii 1ffi瑚!を'1'心としたパ ソケージソフ トの プ レ
は端末での:
完結入力を担 l
当している 。
ゼン・コンペを行い、も っ ともプレゼンのうまか
「しかし、 米だにコ ンピュ ータ在庫と災 NWとの
った大手の A祉を選定したという 。主￨長自 身は、
後処が大きく、そのお1
¥
1
笠現場で在IittM
l
i認をしてい
IT については門外淡で 、 情t:~{システム安部謀長に
i
V
r
.
，
l、てきたシステム導入のJliいとは紅
ます。当初 t
ほと んど一任してしまった。
(管理システムを導入したこと
速い状態ですの生時k
で、手間が噌え、かえって Lt~(i 耳v揚が混乱してい
ます。
J
ロついに社長が自らの失敗口
に気がついた!
白失われた社内人材と信頼感白
を取り戻せ!
ミスター
り聞き、
Oは、凶南 J企
業の I
M
J係者の話をじっく
I
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1
にI
T投資と 言っ て
も広範なため生産管理システムの導入に絞る )
の
うl
1
ついに、ミスタ ー Oは商社長の J
J
旬の 1
gを聞くこ
Hれこ 至った 原因が ~t えてきた 。 それは、生産管J1I!
とになった。 i
L
l
i
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J長は、創業 aで父である現会長
ンステムの導入失敗の原￨
大
￨
の}
(=
.
I
'
は判長のlT投資
の後を受 けて、 2
0年前に社長に就任している o
への取組み姿勢である 。 また 、多くの経営者と
i
M
l
f
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[.コ ス ト
I
n
J
納!日J MI忘;など、厳 L~ 、中、失敗
様、これまで失 I
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(したとの 1
:
1
冗 がないことが大き
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九 --)しとな って なん
な問題 だっ た。 I
Tt立資(特にτ
1
:係官製システム導
を繰り返してきましたが、
とヵ、乗り切 ってきました 。 しカ、し、ここ 1
01
1
工あま
入投資)は企業の目的と合致したものである べきで、
りで当干￨を取り巻く環境が激変し、これまでのや
そこに 主 るまでの経過と成来 、ト1
4
4
Eを達成したの
り方では辿川しないことは京々/州、1しております。
かとうかの検討はトソプドl
ら1
'
1
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しか L、袋小路に 入った まま でtJ.1口すら見えない
ではなぜ、多くの食業経営者は
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T投資の i
f
(I
J
!
，t
'
l
↑人態です。 5iy. )"泊に始めた iii~時的 IT 投資で大きく
について経'，13'~4!組として 考えな いのか。 それはも
つまずいたことがボディーブローのように効 L、
て
ともと、
います j
Il J が京 !}Z な~'~'，li~' 課題だとは忠っていなかったこと
阿南工業の今 H
J
Jの f
:
)
:
Jt:'i~ 見込みは大幅な赤字にな
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易管理 2
010
/
07
I
T投資特に~~'.ï<i'i符 r'n ンステムの導入 :
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が挙げられる 。 これまでは経営者が ￨
ニ
￨ら続併特別1
3
9
トップI
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こともシステム導入の失敗の原因の 1コ
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や計 阿管理、数値目襟・データ管理の能力を身に
，
.
一、
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っけないまま、街肩上がりの受注を生産現場での
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1今 一 度 、 現 実 を 直 視 す る
¥¥ ¥¥
対応で、なんとか生 Î!~ 活動をこなし、利援も上げ
」一一 '
'-ー '
ミスター Oは、l'
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l
村長が時i
l
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らした、 i
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Tの門外
てきた。したがって、それがこれからもあ~v 、てい
Jという言葉が気にかか った。 凶主￨長
くとの Hぃ児過しゃ J
J
!
J
待があ ったo そのため、生
漢だから
政管理システムの迎用ができなくとも 、問題だと
は、資金の借入・設備導入や人材の主主用l
時には、
i
!
芸じなかった の さらに医l
内の競合先や同業者も生
「私にわかるように」と部干や購入先に説明を求め、
ニげた会
産管理システムの導 入に成功 Lて成果を l
なんとか理解 Lょうとしている姿勢が見られるの
社は少なく、問題に気付く機会がなかったのだ。
だが、なぜ、 I
T投資 、特に生産管迎システムの導
かつての繊維産業などのように東南アジアや中
入については同じ姿勢を見せなか ったのだろうか。
主￨
内に産
固なとに工場そのものが移転し、すでに 1
1
f
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それは、プレゼンやシステム案を経営者がJ
:
.
I
l
業そのものがない、または企業数が三 l
'
分 以1
、にな
できないまま、決定してしまったからだ。成巣を
っている 。会社の倒産や工場の閉鎖に i
m:而してか
I
Gしようとしてもすでに i
墜
し
、。特に国￨際的に
ら対 J
:
1
¥Lていないシステムの裳 j
f
i
l
J
には、 「
経常者(経営
陣)が1
i
とめたことだから、誰も問題だと 言いだせな
生l
j
i
''
I
'i:の低いとされる 事務 ・業務部門や研究・開
い、いまさら 言っ ても担当者の責任にされる、と
発部門なと緊急に生産性を高める必要がある 。 1
うせ言っ てもわからないから、このまま黙 ってい
本の多くの製造業が生政世の低いまま生き残るこ
よう Jという、事なかれ主義の風土がある 。「失敗
I
k
i
兄ではなくなっている o
とカ沼午される ;
に気がついたら、 素直に認め、即座に方向転換す
るJ風土に変えるのは、経常者にしかできないし、
-----¥/
♂一、¥ー
，
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システム辺入時、トップが検証すべきととは多くある
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7工i
易管理
-解説・ 伸びる現場をザポートする I
Tの活かし方
4
f営芦の責任なのだ 。
回
の試金利にしようと考えているという 。 3つのプ
復活に向けて再構築プ口口
い
1
¥
ジェク卜が動き出した。
ロジェク 卜に は 2人のサブリーダーのうち l人は
般の凶主1美を指名、また各プロシェクトメ ンパー
はそれぞれ 6名から
8名で 3
0代前{えの結手rJ'
心の
j
I
川I
f
をはミスター 0にこう話した。
編成とし、ベテラ ンネI
:
i
.
o
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を 17，から 2名あてた。
1
の
i
'
J
I
jの緊急課題を仰とかこなすう
「ここ数午、 1
さらに各 リーダーも 含め、あえてそのrJlの数名を
ちに
、
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l貝との会出ーもなくなり、 .
h的に指示す
るばか りの勾
uでした
υ
今回のシステム導入の失
を ￨分理解 Lていない岩手主1
敗の件で.会制1H1
JFlも多くいることがわかりま した。 また、ベテラ
1
'には蒋 '1'.とのコミュ ニケ ーションが取れな
ンの '
い、とう t旨導 していいかわからないな ど I~I 信をな
くした社員もいたことは本当に賎念です。 会社と
波数プロジェク 卜に兼務で参加 させた 。近々、生1
人の研修所を借りて合宿 Lて本音で語り合う場を
はぜiきi
tきしている "
設けると語る社長の表情5
ロ再構築プロジェクト成功の日
カギは 8つ
ト
.
.
.
J
¥
ミスター Oは
、 生産管lJ
l
.'システムの同総築で特
して何ら手を打 ってこなかったことを改めて反省
に考脳すべきことを 8つ挙げた 。
I
今の日本の現場
(
1) 社員全員の現状認識の一致
しています。ミスター Oから、
には若手が新たにチャレンジできる夢中になる場
J
i
:1
主1・現状の謀題を各工 続 1
M
!
.
過去失敗の真の s
がなし、。あえて、チャレンンす一る Z
Eの坊を作るこ
古
¥
1
門問、上司と音¥
1
下、協力会初と J
l
l
t
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先なと
とこそ、いまの経営者の最大の仕事だ』と言われ
多方面から意見を聞き銅り下げる 。
たこともあり、再構築の決心を￨直￨めました」
l
i
i
師
、
そして西村長自身が統括責任者となり 、i
(
2
) すべての工程のモノの流れと情報の流れを
食堂の壁一面を使つての掲示板を復活させ
6カ月間で 3つの緊急プロジェク 卜を編成した。
H
システム再構築プロジェクト(リ
それは 、生産省.'l1
現状とシステムの再構築後のあるべき生産ラ
ー ダー伊藤課長)、生産工程改革プロジェク 卜(リ
イン 、情報の流れ(相互の意思伝達)を
ー ダー上IJ]課長)、新製品 ・新事業開発プロジェク
*の問組
並べ、現 1
ト ( JI 上常務) 。社長は工場長を兼務し、~i' J
二'詰務
は新製品-新事業￨
摘発に専念することになった。
また、 仁凶 課長には、プロジェクトリーダーのほ
かに、製造部長兼務で 2人の係長を早急に次期後
る
1
:
下に
解決策もあえて全員の刊
に触れるようにすることで、謀題認識が共有
され、改善の横展開が可能になる。
(
3) 過去の失敗からトラウマとな っている社員
を救う
継者として育成することも担当させることにした。
多くの会全 l
がシステムの失敗の責任を、一部
今聞の生産工程改革ー
プロジェヲトを現場人材 育成
の担当者に負わせている の 今回の西商工業の
-ーシステム
咽λ
.
1
ど
.
.怒る
，
一
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再術祭に向けてトップ自ら目指す方向を社員に示そう
工揚管理 2
010/
0
7
41
ステッブを一歩?っふみなが 5システムの再桶築を進めていこう
jlJi合 . 安部，{~l:liミ は 退職 1" ; を I~~促して い る 状 i見
だ" しか L、 シ ス テ ム 述 1
1
1
の実務而で. J
i
主1
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) 基本ソフトは I~ 'Y ケージで、自社独自の 管
理 や 運 用 面 で は 自 社 開 発 で き る 人 材 で 構築
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経験を 外コかせば、 必 ず 大 き な 戦 }}と
情 報システムの附 ~G には、求める機能、開発
なるだろう o
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洲町、費用について事 !
日
jに訪めておくことだ。
(
4) 定 期 的 に 相 互 の情 報交換の場を作る
しかし、尖際は I~I 干 i 開 発か 、 ii'iffl システム 会
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引 の 活用か 、 パ
そしてしわ窃せが現場にこないように、 半 前
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に?とj則 的 に ~i~ IVl と検証をし、現場も交えて 、
システム会全￨
にI
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J侍した
双}
jl
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Jでの意見交換の坊を 作 る。
機能が不足し、lUl
附 .~.~ 1
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とも当初jの計 画 を
(
5
) 他 社 の 成 功 事 例、 特 に 生 産 管 理 シ ス テ ム
導入で成功した会社に学ぶ
y ケー ジの活用か、その
大帆i に オ 一 八 ー した 例 が多くある。 I~I 主| 開発
するに しても人材がし、ない、パッケージを ベ
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参 考 になる成功司 T
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態 と な っ て い る ケ ー ス も あ る 。 しかし 、将来
は
、 他十
Jの 耕 例 を 参 考 に し つ つ 、 自 分 た ち が
の こ と を 考 え れ ば 、 基 本 シ ス テム開発は無理H
この栄作でのパイオニアになる気構えが必裂。
として も
、 シ ス テ ム に 全 般に i
lじ
、 述1
1
や辿
(
6) 自社の活用レベルを上げながらシステムの
レベルア ップ !
挑 シ ス テ ム は 向社 で ￨
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発 で き る 人材 は育成す
べき。
5年前、ある大干
企 業 の MRPシ ス テ ム を 採 1
+
1した。 現 場 で の
(
8
) 柔軟 な シ ス テ ム 再 構 築 体 制 ・ 運 用 人 材 育 成
システム 述 IH の検 ~il を実施せず、稼働 il\ 前に
柔軟な 対 応 の た め に は 生 産 現 場 と の l
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なって、多くの機能が l
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要なデータは
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ほえる 、使えないデータ
きるデータ)に入出力できるようにすべ き。 自
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)}に 対 す る 不 信 感 が1
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社 で 追加l
変 更可 能 な ン ス テ ム を 選 定 す べ き だ
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、 システム会社の多くはいろ い ろな #
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、 POPシステムなと)はとれも、現場の実務 i
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Iのスパンでみた岡容志向で考え、
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従案をすべきだ。
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