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デジタルな組織へ 適切なデジタル戦略を 素早く構築 目次 スピードのための戦略 3 成功のための戦略 4 戦略のパラドックス 8 デジタルリーダーの差別化要因 9 次なるステップ 10 本調査について 11 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 3 スピードのための戦略 経営者の多くが、自社のデジタル戦略策定／実践が果 たして適正なのか否か、不安に感じています。デジタ ルは、既存の戦略や計画を補完するものだという考え 方は、いまこそ捨てねばなりません。デジタル・テク ノロジーによって形作られる世界で競争に勝つために は、まったく新しい戦略の策定／実践アプローチが必 要なのです。 現代の経営者にとって、デジタル・テクノロジーは新たな脅威でもあり、 とはいえ、この目標は必ずしも実践に移されてはいません。過半数 機会の源でもあります。欧州連合（EU）、米国、中国、および日本の （55％）の経営者は、企業戦略をサポートするような全社レベルのデジ 700 人の経営層を対象に実施したアクセンチュア・ストラテジーの最新 調査では、利益を伴う成長をする上での最大の脅威は、大規模なデジタ ル企業とスタートアップであるとの回答が大部分を占めました。 タル戦略を有しておらず、デジタル戦略を有する場合でも、それが適切 な戦略かどうか確信がないとの回答が多数を占めました。従来の手法で 2 戦略のデジタル化に挑んでも、失敗するのは目に見えています。 適切な評価を受けることは、容易ではありません。デジタル・テクノロ ジーは顧客の期待、流通チャネル、生産手法といったあらゆるものに変 化をもたらします。変化の大きさを考えると、焦らざるを得ず、投資家 は、デジタルの潜在的可能性をいち早く認識して、戦略に毛が生えた程 度のビジネスを展開する、顧客数も能力も十分とは言い難いデジタル専 業会社に数十億ドルの評価額を与えることもあります。 アクセンチュアでは、本稿をはじめ、複数のレポートを通じて、競争の ため、そしてビジネスの成長を促し得る新たな価値創出を目指して、組 織がいかにデジタルを活用すべきか、実用的なアドバイスを提供しま す。デジタルな創造的破壊に経営者が迅速に対応するには、競争に勝つ ための適切なデジタル戦略を策定／実践することが新たな絶対条件と なるのです。 経営者は、業界内での「デジタルリーダー」の地位獲得を目指していま す。調査では、デジタル組織を自認する企業がわずか 19％にとどまる 1 一方、59％は今後 3 年間でデジタル組織を目指すと回答しました。 企業幹部は、自社が業界内でビジネス リーダーになることを目指しています。 1 出典 : 2 同上 Accenture Strategy Executive Research 2015 4 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 成功のための戦略 戦略とは、方向性を定め、経営資源を確保し、ビジネ スを実践するための根幹となりますが、デジタルは、 時にビジネス戦略に混乱をもたらします。新たなテク ノロジーがもたらすさまざまな可能性は、実証済みの 習慣や手法に反することもあります。だからこそ、経 営者は戦略への新たなアプローチを検討しなければな りません。 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 5 1 目指すべき1つの方向に向けて、 複層的に緩急を つけながら進む 急速な変化を遂げる環境では、明確な方向性を持つことが、 とりわけ重要です。経営層は、今日のオペレーションと明日の トランスフォーメーション（変革）という 2 つの目標を同時に 達成しなければなりません。そのためには、複層的に緩急をつ けて戦略を実践する必要があります。大切なのは、デジタルな 組織を目指すことではなく、いつ、どのようにして戦略を実践 するかを熟慮することです。 マルチスピード戦略―1 つの方向を目指して 迅速に進む マルチレイヤー戦略―顧客体験にもインフラに も変化を 変革というものは、従来、全社員が協働して目指すべきいわば規範で した。そうしたアプローチは、企業が内側から変化しようとする時に は功を奏します。他方、デジタルは外側から企業に変化を強いるもの です。しかも、顧客は企業の準備が整うのを悠長に待ってはくれません。 緩急をつけたマルチスピード戦略では、組織の各部門／部署が 1 つの マルチスピード戦略でビジネスを展開するには、複層的なマルチレイ ヤー戦略が不可欠です。従来、企業では垂直的なオペレーションが一般 的で、個々の市場や製品ラインにリソースを配分してきました。デジタ ル・テクノロジーはこうした「層（レイヤー）」を、顧客や組織、イン フラごとに水平に切り分けることを可能にします。 方向を目指しながら、それぞれに独自のペースで変革を実践すること が可能です。 グローバルな保険会社の例を考えてみましょう。ウォルマートや IKEA といった企業が提供する新たな流通モデルにより、保険業界はいま、ビ 3 ジネスの見直しを迫られています。 自動運転車によって誕生した新た な「顧客」によって、保険掛け金が最大で 80％上昇する可能性もあり 4 ます。 さらには、他のテクノロジーが新たな成長の機会をもたらすこ 調査によると、企業の約 3 分の 2 が顧客体験にフォーカスしたデジタ ル戦略を有する一方で、デジタルな組織にフォーカスしたデジタル戦 略を有するのは半数以下にとどまりました。また、経営層の 40％は IoT に焦点を当てた戦略を有すると回答し、IoT が商業分野の未来のインフ 5 ラになりつつあることがうかがえます。 マルチレイヤー戦略がもたら す機会を、巧みに捉えている企業の例を紹介しましょう。 とも考えられます。たとえば、高齢者の暮らしを支援する家事ロボット 向けの保険や、3D プリンティングを用いた分散製造向けの商業リスク • デジタル・カスタマー戦略：フィアット・クライスラーは、オーナー シップ体験を一新させる新たなコネクテッド・サービスを開発しま した。同社の UconnectTM Live は、ドライバーが運転に集中するの をサポートするインターネットベースのインフォテインメント & 診 6 断サービスです。 • 既存のビジネス（現在のコアビジネス）を最適化し、未来の成長へ の投資を加速させる：たとえば、ある保険会社はデジタル／物理チャ ネルをまたがってオペレーションと顧客体験を再設計し、市場シェ アを向上させました。 • デジタル・エンタープライズ戦略：IT はいまや銀行業の心臓部です。 • 新たな能力を開発する：別の保険会社はアナリティクスを活用する ことで、コアビジネスを保険料の支払いから、顧客の健康問題の予 防提案へとシフトさせました。 画に有益となる複数のプラットフォームを導入している中国のアリ ババです。 管理といった商品が生まれるかもしれません。さまざまな課題が別々の スピードで生じるのであれば、同様に戦略も個々の課題に合ったスピー ドで実践する必要があります。 • 未来のビジネスへの投資：複数の保険会社が、ロボティクスやモノ のインターネット（IoT）の分野でイノベーションを推進するテクノ ロジー関連企業と積極的に協働しています。そうした保険会社は、 保険業と社会にとって安全なテクノロジー・イノベーションを実現 させることで、未来の収益を確保しているのです。 あるグローバルなリテール・バンクでは複数の技術プラットフォー ムを活用して、新たなビジネスモデルを駆使した成長のために効率 改善を推進しています。同行の戦略のモデルとなっているのが、世 界最大の E コマース・プラットフォームを開発し、将来の銀行業参 • デジタル・インフラ戦略：技術の進化は、デジタルの世界と物理的 な世界の境界線を曖昧にし、製造プロセスに変革をもたらし、いわ ゆるインダストリアル・インターネット・オブ・シングス（IIoT）を 生み出しました。シーメンスはドイツ・アンバーグの工場において、 製品が製造機に指示を与える電子コントロール・システムをいち早 7 く導入しています。 デジタル・ビジネスの持つポテンシャルを最大限に生かすには、企業の あらゆる層にフォーカスしていける戦略が不可欠なのです。 3 出典 :“First 4 出典 : Wal-Mart, now IKEA Insurance?”Insurance Business, 9 October 2014, http://www.insurancebusiness.ca/news/first-walmart-now-ikea-insurance-182541.aspx Celent report,“A Scenario: The End of Auto Insurance, What Happens When There Are (Almost) No Accidents,”May 2012 5 出典 : Accenture Strategy Executive Research 2015 6 出典 : UconnectTM ウェブサイト（https://www.driveuconnect.eu/en/home） 7 出典 :“Defects, a vanishing species?”Pictures of the Future, 1 October 2014, http://www.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future/industry-and-automation/digital-factories-defects-a-vanishing-species.html 6 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 複数の可能性を同時に探る 2 視野を広く持ち、 デジタルリーダーになるただ一つの道というのはありません。 ひとたび成功しても、顧客の期待や技術の変化によって盛衰を 繰り返すものです。複数年にわたる投資プランの効果が減少す ることを踏まえ、企業は未来の可能性を同時期に複数探るよう な戦略を策定／実践する必要があります。 ある通信企業は、法人顧客向けのコアビジネスの利益率縮小に直面した 際、デジタルにフォーカスすることで新たな収益成長の機会を見いだそ うとしました。同社では、複数の可能性を同時に探るアプローチを導入。 具体的には、コアとなるデジタル製品／サービス・ポートフォリオを開 発し、それらのデジタル製品／サービスを提供し得る複数の新たな市場 に目を向けました。結果的に、同社は数億ドル規模にのぼる新たな潜在 的成長を特定することに成功しました。 デジタルリーダーは新たなガバナンスの仕組みを確立し、複数にわたる 成長の可能性と、それに伴うリスクやニーズを管理します。ある大手銀 行では、既存ビジネスを展開しながら成長を管理するために、役割の異 なる 3 人の経営幹部による緊密な協調と調整を推進しています。具体的 には、最高経営責任者（CEO）は自らの役割を「バンキング・アントレ プレナー」と定義して、リスクとビジネスの実行可能性ならびに持続的 な収益性のバランスを舵取りします。また、新たに任命された最高デザ イン責任者（CDO）は「デジタル・アントレプレナー」として、顧客の ニーズ予測と、全体的なデジタル・アジェンダの策定を担います。そして、 最高技術責任者（CTO）／最高情報責任者（CIO）の役割は「テクノロジー・ アントレプレナー」です。彼らはデジタル戦略をサポートする開放性と 拡張性ならびに柔軟性に富むプラットフォームの構築を担当します。 複数の成長可能性を管理する別の方法として、個々の可能性をコアビジ ネスから組織的／財務的に切り離す方法があります。ドイツの自動車 メーカー BMW は BMW i Ventures を設立し、モビリティ・サービスの 分野でスタートアップを探して成長を支援しています。同社が特に目指 しているのが、「都市部における個人のモビリティ改善」です。そのた め BMW i Ventures の投資先は、電気自動車の充電ソリューションから 8 駐車場シェアリング・アプリまで多岐にわたります。 出典：BMW ウェブサイト （http://www.bmw.com/com/en/insights/corporation/bmwi_ventures/index.html） 8 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 7 理性的な実験 3 明確な行動、 デジタル戦略を効果的に実践するには、方向性を決め、明確な 行動を短いサイクルで反復する必要があります。マラソンを短 距離走のように走るようなものと言えばいいでしょう。またニー ズの変化に直面した際には、理性的な実験によってアイデアを 素早く見直し、調整することも欠かせません。 こうした短いサイクルでテストと学習を反復する戦略は、これまで、E コマースの分野で製品を最適化するために用いられてきました。たとえ ば、ある大手 E コマース・ストアでは 4,000 を超えるページ・バリエー ションを自動的に生成／テストして、仮説ベースの実験をし、顧客反応 に応じてダイナミックに最適化しています。 理性的な実験に基づいたビジネスの実践は、単なる試行錯誤とは異なり ます。理性的な実験には、仮説の策定や仮説の迅速なテストに必要なプ ロトタイプの構築、有望なアイデアのさらなる改善、可能性の低いアイ デアからの学習といったプロセスが欠かせません。 8 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 戦略のパラドックス 動乱の時代をリードするには、パラドックスを受け入 れなければなりません。明確な目標と野心を、その実 現に必要な行動の全体像が曖昧なままで追求しなけれ ばならないのです。デジタル戦略の場合、1 つの方向性 の下、マルチスピードとマルチレイヤーで、理性的な 実験を通じて展開する必要があります。3 つの目標を 同時に達成するのは容易ではありません。だからこそ、 デジタル・ビジネスのための適切な戦略を有している と答えられるビジネスリーダーはほとんど存在しない のです。 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 9 デジタルリーダーの差別化要因 アクセンチュア・ストラテジーは、デジタル戦略への アプローチに関して経営層を対象に調査を行いました。 その結果、未来のデジタルリーダーと形勢をうかがう 追随者の違いが明らかになりました。デジタルリーダー 9 は、以下の 3 つの重要な資質を備えています。 $ 1 成長にフォーカス デジタルリーダーは、デジタル戦略を収益拡大 と新たなビジネスモデルの源泉と捉えていま す。一方、追随者は短期的なコスト削減および 効率性の改善に焦点を当てています。 2 社外との連携 デジタルリーダーは極めて積極的に顧客やス タートアップとのエンゲージメントの向上を図 ります。一方、追随者は競合他社のアプローチ を参考にしながら対処する傾向があります。 3 俊敏性 デジタルリーダーは俊敏性と順応性を重視し ます。デジタル戦略の実践に向けてリーダー を任命し、新たなガバナンス体制を構築し、 社外パートナーを活用します。一方、追随者 はデジタル分野への投資を部門ごとの計画と して捉え、部門内での対応が当然とみなし ます。 9 出典：Accenture Strategy Executive Research 2015 10 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 次なるステップ ビジネスリーダーは、以下の 4 つの要因を念頭に、確 かなデジタル戦略を構築しなければなりません： 目標は実践してこそ意味がある 価値の創出を最優先の課題とする実践主義は、まさにデジタル 戦略の要です。追随者として形勢をうかがうだけでは、デジタ ルリーダーになることはできません。 継続的な変化への対応が成功をもたらす デジタルリーダーは目標に焦点を定め、市場変化の速さに合わ せて、自社の変革力を活用します。一度に複数のイニシアチブ を実践することにより、成功がバイラルに拡大し、俊敏性が培 われるのです。 組織の末端まで変化を浸透させる 顧客体験はバックオフィスではなく、最前線で提供されるもの です。人的資源とデジタル資源を組み合わせ、実験を繰り返す ことによって、新たな働き方にリアルタイムで順応することが 大切です。 成果と体験を最重視する 何を追求し、いつ行動すべきかを常に把握していれば、道に迷 うことはありません。アイデアの 80％は捨てる覚悟で、本当に 価値のあるアイデアだけを育んでいかなければなりません。 デジタルな組織へ：適切なデジタル戦略を素早く構築 11 本調査について 企業経営層および政策立案者が成長と競争優位性の改 善に向けてデジタル・テクノロジーをいかに活用でき るかを把握するため、アクセンチュア・ストラテジー は 2015 年初頭に米国、中国、日本、および EU の 700 人のビジネスリーダーにインタビューを実施しました。 これに加え、欧州 5 カ国（フランス、ドイツ、イタリア、 スペイン、および英国）の 2,500 人の労働者を対象に、 未来の働き方にデジタル・テクノロジーが及ぼし得る 影響についても調査を行いました。 アクセンチュアとつながる @AccentureStrat 執筆陣 ブルーノ・バートン （Bruno Berthon） [email protected] マーク・ピアソン （Mark Pearson） [email protected] マーク・マクドナルド （Mark McDonald） [email protected] 寄稿者 Ryan McManus, Piercarlo Gera, Narry Singh, Jouni Hakanen, Mark Halvorsen, Clemens Oertel, John Cassidy, Emmanuel Jusserand, Gionata Tedeschi, Miguel Vergara アクセンチュアについて アクセンチュアは「ストラテジー」「コンサルティング」「デジタル」「テクノロジー」「オペレー ションズ」の 5 つの領域で幅広いサービスとソリューションを提供する世界最大級の総合コンサ ルティング企業です。世界最大の規模を誇るデリバリーネットワークに裏打ちされた、40 を超 す業界とあらゆる業務に対応可能な豊富な経験と専門スキルなどの強みを生かし、ビジネスとテ クノロジーを融合させて、お客様のハイパフォーマンス実現と、持続可能な価値創出を支援して います。世界 120 カ国以上のお客様にサービスを提供するおよそ 37 万 3,000 人の社員が、イノ ベーションの創出と世界中の人々のより豊かな生活の実現に取り組んでいます。 アクセンチュアの詳細は www.accenture.com を、 アクセンチュア株式会社の詳細は www.accenture.com/jp をご覧ください。 アクセンチュア・ストラテジーについて ア ク セ ン チ ュ ア・ ス ト ラ テ ジ ー は、 ビ ジ ネ ス と テ ク ノ ロ ジ ー の 融 合 を 実 現 し ま す。 ビ ジ ネス／テクノロジー／オペレーション／ファンクション戦略に私たちの能力を統合する こ と に よ っ て、 お 客 さ ま が 業 界 に 適 し た 戦 略 を 策 定 ／ 実 践 し、 組 織 の 変 革 を 達 成 す る の を サ ポ ー ト し ま す。 デ ジ タ ル な 創 造 的 破 壊、 競 争、 グ ロ ー バ ル 経 営 モ デ ル、 人 材、 リ ー ダ ー シ ッ プ に 関 連 す る 問 題 に 焦 点 を 当 て る こ と に よ り、 ア ク セ ン チ ュ ア・ ス ト ラ テ ジ ー は 効 率 性 と 成 長 の 改 善 を お 手 伝 い し ま す。 詳 細 は @AccentureStrat を フ ォ ロ ー、 ま た は www.accenture.com/strategy をご覧ください。 アクセンチュアとつながる Facebook で対話する www.facebook.com/accenturestrategy Twitter でフォローする @AccentureStrat YouTube で見る www.youtube.com/accenture LinkedIn でつながる www.linkedin.com/company/accenture-strategy The views and opinions expressed in this document are meant to stimulate thought and discussion. 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