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フィンランド・ノキアの CIO（最高情報責任者）、ジョン・クラーク氏は、「CIO は企業における“情報とテクノロジ
ーのデザイナー”」という持論を持ち、CIO は情報という資本を最大化し、革新的な解を生むべき、と主張する。
そのクラーク氏は「ノキア 2.0」と呼ぶテーマに取り組んでいる。これは、「社員が能力を発揮して独自のプロセ
スを拡張しながら、しかもそれらが有機的に働くような企業組織をどう作っていくか」というもの。社員が様々な
事例とデータを組み合わせ、試行錯誤の果てに新しいものを生み出していく。こうした活動を支援し、革新的
な解を創造する考えだ。
2006 年 6 月 29 日インタビュー
マーク・ラスキーノ： ノキアに移られる前は、英テスコの CTO（チーフ・テクノロジー・オフィサー、最高技術責
任者）でしたね。
ジョン・クラーク： ええ。テスコでは「グループ・テクノロジー・ディレクター」と呼ばれていました。
ラスキーノ： ノキアでは CIO（チーフ・インフォメーション・オフィサー、最高情報責任者）を務めることになりまし
た。
クラーク： その通りです。
ラスキーノ： CIO となると、IT（インフォメーション・テクノロジー、情報技術）部門のトップとしての職務があり、
さらに組織体制をどうするか、CIO の将来像をどう描くかなど、色々とややこしい仕事があります。CIO と CTO
の本質的な違いは何だとお考えですか。
クラーク： テスコの CTO は設計部門のトップであり、システムおよびソリューションの設計、導入するテクノロ
ジーの選択が主な仕事でした。ノキアの CIO となってからもそうした仕事は継続していますが、さらに設計する
システムやソリューションからいかにして最大限の価値を引き出すか、といったことが重要な仕事として加わり
ました。つまり、設計するシステムとソリューションを、ノキアの戦略目標・事業目標とすり合わせていく。その
ためには、業務プロセスを深く理解していなくてはなりません。こうした点で、CTO と CIO は大きく違います。さ
らに、技術面にとどまらず、IT 活用全般におけるリーダーシップを発揮していくことも CIO の責任になります
ね。
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CIO は事業変革マネジメントにまで乗り出すべき
ラスキーノ： 最近の経営者は、ビジネスのためにテクノロジーをどのように活用するかを自ら考えるようになり
ました。とりわけ BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）のために、大手ベンダーとの関係をいかに築くか
という手腕にますます長けてきました。こうした動きからみると、CIO を置く必然性は弱まっていて、経営者と
CTO がいればよいということになりませんか。
クラーク： 今日の経営者は、テクノロジー面、情報面を含めて企業の資産を活用し、競争で優位に立とうとし
ており、CIO は補佐役になると考えているのです。仮に、ある企業が「情報」をあまり活用することなく、純粋に
「テクノロジー」を利用するだけであれば、おそらく CTO が補佐の役割を果たすでしょう。そうではなくて、顧客
動向などの「情報」こそ経営の鍵を握る重要な資産であり、「情報」の有効活用が生産性を高めたり売り上げ
を拡大するのと同じくらい重要であると考える企業であれば、CIO が補佐役を担うことになるでしょう。
ラスキーノ： これまで数多くの企業が資金を投入して、テクノロジーを導入するのを見てきました。これで間違
いなく変化が起こると思いましたが、実際のところ、そう簡単ではなかった。テクノロジーの導入だけではなく、
戦略的な事業変革マネジメントが必要だということでしょう。では誰がそれを担うのか。その点がはっきりしな
いことがままあります。事業変革マネジメントについてまで CIO が踏み出していくべきだと本当にお考えでしょ
うか。やはり別の人間がすべきことではありませんか。
クラーク： “IT 導入の失敗”については、ご指摘の通りと思います。IT 導入にはリスクがつきものですし、テクノ
ロジー面の制約でプロジェクトが失敗に終わることも実際にあります。しかし、多くの企業は、テクノロジーだけ
ではなく、業務プロセスや組織、企業文化まで考え合わせて、計画を立てたはずなのに失敗している。
IT 部門は“魔法”を使うと思われている面があります。組織内の障壁や統制の不備を乗り越えられるシステ
ムを導入してくれる、こう見られている。残念ながら、そうした効果は新しいシステムを導入したからといって得
られるものではありません。それなのに「何も変わらない」といって IT 部門の担当者が責められたり、期待通り
の結果が得られなかったために組織が IT に拒否反応を示す、といったことがよく起こります。
失敗しないために、CIO が IT に限らず、ひと回り規模の大きい企業変革に取り組むべきか否か。この質問に
お答えすると、私には「取り組むべきではない」とする理由が見当たりません。もちろん、企業変革を達成でき
るスキルは、一般的に IT 部門に求められているスキルとは異なることを認識しておかなければいけません。
私の仕事の何よりも面白いところは、事業変革やイノベーション、組織ならびに人の動きといったことが理解
できる、そのために IT が役に立つ、という点にあります。会社の中で業務がどのように進められているのか。
人と人とがどう結びついているのか。情報の流れはどうか。人々の働き方、協調のしかた、考え方、ともに感
情を分かち合った経験、これらの背景に思いをめぐらせていけば、もっとうまい具合にことを進められるのでは
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ないでしょうか。
つまり、IT 部門は今までと異なる方に向かっているのです。5 年ないし 10 年ほど前なら「今していることを把
握し、IT で自動化しよう」で済みました。しかし、仕事の自動化はさほど重要なポイントではなかった。だから価
値ある結果につながりませんでした。
IT 部門は“デザイナー”である
ラスキーノ： 今のお話を伺うと、エンジニアリングともコンピュータサイエンスとも違う仕事ですね。
クラーク： そうです。私はデザイナーの仕事と思っています。我々は企業の情報とテクノロジーのデザイナー
なんですよ。産業界での優れた事例を目にすると、私は「IT の分野でも同じことができる」と考えます。例えば、
プロクター＆ギャンブルは、「私たちはデザインを大切にする企業です」とうたっています。確かに、上層部の
仕事はデザイナーのそれに等しいのです。
CIO が本当に企業情報のデザイナーになるための課題は、情報という資本をどうやって最大化していくか、
そのための方法です。革新的な解を生み出そうとする場合、その形にしろ流れにしろ、デザインスクールで習
うことに比べると、情報という資本は自由度がはるかに高いですから。
ラスキーノ： 「革新的な解」ですか。
クラーク： そうです。物事の進め方について、まったく違った発想をするという意味でそう言えます。私たちは
まさしくそこに手を着けようとしています。IT の世界でデザインスクールに該当するのは何なのか。IT を率いる
チームには、どんな種類のスキルが必要とされるのか。どうやってアイデアを組み立てていくのか。どうやって
人々の感情面に働きかけていくのか。そして、いかに IT 部門をデザイナーのように機能させるか。これが取り
組むべき方向性です。
ラスキーノ： なるほど。将来、IT 関連の職種に、心理学、人類学、社会学の知見を持った人間が多数関わっ
てくるとお考えですか。
クラーク： IT のデザイナーは、心理学、人類学、社会学を含めて、あらゆる学問分野あるいは職業の出身者
で占められるでしょう。結果を出している人物であれば、制約を設けるべきではありません。
顧客を把握している者は誰もいない
ラスキーノ： ここで、顧客に関する話に移りたいと思います。ウォール・ストリート・ジャーナル紙でしたか、「ク
ラブカード（Clubcard）」を秘密兵器にテスコが北米進出を図っている、という記事が以前ありました。テスコの
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ロイヤリティプログラムは世界的に有名です。これがあれば巨大企業であっても個人客と非常に細やかな関
係を築ける。この点、ノキアは発展途上ではないですか。移動通信業界にいる競合他社もそうですが、通信事
業者、電話機メーカー、個人客の関係はずいぶんと希薄に見えます。
クラーク： テスコで仕事をして得た教訓の一つは「顧客を把握している者は誰もいない」ということです。これ
は Web2.0 の世界でも同じです。顧客は何をどこで買うか、自分たちで決めます。我々がどれだけ顧客を“支配
している”と思っていても、実際には顧客自身が決定を下しているのです。この確固とした事実を念頭に置い
て行動し、自己満足に陥らないよう注意しなければなりません。
移動通信業界では現在、顧客の行動を生涯にわたって把握できるマーケティング手法に関心が高まってい
ます。ただしこの業界で実践するのは簡単ではありません。顧客、通信事業者、端末機メーカーのこれまでの
関係に影響を与えるからです。とはいうものの、こうした試みは、顧客、事業者、メーカーの三者が得をする
“win-win-win”の関係になれる可能性を秘めています。顧客が望み、利用するサービスを知ることで、事業者
もメーカーもこうした要求にフィットした新たなソリューションを、つまり製品やサービスを開発できるのです。
“自分のフォアグラを食べよう”
ラスキーノ： 顧客とイノベーションについて話したいと思います。イノベーションとは、顧客との関わり合いの中
から生まれてくるものです。しかし IT 部門はバックオフィスに隔離されていて、顧客と接点を持てる機会からこ
とごとく遠ざけられてはいないでしょうか。
クラーク： そういう場合もありますね。しかし受け止め方の問題でしょうし、企業が情報やテクノロジーの重要
性をどう位置づけるかによると思います。IT は資産であり、顧客に近いところで活用できればその真価を発揮
できます。航空券の予約方法がどれだけ変わったか考えて見て下さい。発着地、座席、機内食など、今では
自分の机に居ながら自由に選べますよね。その結果、航空会社と旅行者のつながりが密接になってきていま
す。これは、テクノロジーをバックオフィスから旅行者の机上に持っていった成果なのです。
ですから製品やサービスの開発に IT をもっと活用できるはずであり、そうすべきです。こうした施策のことを
ノキアは「ノキア・フォー・ノキア（N4N）」と呼んでいます。皆さんがおっしゃるように、私たちは“自分のフォアグ
ラを食べる”べきなのです（注・ベンダーが外販しているテクノロジーを自社内で活用すること。IT ベンダーは
“自分のドッグフードを食べる”と表現することがある。ドッグフードではなくフォアグラと言ったのは、普通より
高品質の製品を販売しているという意味）。
IT を活用すれば、顧客が我々の製品やサービスをどう思っているかが分かります。特に企業向けの市場で
製品やサービスをどう発展させていくかというストーリーを顧客と共有できればしめたものです。
ラスキーノ： IT 部門のリーダーの多くはコスト削減方法についてはよく分かっています。しかし、あなたが重視
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している「よりシンプルにする」あるいは「会社をより良くする」ための方法を定量評価するのは難しそうです
ね。
クラーク： ご指摘の通り、そうしたことを正しく評価する公式や財務ツールはこれまでありませんでした。かつ
て IT 部門はここでつまずきました。実現できないと分かりきっているのに、生産性が向上できるという数字をば
かばかしいほど大げさに作り上げた。その結果、IT に対して厳しい批判がたくさん起きてしまった。馬鹿な数
字を作ったことを恥じている人は IT 部門にいると思います。
例えば、1 人 1 日当たり 2 分半削減できたとして、週 5 日を掛け、さらに 1 年 52 週を掛けて節減効果を計算
するといった具合に。まったくのナンセンスです。1 日当たり 2 分半減らしても、実際にはその時間を他のことに
は使うことはできませんよ。これがもし、1 日 4 時間、しかも毎日であればどうでしょうか。これこそ本当の効果
です。私がまるごと 1 人分ではなく、0.5 人分だけいればいいわけですから、パートタイムで別の仕事ができる
わけです。
私たちは、価値を測るのにもっといいやり方があると思っており、実用的な評価方法について検討を進めて
います。例えば、的確な情報を提供することで、購買責任者が新製品を調達するのを支援するといったシステ
ムです。これはすぐに利益に結びつくものではありませんが、購買責任者が沢山の作業を迅速に進められる
利点があります。仮に、優れたシステムと情報を活用し、購買部門が 2 年間で 2000 万ドルのコストを節減した
とすれば、それは利益を生んだのです。この利益は誰の手柄なのか、購買部門なのか、それとも IT 部門なの
か、という質問は残りますが。
IT 部門はビジネスの意思決定を支援せよ
ラスキーノ： 経営者としての意見を伺いたいのですが、今、現在、IT 部門は企業価値を高める提案というもの
をどれくらいできているのでしょうか。
クラーク： 我々は総じて、何が価値ある提案なのかを見極めることに長けてきています。けれども、課題はそ
こにあるのではなく、実際に結果を出すことにあります。価値を創造する提案を実行に移し、結果を出さなけ
ればいけません。
IT は企業という大きなシステムのごく一部に過ぎず、ほとんどのシステムはやがて環境の変化に対応できな
くなり、価値を生み出せなくなるということを、頭に入れておく必要があります。ですから、価値を確実に手にし
続けるには、システムの変更と、業務プロセスや組織体制の刷新を繰り返さなければならない。開発部門の
大事な役割だと私は思っています。
ただ、IT 部門の多くが開発関連の仕事をやりすぎていて、変革を取り仕切ったり、実行に落とし込んだりとい
ったことに踏み込めていません。それでは開発部門の年間予算を倍増させたとして、利益を 2 倍や 4 倍にでき
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るでしょうか。多分できないでしょう。組織の規模が大きく、変革を吸収できる余地が十分にあれば別ですが。
普通は IT に対する投資額には限度があるのです。
“ビジネスのインフラ”を整備する
ラスキーノ： IT 部門の将来性について考えますと、その果たすべき役割が変わり始めているように思います。
企業全体の情報管理や、企業情報のアーキテクチャのあり方が問われています。ビジネスプロセスマネジメ
ントへの関心も大いに高まってきています。あなたはご自身が統括されている部門を「IT 部門」とは呼んでい
ませんよね。
クラーク： ええ。
ラスキーノ： 「ビジネス・インテリジェンス」と呼んでおられる。
クラーク： 実際には「ビジネス・インフラストラクチャー」を作っている部門です。ただ、私は「ビジネス・インテリ
ジェンス」と呼べると思います。この名称には私の本音が多少入っています。つまり、“業務プロセスの情報
部”なのです。私たちは意思決定とプロセス変革を支援・推進する業務に携わっているわけですから。
ラスキーノ： それは大事な点ですね。その点に力を入れておられるところが、他社とは違っています。IT 部門
の多くは、できるだけ定型的に、自分の意思を持たずに業務上の問題を解決しようとしています。より多くのア
ナリストと一緒に、より多くの業務手順書と業務フロー図を書き上げさえすれば、すべてうまくいくだろうと考え
ているのです。
しかし、あなたは別のやり方があると強調しておられる。問題の解決策は、大規模データウェアハウスや業
務プロセスマネジメントだけにあるのではない。いろんな人がモノやサービスの発展に関われるようにしておく。
つまり Web2.0 とは単なるテクノロジーの傾向ではなく、モノやサービスを進化させていく人々の組織体そのも
の、というわけですね。
クラーク： このあたりは私たちが得意とするところです。世界標準の業務プロセスを作り上げており、ビジネス
をとても円滑に進めることができます。今は、既定のプロセスをもっとシンプルにするため、Web2.0 のテクノロ
ジーを活用できるかどうか見極めているところです。
しかし、この世界標準の業務プロセスがある地域については要求のすべてをカバーできないこともあります。
そのときは、その地域に合ったプロセスへと進化させていかなければなりません。ノキアの社員には、適切な
プロセスを適切なタイミングで使いこなすだけの基本能力が求められます。同様に、その地域に合った独自の
やり方を開発できる能力も必要なのです。
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私が直面している課題は、社員が能力を発揮して独自のプロセスを拡張しながら、しかもそれらが有機的に
働くような企業組織をどう作っていくかということです。私たちはこれを「ノキア 2.0」と呼んでいます。様々な事
例とデータを組み合わせ、試行錯誤の果てに新しいものを生み出していく。こうした活動の中から、共通項を
見出して経験則を作り上げていく。つまり、社員が変化を起こせるように支援していく。世界中の知見を集め、
実験し、結果を導き出すといったことが自由にできる企業文化を目指しています。
CIO として大変やりがいある課題です。試行錯誤の中から学ぶというのは、まさに Web2.0 が教えてくれたこ
とです。そして私たちが今、自分自身に問うているのは、「ノキア 2.0」、そして「ノキア 3.0」とは何かということで
す。
組織の健全な緊張感を生み出す
ラスキーノ： そういえば、就任以来、ノキア社内でブログを書いていらっしゃるそうですね。
クラーク： はい。
ラスキーノ： ブログによる情報発信ですとか、ノキア 2.0 の取り組みについてお聞きしていますと、ともに社内
で情報をオープンにするやり方をとっていますね。しかし、民生用のエレクトロニクス製品メーカー、例えばアッ
プルなどは、マーケティング戦略の一環として、新製品の発売当日まで徹底した秘密主義を社内でも貫いて
いるようです。
企業全体を有機体として捉え、自らを進化させていくというあなたのやり方は、組織を細かく分断し、互いに
機密を保持することで組織の均衡を維持するというやり方とは、真っ向から相反するものです。新しいものを
生み出すための緊張感をどのように社内に作り出していますか。
クラーク： 緊張感はありますよ。願わくば、健全なものであってほしいですが。ノキアでは、新たな製品やサー
ビスを目まぐるしいスピードで市場に送り出しており。非常に緊迫した環境の中で事業を展開しています。です
から自社の強みを最大に発揮し、社員が互いに協調し合い、共に革新を果たしていかなければなりません。
このような関係こそが、必要な緊張感なのではないでしょうか。社内環境はオープンで協力的なものであるべ
きですし、そうした環境であれば、会社の内部にある素晴らしいアイデアを競合企業に知られることなく社員は
キャッチできます。つまり、社内の信頼関係が大変重要です。
ラスキーノ： 最後の質問です。一目置く企業、人物はありますか。IT の分野で最近目覚ましい業績を上げて
いるなと思われる企業を見まして、印象深い人物として誰が思い浮かぶでしょうか。
クラーク： 企業ならキャピタル・ワンでしょうか。情報が最も重要だと理解し、情報を駆使して製品やサービス
がどういったものかを分析するモデルを作っているという点が非常に興味深いです。また、テスコのテリー・リ
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ーヒ（Terry Leahy）CEO（最高経営責任者）は、顧客データを用いて信頼関係を築くという卓見と想像力を備え
ていました。クラブカードの創設は、テスコの成長プランに IT がどれだけ貢献したかを示す格好の例です。そ
の他にもいらっしゃるかと思います。それからもちろん、CIO に給与を惜しまない会社は、どこも見識ある企業
として賞賛に値するのは間違いありません。
ラスキーノ： 本日はありがとうございました。
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