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経営統合支援
M&Aの価値を最大化する
経営統合とその後の変革について、不安はありませんか?
M&Aが重要な戦略の1つとして普及した現在においても、M&A企画当初の目的を実現するために必要な買収・合併後の
経営統合や、その後の組織・プロセス・システムなどの本格的な変革を実行できている日系企業は極めて限定的です。
買収・合併後の統合・変革プロセスにおける課題例
会計、税務、法務などの基本的なデューデリジェンスに加え、案件特性に鑑みて追加すべきであった他のデュー
デリジェンス（ビジネス、オペレーション、人事、ITなど）が実施されなかった
事前検討
コストシナジーに加えて、既存ビジネスへの売上シナジーを定量的に過度に織り込んだ結果、買収意思決定時点
での事業計画が楽観的すぎた
対象事業・企業を売り手親会社が提供するサービスから切り離し、自社グループの一員として稼働させるために必
要な作業とコスト（一時コスト・経常コスト）の見積が甘く、多額の追加コストが発生した
統合を企画した本社と、推進する子会社との連携不足もあり、事前検討段階において価格算定に織り込んだシナ
ジーが、M&A後の目指すべき姿への統合計画の中では十分に検討されなかった
統合前・
統合後100日
リソース不足や時間的制約もあり、統合準備作業を進めていくうちにクロージングのみが目標となり、シナジー施策
や中長期的な統合の検討が先送りされた
コミュニケーション・カルチャーギャップも起因し、統合の範囲・程度、それを実現するタイムフレームが異なり、分科
会レベルで統合を具体化していく段階において重大な業務・システムトラブルが生じた
Day Oneプランの実行における少数株主との合意不徹底により、ガバナンス・コントロールの設計が不十分だった
一定期間は統合対象会社のやり方を尊重、経営への関与を限定したが、その後関与を強めようとしても当初の緊
張感はすでに薄れ、コントロールしにくい状況に陥った
変革
シナジー効果と他要因との切り分けが難しいなどの理由もあり、シナジー実現に向けたKPI設定・実行責任者・対
応期限の明確化やその進捗状況のトラッキングが不十分であった
DDフェーズから始まる経営統合
DD フェーズ
PMI フェーズ
広義のBDD
狭義の
BDD
外部情報（ビジネス環境）および基礎情報
（財務など）をもとにした仮説の検証
オペレー
ショナル
DD
バリューチェーンに沿った全てのプロセス
（製造、物流、販売など）について検証
セールス＆
マーケティング
• 営業体制／組織
主な検討ポイント
• 営業力（業績、
効率性）
• 業界／市場のカ
バレッジ
• マーケティングの
効率性
R&D
• ポートフォリオ、
開発パイプライン
• コスト構造
• リソース、
ケイパビリティ
• 開発プロセス、
アプローチ
シナジー分析
PMIプランニング
両社の現場担当者との討議を通し、
ビジネスの視点とオペレーショナル
の視点から、期待されるシナジー項
目を抽出
広義のBDD結果およびシナ
ジー分析から抽出された内
容をもとに統合計画を作成
することで、取り組み事項に
優先順位がついたメリハリの
ある計画が策定可能
調達
製造・資材管理
サプライチェーン・
物流
• 体制、構造
• 生産拠点
• SCプランニング
• サプライヤーの
• 生産性、生産力
• サービスレベル、
デリバリーの
パフォーマンス
パフォーマンス
• 稼働率
• 価格動向
• 品質水準
• 調達戦略
• 物流、材料の
流れ
• 倉庫保管
アフターサービス
• 組織体制、
プロセス
• サービスレベル
• スペアパーツなどの
バリューチェーン
• 流通網
• 物流コスト
• 運転資金（オペレーショナルな視点）：製造・需要計画、支払サイトおよびプロセスなど
• Capex ：投資計画、コントロール、プロセスマネジメントなど
• バックオフィス機能 (IT、人事、財務)
• 経営管理システム、KPI
• リストラクチャリングおよびコスト削減計画の検証
PwC
• 期待されるシナジー／ディスシナジーの分析
2015/11/6
2
PwCが推奨する統合・変革アプローチ
業務プロセス・システムに着目したシナジー・リスク分析の検出事項に基づき、クロージング前段階から統合プランの策定
を進め、シナジー施策の着実なトラッキングにより、短期間でM&A立案時に期待された価値を獲得すると共に、戦略実現
に向けた変革を推進します。
事前検討
統合前
シナジー・リスク分析
プロジェクトの立ち上げ
• 業務プロセス・システムを
含めた対象企業・事業の
分析・評価(DD)
• 統合リスク・課題および
改善機会の特定
• 統合コスト・シナジーの特
定・定量化
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•
統合後100日
統合後の新グループ・会社の戦略方針提示
統合の範囲および程度の決定
統合スコープ外のコア事業の明確化とその影響の最小化
対象案件に合わせた統合体制・アプローチの設計
分科会リーダー決定とIMO組成
コミュニケーションプラン策定と早期のコミュニケーション実行
統合事前準備
Day One・統合後100日に向けたプラン策定
• DD検出事項に基づく統
合のビジョン（初期仮説）
検討
• 統合リーダーの任命、メ
ンバーの選定
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•
100日プランの実行
分科会単位でのDay One必須タスクの特定・実行
Day Oneにおけるリスクの特定と対応策検討
クイックウィンを含む100日プラン策定
キーパーソンの特定とリテンションプランの導入
• 統合プロジェクトの戦術的な
運営
• クイックウィンの実現
将来像の設計
詳細な統合・変革プランの策定
シナジー最大化
• 個別事業や機能の将来像（To-Be像）の検討、
設計
• 重要な統合・変革施策（シナジー策含む）の検討、
評価、優先度・担当者の決定
• 新組織体制の検討、主要な人事ポスト決定
• 企業文化の評価とチェンジマネジメントの検討
• 統合・変革施策の実行可能なマス
タープランへの集約
• コアビジネスとの整合性確認および
他プロジェクトとの優先順位付け
• 既存要員の能力把握、要員の追加
• 業績評価制度との整合性確保
• マスタープランに
沿った統合・変革施
策の実行
• 財務・非財務指標に
基づくシナジー実現
状況のトラッキング
Integration Management Office (IMO)
統合に伴う課題・リスクの管理、部門・分科会間の依存関係の管理、経営陣への上申事項の整理・報告、
コミュニケーションプランの策定・実行、統合戦略の全体進捗管理、シナジートラッキングの仕組みの導入・定着化
Due Diligence開始
変革
統合計画発表
クロージング・Day One
変革の実行・
通常業務への移行
統合後100日
経営統合における機能別論点例
経営統合・変革後の目指すべき姿（ビジョン）実現に向け、機能別に論点の整理・検討を進める必要があり、その際には、
相互依存関係と実行リードタイムを考慮した優先順位付けが求められます。
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関連当局・機関への報告
許認可事項・ライセンスの更新、取得
各国規制と国際規制との整合性確認
各種税務事項の調査（移転価格税制含む）
報告システム・プロセスの精査、統合
顧客・仕入先への通知対応
企業内・グループ内チャージの精査
会計ポリシー策定
統合費用（リストラ費用）の見積、調達
各種契約の見直し、変更交渉、再文書化
管理手法・プロセス・規程の評価、統合
その他Day1対応
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経営戦略
規制対応・
制度再構築
組織機能・
人材配置
統合前
ビジョン
システム・
インフラ
統合後
業務プロセス
IT組織・インフラ・アプリケーションの統合
シェアード・サービス関連事項の整理
余剰インフラの特定、整理
セキュリティ関連事項の整理（例：ファイヤーウォール）
サービス移行・データ移行
拠点統廃合・移転（本社オフィス、支店、物流拠点等）
テクノロジー拠点設置（ネットワーク・インフラ環境整備）
セキュリティ・アクセスの検討
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文化・風土
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統合後資本構成の検討
事業・機能ごとの統合アプローチの検討
統合のシナジーとKPIターゲットの明確化
商品・サービスラインナップの整理、統廃合
顧客セグメント別アプローチ・クロスセルポテンシャル可視化
チャネル再設計（店舗、Web、コールセンターなど）
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ガバナンス機構の整理、責任・権限の明確化
同一顧客対応などの重複機能統廃合
社内事務などの効率化機能の明確化
手数料ビジネスなどの強化機能の明確化
人員シフト方針の整理
新組織図・体制の作成
職階別権限体系の整理、統合
人事制度の統合
効率化機能の標準化、統合化、外注化
（情報収集、データ集計、資料作成など）
プロセス統合によるシナジー創出
（契約管理からクロスセル提案への連携など）
強化機能の新プロセス設計
各種規程・手続きの統合、文書化
統合後のビジョン共有
行動規範・ルールの浸透
統合コミュニケーション・ワークショップの実施
新制度・組織・プロセスの変革を通じた新たな文化・風土の醸成
統合・変革支援ツールおよびテンプレート
PwCの過去の統合・変革プロジェクト経験に基づき整備されたツール・テンプレートの活用により、IMO・分科会の早期立ち
上げ、全体進捗とリスク管理の徹底、シナジー効果の可視化、そして、統合に関する知見の形式知・組織知化を支援します。
Day One・
統合後100日プラン
• 国内外において経営統合
を多数支援したPwCの実
績に基づく、分科会ごと
（購買、製造、物流、営業、
会計、人事、システムなど）
のDay One・統合後100日
に向けたタスクリスト
• タスクの網羅性確保、依存
関係や優先順位付け（例：
Day One必須か否か）の検
討を効率的に進めることが
可能
IMOガイドライン
(進捗・課題・リスク・依存関係管理）
• 短期間でIMOおよび各分
科会を稼働させ、進捗・課
題・リスク・依存関係管理
を運用するためのガイドラ
イン・テンプレート
• 共通テンプレートの活用
により、異なるカルチャー
を有する統合対象事業と
の間でも、より円滑な報告
や情報連携の促進、品質
向上に貢献
シナジートラッカー
• 他の統合支援実績を参
考に、金額規模・複雑
性・実行リスク・一時費用
などの観点から、各シナ
ジーの評価・優先順位付
けを支援
• テンプレート活用により、
施策ごとに財務・非財務
目標、実行責任者、期限
を明確にし、進捗トラッキ
ング・レポーティングの仕
組みを効率的に導入
統合レベル簡易診断／
M&Aプレイブック
• 「統合レベル簡易診断」と
して、他社事例に基づく
統合度合いの簡易分析を
通じ、その後の資源配分
を再検討する材料を提供
• 統合に関する担当者の暗
黙知を、「M&Aプレイブッ
ク」として組織知・形式知
化し、次なるM&A機会に
備えることを支援
Execute Stage
Stage 4
Execu te
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Ex e c ute P lans
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Workplans
Stat us Rep orts
T23. E xecution
Kick-off
Template
T22.
W orkplans
T21. Status
Report
Template
Int egrati on Lead*
IT HR
Ongoing Issue
R esolution
Budget s
SC Report Out
Updat ed
Dependencies
Go / No- Go
Decision
1-2Days
SC Sign-of f
Brand Sign-off
Op en I tems &
Resol utio ns
T21. St at us
Report
T emp late
T25. I ssue
Log Templ ate
T20. D ependency
Tracking
Tool
T20. Dependency T6. Scope &
Tracking
Req uiremen ts
Tool
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T10. Servi ce
Workshops
Guide & Agendas
T 24. Sign-of f
Template
T24. Sign-off
Template
T22. W orkp lans
Int egrati on Lead*
Int egrati on Lead*
Integrat ion Lea d*
Integratio n Lead*
Integrat io n Lead*
Service L ead s
Servi ce Leads
Service Leads
St eering C om mit tee
Service Leads
Steerin g Committe e
Brand M an agement
Account Man ager
Account Manager
Account Manager
Account Manager
Int egrat ion Lead*
Int egrati on Lead*
お問い合わせ先
フィリップ・P ・ブライズ
クロスボーダーM&Aおよび統合支援担当
パートナー
090-8583-7858
[email protected]
R
12-24 W eeks( Total)
WorstCase
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Ap p ro va l / Sig n o ff
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4.7
W ee ks 2-2 5
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4-5 Days
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Best Case
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吉田あかね
統合支援担当
パートナー
080-3154-1151
[email protected]
プライスウォーターハウスクーパース株式会社
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