Project Flow2014 in Japan

Project Flow2014 in Japan
情報システム部のフロー向上の取組み
2014年12月11日
情報システム部 情報企画室
上席主任 益田 友孝
本日の内容
1. 大和ハウスについて
2. 背景
3. 取組み内容
4. 結果と定性的効果
5. 課題とさらなる改善
2
4
7
12
19
© 2014 Daiwa House Industry Co., Ltd. All rights reserved.
1
大和ハウスについて
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2
大和ハウスについて グループ事業の展開
マンション
賃貸住宅
⼾建住宅
商業施設
事業施設
住宅ストック
コ
ア
事
業
健康余暇
多
角
化
事
業
新
規
事
業
インテリア
建材
物流
メンタルコミット
ロボット パロ
都市型
ホテル
環境
エネルギー
損害保険代理店
クレジットカード
オートリース
パーキング
カーシェア
農業
ロボット
ロボットスーツ
ＨＡＬ®福祉用
ホーム
センター
⾃動排泄処理ロボット
マインレット爽（さわやか）
植物栽培ユニット
agri-cube（アグリキューブ）
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背景 大規模プロジェクトの推進
大和ハウス
ERPの導入と
グループへの展開
営
業
支
援
発
注
管
理
生
産
管
理
大和リース
・・・
運
営
管
理
建
物
リ
ー
ス
・・・
大和リビング
賃
貸
契
約
管
理
物
件
管
理
大和ライフネクスト
仲
受
介
託
管 ・・・ 管
理
理
取
引
先
管
理
・・・
大
規
模 ・・・
修
繕
経営基盤システム
(会計、人事、経営情報）
建物データを
一気通貫で管理・活用
顧客
邸別建物ＤＢ
現場工程ＤＢ
営業
アフター
協力会社
設計
工場
工事
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背景 情報システム部の現状
ユーザーの要望
何を作るか
部分最適
受け身の開発
企画
どのように作るか
マルチタスク
開発
開発力の低下
データや機能
の重複
要件定義の
不足
ユーザー部門
の言いなり
仕様変更の
続出
納期を守るため
スコープを妥協
不十分な
テスト
機能不足を
運用で回避
システム運用の
属人化
運用
どうやって提供するか
ITの価値
既存システムの負債化
改善要望の
バックログ
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何を変えるのか
信頼される
情報システム部
でありつづける
要件定義の
不足
データや機能
の重複
ユーザー部門
の言いなり
ユーザーの要望に
全て応える
安定した運用・
開発体制を維持
マルチタスクで
全ての業務に
着手する
やるべきものを
絞り込んで
業務を行う
システム運用の
属人化
仕様変更の
続出
機能不足を
運用で回避
納期を守るため
スコープを妥協
不十分な
テスト
改善要望の
バックログ
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解決の方向性
ユーザーの要望
よいシステムを
全体最適な視点をもち、真のニーズに応える
企画
開発
早く作って
CCPMを適用し、開発のリードタイムを短縮
運用
継続的に改善する
システムを育てて、高い価値を生み出す
ITの価値
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改善の施策
ユーザーの要望
1. 情報企画室による
よいシステムを
7. キャリア・パスと能力要件
の明確化によるスキル向上
全体最適の確保
全体最適な視点をもち、真のニーズに応える
企画
2. プロジェクトマネジャーと
ソリューションの組織分離
開発
運用
早く作って
3.CCPMを適用し、開発のリードタイムを短縮
スモール・プロジェクトと
ノン・プロジェクトの分類
4. マルチ・プロジェクトの
CCPM導入
継続的に改善する
5. ノン・プロジェクトにおける
開発の高速化
6. ラージ・プロジェクトの
システムを育てて、高い価値を生み出す
ITの価値
スモール・スタート開発
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プロジェクトマネジャーとソリューションの組織分離
情報企画室
8
生産情報
東京
8
設計技術
35
13
東京 【新規転入】
インフラ
18名
'11/6時点
126名
11
営業系
20
設計
21
（住宅・集合・
生産に分化）
管理者2名含む
管理系
28
ソリューション
プロジェクト
マネジメント室
26
技術系
15
'14/6時点
147名
管理者6名含む
経営基盤
25
108名
ソリューション
93名
技術系
14
インフラ
14
営業系
9
（転入を除くと80名）
情報企画室
全体最適の観点からIT案件のチェック
プロジェクトマネジメント室
プロジェクト管理の専任化
ソリューショングループ
企画と運用 （業務システムのエキスパート）
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スモール・プロジェクトとノン・プロジェクトの分類
システム化の相談
ラージ・プロジェクト
おおよそ3ヶ月以上の期間
複数システムと連携し、エキスパート（ソリューショ
ン）のプロジェクトコントロールが必要
合同チームでマネジメント
フルキット１
スモール
プロジェクト
ソリューションが
概算見積
判断
ノン・プロジェクト
スモール・プロジェクト
2週間以上の期間
単一システムまたは簡単な連携のあるプロジェクト
プロジェクトマネジメント室でマネジメント
ノン・プロジェクト
フルキット２
万全の準備
ラピッド・プロト
タイピング・メ
ソッド
CCPM
2週間未満の期間
単一システムの改善活動
各ソリューショングループでマネジメント
ドキュメントの修正
リリース
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マルチプロジェクトのCCPM導入
プロジェクト
キュー
プロジェクトマネジャー１人あたり
プロジェクト２つまで（当初）
重要度、納期の必達性により
優先度を判断し、パイプライン投入
プロジェクトマネジャーを
フル稼働状態にしない
（25%は空き）
パイプライン
リソース・バッファ
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スループット
開発案件の完了数の推移
58.4%UP
47.6%UP
342
2011年度
800
505
2012年度
405
2013年度
2014年度上期
'12/10～ 構造改革
開発案件の完了件数は大幅に向上
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工期短縮
n スモール・プロジェクトのバッファ消費状況
見積工期遵守
89%
11%
29%
2011年度
342件
51
% ※全開発案件
49
%
21%
2013年度
完了件数
136件
22%
6%
11%
工期25%以上短縮 46%
※色の凡例は次ページ
納期順守率
49%
89%
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補足資料 色の凡例
CCPMのトレンドチャート
250
ユーザーとの約束納期
（見積工期）
バッファ消費率（%）
200
150
CCPM納期
（見積工期より25%削減）
100
50
見積工期の50%
0
0%
進捗率（%）
100%
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定性的効果①
リソースバッファの活用
プロジェクトを抱えていないプロジェクトマネジャーを、
グループ会社支援のために機動的に派遣
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定性的効果②
ソリューションの多能化
ソリューショングループの人員の削減により、属人的運用
の見直し、業務引き継ぎを実施
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定性的効果③
プロジェクトマネジメント意識のめばえ
仕様を決めてあとはベンダーに丸投げ、という状況から、
リスク、ステークホルダーなど、計画段階から意識
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定性的効果④
ノン・プロジェクトのサイズ縮小
（想定外の結果）
ソリューショングループが、自分たちでやった方が早い、と
いう理由から小サイズに分けてノン・プロジェクトで実施
ユーザー部門は早く継続的なシステム改善が提供される
ことにつながり、良い結果とみている
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課題 CCPM納期遵守率
n スモール・プロジェクトのバッファ消費状況
見積工期遵守
89%
11%
29%
2011年度
51
342件
% ※全開発案件
49
%
21%
2013年度
完了件数
136件
22%
工期25%以上短縮
6%
11%
46%
CCPMとしての納期順守率は、半分弱
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課題 よく見られた行動
• 言われるまで問題をエスカレーションしない（報告しても
解決されないと思っている）
• 毎日、無条件に0.5日ずつ進捗する（怒られないための
テクニック）
• ベンダーが頑張ってもユーザー部門との調整で期間を無
駄にする（フルキットに十分に時間をかけられない）
• 最初からCCPM納期を目指していない（約束納期で良い
と思っている）
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さらなる改善 CCPMのルール定着
施策
具体的な方法
WIPの削減
プロジェクトマネジャー １人あたり
プロジェクト １本 ＋ フルキット １本へ
フルキットの重視
ベテランによるフルキットのレビューを完全実施
日々のフォロー
6名前後のチーム編成にし、
チームリーダーがメンバーをコーチング
CCPMのルール定着に向けた施策
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2014/5/8
さらなる改善 ベンダーとの協力関係構築
短工期の実現にはベンダーの協力が不可欠
ベンダー提示のオリジナル見積工数・工期
75%の工数・工期で発注（準委任契約）
ユーザーとの
約束は100%
75%を超えた分は
追加契約で清算する
ベンダー見積工期の75%で契約締結
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バッファ消費状況
n スモール・プロジェクトのバッファ消費状況
16%
11%
21%
29%
21%
2013年度
完了件数
136件
22%
2014年
4-9月
6%
35%
51件
14%
14%
11%
黒（見積工期オーバー）はゼロ件
バッファ消費率は減少傾向
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プロジェクトコストの削減
n スモール・プロジェクトの計画金額と実績金額の比較
6 3 8
4
2 2
21
25
9
2013年度
136件
27
3
42
2014年
4-9月
51件
15
14
25%以上削減
10%以上削減
10%未満削減
コスト超過10%未満
コスト超過50%未満
50%以上超過
計画どおり
2013年度
2014年度上期
削減件数の割合
53%
63%
削減額の総予算に対する割合
2.9%
3.9%
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まとめ（感想）
• マルチタスクをなくすには、組織的な取組みが効果大
• CCPMは（程度の差はあるが）確かに工期が短縮する
• 業務上の必要があれば、自発的なスキルアップが促進される
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