商機あり！ディスカウントスーパーマーケット

少子高齢化、デフレ、競争激化・・・・。スーパーマーケット活性化にあたり、経営環境の趨勢は気になるところ。そこで業績回復を実践している企
業経営者のために、今後の〝商機″について 7 つの提案をいたします。ビジネスの大局観を持つ手がかりにしてほしい。
1974 年にセブンイレブンの 1 号店が東京・豊洲に誕生して 36 年。コンビニエンスストアは、今日の約
43000 店まで順調に発展を続け、日本人の生活インフレとしてすっかり定着した観がある。一方、都会
では「オーバーストアー」状態が続いている。今までは 500 メートル商圏であった出店が、300 メートル
となっている。さらには至近距離での競合も少なくない。こうした事情はコンビにだけではなく、スーパ
ーマーケット、ドラッグストアー、持ち帰り弁当、牛丼店なども激化している。「リーマンショック以降、
消費者の低価格志向が鮮明となり、近くのコンビニやスーパーの弁当ではなく、多少遠くてもより安い
牛丼を選ぶという人が増えている。」
「かつては出しさえすれば繁盛する」と言われていたスーパーやコンビにも、こうしたことから、顧客ニー
ズに応じたマーチャンダイジングの工夫が求められるようになった。そこで各チェーンは横並びの店舗形
態から独自の店作りを模索している。生鮮食品を扱うローソンや弁当宅配サービスのセブンイレブンな
どはその最たる例。一方スーパーマーケットでは低価格指向に大きく舵を取り、今では「ディスカウント
店」は不可欠とまでなっている。これらの背景には高齢化社会の進展がある。
「以前の主要顧客層であった 20 代の男性が減少し、50 代以上が増えている。家から遠いスーパーまで
買い物に行くのがおっくうで、近くのコンビニで済ませたいというニーズもある。そうした動きに、1 人
前に小分けした惣菜を増やすといった対応をしている。」
日本の小売業全体では、82 年には 172 万店あって 94 兆円を売り上げていた。それが 2007 年には
114 万店、134 兆円となっている。25 年間で 58 万店減る一方、41 兆円増加しているのだ。１店舗当
りの年商は 217％。
力のない零細の店が淘汰され、経営効率が高まっていることが見て取れる。もちろんコンビニが流通再
編を担ってきた。「３５年という歴史の中でイノベーションを繰り返し、今日では宅配便やクリーニング、
公共料金決済までサービスを広げている。」ちなみにコンビニでの公共料金決済は物販の２倍もあり、い
かに利用されているかがわかる。そしてこのトレンドを支えるＦＣ化は、いまやオーナー像も変え始めて
いる。つまり「複数出店者」が約半数を占めている。実力のあるオーナーに積極的に複数店舗を勧めてい
る。つまり、平均化した経営ではなく、実力オーナーを主軸に激化する市場に打って出る。
″商機″につながることは間違いない。
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顧客の来店動機を時間帯別
に掘下げ、それに応じた商
品構成に組み替えること。
高齢化する顧客ニーズに合
う立地、商品構成を充実さ
せる。
高齢化に対応した販促と折
込チラシの文字拡大。消費
データを主軸に扱い商品を
決める。
「小さな商圏」で低価格路線
を強化する。低コストで低
価格の商品を提供する仕組
みづくり。
惣菜のニーズ変化を捉え
て、中食に打って出る。ライ
ブ感満載のバイキング惣
菜。
「競合店対策」の明確化。相
手の弱点を徹底研究し対策
を打つ。
固定客を逃さない看板部門
やサービスを持つ。
チェーンストアエイジが新春特集として、ローカルスーパ
ーマーケットが採り上げられていました。ご承知のように、
上場スーパーマーケットや総合スーパーの２０１０年度第２
四半期決算では、長引く消費不振の影響を受け、多くの
スーパーで、減収になった。特に、食品小売マーケットで
は、同質飽和化しているため、厳しい競争状況にある。同
質飽和化している状況で、競争に勝つためには、低価格路
線しかありませんが、それでは資本力で劣る中小のローカ
ルスーパーは、大手スーパーに対応することができませ
ん。今回チェーンストアエイジで採り上げられたローカル
スーパーは、低価格路線以外の方策で、勝ち残っている
会社であり、参考になります。「巨大資本であろうと、競争
の根本は個店対個店の勝負だ。半径１～２㎞という SM の
限られた商圏内で最も支持される店を１店ずつつくり上げ
ていけば、大手チェーンといえどもおいそれとつぶすこと
はできない。」と書かれています。徹底的な地域密着型の
サービスを行うことが、生き残りのために必要であると確
信します。今回の特集では、地域で大活躍している１２の
ローカルスーパーが採り上げられています。強く関心を抱
いたのは、岡山県にあるハローズという食品スーパーで
す。まず、この会社は、価格競争力を備えていることで
す。コスメスシステムという競業店に対して、常に価格優
位性を保つための仕組みを導入していることです。そし
て、２４時間営業を中国エリアで他社に先駆けてスタート
させた店です。この不況の中、同社は、９５年に売上１００
億円、００年ころには３００億円、０５年ころには５００億円、１
１年は７００億円（見込み）に達するようです。同質飽和化の
時代、ここまで売上を増加させることができるなんて、本
当にすごいと思う。そのローカルスーパー12 店はやはり
低価格路線ではないものの、競合店の価格を上回った商
品はなく、無理な目玉や、「安かろう、悪かろう」の商品仕
入れをせず、品質にこだわり、さらにぎりぎりの価格で売
る。本来のディスカウントである。
当社が自信を持ってお勧めする指導プログラムです。ディスカウントスーパーマーケット
は低価格路線と勘違いされますが、当社がご提案するディスカウントスーパーマーケット
は、高品質商品を主軸に「激安!!」を展開するお店作りです。大手チェーンが展開する
業態とも大きく違っています。仕入れ価格を安くするには限界があります。また、人件費
を削ったローコスト経営にも限界があります。
この「ディスカウントスーパーマーケット成功のプログラム」では、「高循環型経営」を目
指します。つまり、単に安売りをするのではなく、安く売り続けられる仕組みづくりを指
導しています。
現在の多くのお店では、生鮮３部門、日配等の売変ロスが急増しています。売残りを処
分するための値引きをはじめとして、鮮度維持のための値引きなど、値引きロスがかな
りの経営を圧迫し、本来の低価格での販売ができなくなってしまっている現状です。つ
まり、この値引きロスをゼロとした時にどれだけの利益が戻ってくるのか？また、高質ス
ーパーでさえ、夕方の値引きは大きく、半額シールが張られています。まさに、タイムサ
ービスでありディスカウントに他ならないのです。よく、当社はディスカウントはしたくな
い！とおっしゃるお店に伺うと、この値引きシールはしっかりとお客に定着していることが
多い。つまり「正札商売」ではなく、ディスカウントしていることになります。これではお客
は「正札」での買い物がばかばかしくなります。鮮度維持の為なら、値引きせず廃棄、売
れ残るからと言って値引きせず、廃棄出なければ高質スーパーにはならないはずです。
「ディスカウントスーパーマーケット成功のプログラム」では、こうした矛盾から「惣菜強
化」をもっとも中心においています。
各生鮮部門の値引きは一切することがありません。また、廃棄ロスも限りなくゼロです。
ここで得られる利益は莫大なものです。どうせ半額に売るのだから、「売価を高くしてお
こう」等とやっていてはお客は逃げるばかりです。ロスがゼロなら「もっと安く売れます！」
が答えです。生鮮ほかの商品はすべて食品なのですから、すべて惣菜部での食材料とな
るのです。「毎日仕入れ毎日完売」「当日仕入れ、当日完売」であればお客は喜んで買っ
てくれます。毎日惣菜部にまわされた食材は「新鮮素材」です。だから惣菜が「美味しい」
のです。
そして、惣菜部の新しい仕組みを学ぶことができれば。
「高循環型」そのノウハウを取得してください。
最新の商業統計 2007（平成 19 年）度版によると，スーパーの市場規模
（年間売上高）は，22 兆 6800 億円･店舗数約 1 万 7882 店です。それを
日本の人口 1 億 2000 万人で割ると，一店当たりの支持人口は 6710 人。
なお，コンビニの市場規模（年間売上高）は，約 6 兆 9000 億円・店舗数は
約 4 万 3000 店，デパートの市場規模は約 7 兆 6000 億円です。
日本チェーンストア協会発表の 2009 年の全国スーパー売上高は，店舗
危機感は強まってきています。価格競争でパイを奪い合う同質化競争か
今スーパーマーケットの惣菜が注目されている。
★「１グラム１円バイキング惣菜」
★「２６０円日替わり弁当」
★「おにぎり百選」
★「焼きたてピザ」
これらは、今までスーパーの惣菜にはなかなか登場して来なかったカテゴリ
ーです。
① １グラム１円バイキング惣菜」
大皿８０種類を並べる豪快な売り場です。見る人を惹きつけます。中華、
和食、肉惣菜、煮魚、焼き魚、すし、洋惣菜、新鮮サラダなど８０種類。
「欲しいものを、欲しいだけ！１グラムから販売します。」がメインテーマ
です。少ないスタッフで出来るの？にすべてお答えします。
② 「２６０円日替わり弁当」
もう、牛丼屋へ行かなくてもしっかりとバランスの取れたお弁当の数々。
日替わりメニューで飽きが来ない。１日５００パック間売店も続出！
③ 「おにぎり百選」
１００種類のおにぎりレシピから、毎日１０種類以上のおにぎりを販売。「コ
ンビニおにぎり」に勝る。
④ 焼き立てピザ」
夕刻の対面販売。目の前で焼くピザは、看板メニューで低価格。パート
さんもイタリアンシェフに。
ら，競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海）」に脱する
目的来店顧客を増やす上記のカテゴリーは少人数でやれます。
調整済みの既存店ベースで前年比 4.3％減の 12 兆 8349 億円と，1988
年以来 21 年ぶりに 13 兆円を割り込みました。
これは，景気低迷による消費者の節約志向が高まったことに加え，値引き
販売の激化による売り上げの縮小，また衣料品や住居関連商品でユニクロ
やニトリなどの“勝ち組”専門店に顧客が流出したことが原因としてあげら
れます。
品目別では，主力の食料品が既存店ベースで 5.4％減。年前半までは、
家庭で食事をとる「内食回帰」を追い風に堅調だったが、年後半以降、消費
者の買い控えが顕在化。度重なるセールで単価も下落しています。衣料品
は 2.2％減、住関連も 5.0％減でした。
厳しい環境を受け，各社は店舗閉鎖などリストラを加速する一方、ディス
カウント店や超小型スーパーといった業態転換などを図っています。
少子高齢化オーバーストアの一方で縮小する国内市場に追い討ちをかけ
る未曾有の消費不況。内食回帰で底堅さを見せた食品スーパーでも次第に
ためには，奇抜な政策を打つのではなく，もう一度足元を見直す必要がある
ともいわれています。
ノウハウは生鮮部門値引きロス「０」から。
コンビニ型スーパー、イオン、５００店出店、大型店路線見直し。 日本経済新聞 朝刊
イオンは売り場面積がコンビニエンスストア規模の超小型スーパーを本格的に出店す
る。価格と商品構成はスーパーに近い店舗で、大手小売りがチェーン化するのは初め
て。まず首都圏を対象に二〇一二年二月期までの三年間で五百店にする。消費不振な
どを背景に投資のかさむ郊外の大型ショッピングセンター（ＳＣ）中心の国内小売事業を
見直し、低コストで大量出店が可能な超小型スーパーに軸足を移す。
超小型スーパーの店名は「まいばすけっと」。今後三年間の出店地域は東京二十三区と
横浜市、川崎市など人口増が続く首都圏に限定し、年間売上高は中堅食品スーパー並
みの一千億円規模を目指す。投資額は約百五十億円で、コンビニの退店跡や商店街の
空き店舗など既存の物件を積極活用し初期投資や家賃を抑え、早期の黒字化を目指
す。売り場面積は百三十―二百平方メートルとコンビニ並みだが、生鮮品や人気の高
い低価格のプライベートブランド（ＰＢ＝自主企画）などスーパーと同じような商品を扱
う。ただ、品目数については売れ筋に絞り、通常のスーパーの約三分の一程度の約三
千品目に圧縮する。営業時間はコンビニとスーパーの中間型で、午前六時から午前零
時の間で設定する。
05 年末から実験的に出店してきたが、採算に合うモデルを確立できたと判断し、都心
部に集中出店する。
▼▼スーパーの販売動向
日本チェーンストア協会発表の、チェーンストア(スーパーやデパートなど)の 1 月売
上高は，1 兆 0675 億 2027 万円で，前年同月比－3.7％と前年同月比を 5 か月連続し
て下回った。
この調査は協会加入の 70 社・8089 店舗に対して行われている。店舗数は先月比で
33 店舗増、前年同月比で 656 店舗減。売り場面積は前年同月比 101.8％と 1.8％ぞ
うである。
分野別では前年同月比で以下のような値が出ている。数字はすべて店舗調整後(既存
店舗分－1 年前のと比較するため、昨年存在しなかった店舗の分を除いた値)によるも
の。
■総販売額……1 兆 0675 億 2027 万円
・食料品部門……構成比：61.9％(前年同月比 96.3％、▲3.7％)
・衣料品部門……構成比：10.6％(前年同月比 88.3％、▲11.7％)
・住関品部門……構成比：21.1％(前年同月比 95.3％、▲4.7％)
・サービス部門…構成比：0.4％(前年同月比 99.8％、▲0.2％)
・その他…………構成比：6.0％(前年同月比 93.9％、▲6.1％)
なお，チェーンストアの稼ぎ頭である「食料品部門」が 3 か月連続で前年同月比マイ
ナスは，スーパー経営の黄色信号とも読み取れる。
」
現在まで４２企業２５０店舗で実践。その集客・売上は驚愕です。こ
のチラシリストは、
●競合店の過去２年分のチラシリストを収集。
●消費データ、ＰＯＳデータを収集。
●売れ筋上位品目データ収集。
★これらのデータをつき合わせ、オリジナルなリストを作成。
●さらに大手チェーン、地域繁盛店チラシデータを収集。
★これらを元として、スーパーマーケット指導２５年間の経験から
作成。
クライアント、パートナー、お客様、そして弊社がＷＩＮＷＩＮの関係
になれるように、一切の妥協することなく「売れる！繁盛店チラシを
作成しています。
○「この季節はこんな商品が売れる。」
○「週末の売上回復にはこの商品群が必要」
○「この価格でなければ集客につながらない。」
○「１品でもマーケットシュアが大事」
○「競合店の弱点はここ！この価格」
○「端境期を越えても売る！」
○「競合が打つ前に先に打つ！」
○競合店のチラシより文字が大きい！見やすい！読んでくれる。」
○チラシ作りの時間が大幅に削減。
○印刷締め切り１ヶ月も前に、一か月分のリストが届く。商談がやり
やすい。
○売価が信頼できる。