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業務改革を通じての管理職・人材育成 衰退していくと 考えられる会社の
業務改革を通じての管理職・人材育成 『経営トップ“管理職”になりえる人材育成』 衰退していくと 成長していくと 考えられる会社の管理職 考えられる会社の管理職 項目 組織構造がピラミッド型 組織構造がフラット型 責任の所在を不明確 不明確にしている組織 不明確 責任の所在を明確 明確にしている組織 明確 考えられる 解決策 権限と待遇はピラミッド型（管理職・役職は固定）で、責任はフラッ 責任はピラミッド型（管理職）で、権限と待遇はフラット型（一般社 ト型（一般職）と考える。 員）と考える。 ※トップの命令は絶対的 ※フラット型＝昇進・昇格のチャンスは全員に一様に均等 チームにおける権限は経営者・管理職、責任は社員と考えている。立 業務単位で権限が社員に分散され、最終責任は経営者・管理職と考え 場だけ経営者・管理職の肩書きで意識は社員発想である。 ている。 責任と権限 部下からの相談に対して、無意識に責任回避の為、部下に判断業務を 部下に判断業務をさせない仕組み（ビジネスモデル）と成功のシステ 小さな組織（3名～10名未満） 押し付る。問題が発生し、報告を受けたら権限委譲を盾に部下の責任 ムを創り、業務を平準化して、業務に対する権限を与えるが、問題が （独立収支チーム制） 発生した場合は自己責任と自覚している。 追及をする。 （権限委譲・責任） 人的ネットワークの重要性は理解しているが、そこからはイノベー 政治力（誰々を知っている）を重要視する。人的ネットワークに頼 ション（革新・組織の再編成）は生まれないと理解している。※本質 り、合議制で責任回避の為に決断を人に頼る。（人に任せる） 既得権益を重視し、個人の能力を誤魔化す為に皆と繋がって、自分の 的な成功法則は真似出来ない。⇒失敗法則は真似出来うる。 居場所を確保しようとする。 集団を個の居場所（存在意義）として捕らえる。 イノベーション（革新・組織の再編成）の発想は希薄。 案件を上席に相談して、承認を得られたら何をしても良いと考える。 判断したくない。社員発想なので上司をつくりたがる・自分が社員の 立場になったら困るので大きなピラミッドが理想が基本である。とに かく上席の指示が大事と考える。 自己責任 ※自己判断しないと、社員発想は責任追及がされないと誤解してい る。（彼らが一番欲しているのは指示なのです） ⇒その指示待ちの意識が一番の責任追及の基となる管理職の原理原則 が分からない。 問題が起きた時には自分は判断してないので上司の責任と考えるが、 責任から逃げる意識（社員）の管理職に結果全責任が来る。（自然法 則） 案件に対して、絶対に自己判断しない。 ※責任を取らない為だが、結果逆効果になり上記になる。 ※上記から逃れるには一般社員へ戻るのが一番である。 将来像 ビジョン 人事 チームが独立した収支で管理され、そこで完結しているので、管理職 は経営者の意識である。 ※必ず社員発想の方に責任追及が行くと理解している。かれらの逃げ 口上は指示通りにしましたで、その場合はその方を分社化してその人 をトップに据える。※そもそも社員意識の方には経営は出来ない左項 目だから。（全員仲間だから） （独立収支チーム制） （権限委譲・責任） （自然摂理） 問題が起きた時には自分の責任と考える。※責任と取る覚悟の方には 結果責任は来ない摂理を知っている。(自然法則） 案件に対して、報連相の一環で上席に確認はするが、最終責任は自認 している。 会社の為、社員の為であるとの詭弁を多用するが、本質は自分の事し 一見、自己中心的とも（強引とも）見える指示・命令も、その内容が 個人の私欲を排除しており、会社の未来を見据えたものである。ま か考えておらず、自分が辞めたら済むと思っている。 た、将来的にマイナスになると思われる要因に対しては私情を抑えて ※今居る人からの発想（社員）で、将来20年後の利益貢献を考えてい 英断を下す事が出来る。 （独立収支チーム制） ない。 ※判断基準はその人が居なくなって10年後のその考え方が成功（利益 貢献）するか？ チームとしてのビジョンを持っておらず、他のチームの物真似でも恥 ずかしいと思わない。 週休2日とか8・6時間勤務とか朝8時出勤とか全員横並び発想。利益は 全体のおかげであり、全体で分配する発想。 チームのビジョンを明確に持っており、他のチームに影響される事は 無い。 （独立収支チーム制） ※例・チーム別では土日祭日だけ稼動しているなど効率性（お客さま （利益追求の思想） を中心に利益追求型）を重視したユニークなチームを創る 年功序列・終身雇用 能力・業績成果主義・職種別雇用 会社が雇用と賃金を保証して、勤続年数に応じてアップする。 絶えず上を目指さないと在社し続ける事ができない環境。 チームの所属社員の昇給・昇格は上席・取締役会で決めるものと考 え、また自分からのお伺いに対しては承認さえ得られたら良いとのの 発想。 任命責任は上席・取締役会にあると思っている。 従って自チームの労働分配率に対しての認識も無い。 所属社員の昇給は労働分配率の基準内で判断し、業績向上に必要であ れば中間管理職（課長・係長）の職位は上席に確認はするが、最終的 （独立収支チーム制） （権限委譲・責任） には独自に決める。 よって、チーム内に女性も含めて役職者が何人いようと意味が無いと 数値管理（分配率等） 思っている。 業績次第では２階級降格等も事前に通告し、自分の給与カットも理解 する。 お金で動く人を採用する。（経営者・管理職発想をもった人は排除す 会社は自己成長の道具であると考える人を採用する。 る） 採用 将来の退職者に備えて、とりあえず頭数を揃える。（よい部下・YES マンになる人しか採用しない） 社員採用は自己のスキルアップの意識が高く、トップを目指している 人を採用する。 （独立収支チーム制） 結果として、会社から学び得るものが無くなったと判断したら他社に 在社している事が目的であるので、職種の変更やシステム変更等によ 転職していく場合があるので、社員の定着率が低い。 る環境の変化には抵抗勢力となる。 モチベーションは愛社精神（終身雇用・年功序列） モチベーションは自己成長・自己目標達成 人材育成 指示した事を指示通りに行う社員を良しとして、自分の意見を持つ社 絶えず管理職がポリシー（方向性）を示すので、社員も同じ方向を向 （権限委譲・責任） 員は組織から排除しようとする。 いており、自己研鑽する中で意見を述べる社員を重用する。 報酬についての 考え 報酬は会社及びチームの業績に関係なく社長から貰っているという社 員発想。 全体と社長1人の発想で責任は全体人数で薄まる（みんな同じ）と 思っている。 固定給の部分が非常に高く、能力・業績に応じた変動費の部分が少な い。 職責 管理職は報酬を会社から貰っているとの発想が無く、自分達で稼い で、チームの所属社員に分配しているという経営者・管理職の自覚を 持っている。 ※各チームの長がトップであり、枠内の個別給与に関しては口出しさ 数値管理（分配率等） せない。 権限委譲・アメーバ経営 業績がアップしないと給与アップは無い、給与は変動給と考える。 自分のやり甲斐・生き甲斐が一番で、結果として後で給料が付いてく 給料は年々上がると思い、ただ居るだけで給料をもらえるとも思って ると思っている。 いる。 役職が付く事が大事であり、上司に好かれたから役職が付き手当が増 管理職という役割であることを理解しているので、職責を全うできな （権限委譲・責任） い場合は、自ら降格を覚悟する。 えると思っている。 （数値・利益管理） （結果、管理職になった事が偉くなったと思っている） （分配率等） 業務改革 環境 役職によって壁をつくって自分は関係ないと発想する。経理は経理だ け、物流は物流だけ、営業は営業だけやっとけばよいとの根底発想。 数名の上司の意見が異なるのが、上司が決めていなければ判断をしな くてもよい考える。上司の意見が違うので判断できなと管理職責放棄 を行う。 ビジネスモデルを持っておらず、社員と同じ自分が出来る事に赴きを おく。 複数の上司の意見が異なろうとも、決まっていなくても企業は利益追 求が存在価値であり、そこで長期的に判断するのが管理職の職責であ ると自然に考えている。 自分だけが知っている、自分に聞かないと業務が停滞してしまう仕組 みを作り上げる。部下の能力向上は管理職の責任でないと思ってい る。都合の良い権限・待遇・手当てはピラミッドで、不都合な部下＆ 上司への対応（退場含む）は上司・社長の仕事だと思っている。 ※根本は社員意識であり、自分の仕事ではないとのフラット意識を 持っている。 上司が知りえない情報を自分だけに集約することが能力だと考え、そ れが存在意義だと誤解しており、特殊な例では部下の責任追及（迎合 する）を怠る事で、自分を守れとの強烈な仲間意識のメッセージを発 一人に数人分のあらゆる業務の作業を受け持たせる事が効率的と考え る。 ⇒業務単位での責任を分散、収支を不明確にする。 自分だけが出来る＆知っているは一般社員ならまだしも、幹部は部下 や周りが習得するのが目的であり、部下（場合によっては上司の怠 慢）や周りが出来ないと自己責任（退場）か周りの責任かを明確化し て申し出る覚悟がある。 ※自分が指示して在庫が減るのではなく周りが減らざるおえない給与 モデルを創る⇒幾ら自分が出来ても、周りが出来ないと経営者・管理 職として不適格だから。 永く在社している事に意義があると考えているので、上司の指示なし には動かない。立場・肩書き環境は経営者・管理職だか意識の本質は 社員発想である。 ・みんな仲良し（会社の為・会社の為と連呼する）滅私奉公 ・上司／同僚に好かれよう、気にいられようとする（迎合） ・上司の命令であれば、たとえ法令違反や非常識がまかり通る環境 会社での存在意義を自己研鑽とスキルアップの場と考えて、自分に課 した目標達成に趣をおく。（最初から経営者・管理職発想・経営者・ 管理職意識） （独立収支チーム制） ・職場は競争社会（自分自身の為に働く） （権限委譲・責任） ・周囲の同僚はライバル（自己成長の為にはライバルは必要） 数値管理（分配率等） ・法令や社則、チームのルールに反する上司の指示・命令に異を唱え る環境 業務を可視化し、ビジネスモデル化（部下や周りが出来る事が自分の 職責と思っている）が業務と考える。 （独立収支チーム制） （権限委譲・責任） （個人在庫管理モデル） （収支利益管理） ツール ・生産管理システム ・サイボウズ 一人分の業務を数人に分ける事が効率的であると考える。若しくは一 人で出来る業務を数人に分けるやり方をシュミレーションする。 ⇒責任の所在と収支を明確化する。 ※重要なのが衰退すべき会社マインドの考え方が、小組織（チーム）のトップになると小さな家業が出来るので注意が必要