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巻頭インタビュー｜東証二部上場を果たした企業発ベンチャー 不屈の精神で挑んだ サービスの流通創造という夢 株式会社ベネフィット・ワン代表取締役社長 白石 徳生 白石 徳生 SHIRAISHI Norio 株式会社ベネフィット・ワン 代表取締役社長 氏 今や、 企業の福利厚生もアウトソーシングの時代。 会員制のスケールメリットを活かし、 ホテルなどの宿泊 を会員に安価で提供する福利厚生代行業の先駆けである （株） ベネフィット・ワン。 その事業は、 あらゆる サービスを利用者と結びつける “流通創造” の道を突き進む。 パソナグループの営業マンから社内起業し た白石徳生社長に、 その経緯を伺った。 （聞き手：企業発ベンチャー協議会 理事 西山昭彦（東京ガス（株）西山経営研究所所長） Text＆Phot：Apis 山崎玲子） 基本的に理詰めで考える性格 営業も徹底して効率を考えます 西山：ご実家も自営業ですが、起業さ れたのはその影響もありますか？ 白石： 確かに、昔から自分も何か商 売をやるつもりでいましたね。小学 生のころ、くじ付きのコーラの王冠 を集めるのに、友達は自動販売機の 栓抜きを磁石で探って集めているの に、僕はパチンコ屋で捨てられる王 冠を山ほどもらってきた。そういう 工夫は昔から得意でした。学生時代 にはバリ島への旅費を稼ぐのに、現 地の安い音楽テープを仕入れて学園 祭で販売したり。そして在学中に、 先輩の紹介でパソナのアメリカ法人 のインターンを経験し、その縁から パソナの外資系企業の営業を手伝う ようになったんです。 西山：そこでトップセールスとなり、 24歳でセールスマネージャーに抜擢 された。その秘訣は何でしょう。 左：西山 昭彦 右：白石 徳生氏 2 巻頭インタビュー 白石：僕は理詰めで考えるタイプなん ブーム。こうした、アイデアの蓄積 です。派遣の営業はタイミングが勝 や周りの環境が絶妙につながって、 ネットによる福利厚生サービス事業 負。訪問頻度を増やして担当者に覚え てもらえれば、必要なときに依頼をい ただけます。だから、ひたすら飛び込 み営業です。担当に会えなければ名 刺を残し、何度でも通う。 「担当者に会 いたい」 と粘るより、10回も通えば「ど んな人だ？」と大抵は会ってもらえま す。外資系企業の人事とのパイプづ くりには、異業種交流会を毎週開いて いました。効率は徹底的に考えます。 西山：そして、入社6年目に新設され た社内ベンチャーコンテストに応募。 事業構想はすでにあったのですか。 白石：当時、僕は社内でアメリカのア ウトソーシング・ビジネスの研究会 に参加していました。それから、社 内催事のたびに得意先を回って景品 用にデッドストックの提供をお願い していたんですが、これは必ずビジ ネスになると考えていたんです。そ して、時代は第一次インターネット 1967年東京生まれ。拓殖大学在学中にパソ ナのアメリカ法人でインターンシップを経験。 卒業後、1990年に （株）パソナジャパン （現： フジスタッフ）に入 社 。1 9 9 6 年にパソナグ ループの社内ベンチャー第1号として （株） ビジ ネス・コープ（現：ベネフィット・ワン） を設立し、 2000年より現職。 といったトップシェア企業に入って いただき、事業を優位に展開するこ とができました。 起業環境が悪いと言いますが 競合が少ないのはチャンスです 西山：今後の事業展開はどのように 考えていらっしゃいますか。 白石：私たちの事業は、単に福利厚 生のアウトソーシングではなく、 「サー ビスの流通創造」という社会インフ ラに近いものだと思うんです。今、 サービス業で流通システムが整って いるのは旅行業界くらいですが、今 後は教育、医療、ヘルスケアなども 同じような形になるはずです。こう したサービス業の需給を平準化させ るよう、両者のマッチングを行いつ つ、レストランの空席のようなデッド ストックの販売、休眠ラインを活用 西山：事業は最初から順調だったの 西山：成功の秘訣は、やはり社長の 交渉力と優れたビジネスモデルに、 資本が揃ったことでしょうか。 白石：もちろん、ビジネスモデルは 大切ですが、最終的にはメンバーだ と思います。社内ベンチャーは、資 本、人、ブランドなどの面で圧倒的 に有利ですが、必ずしも事業の成 功率は高くない。これは、気持ちに 甘えが出るからです。僕は、最初か ら転籍してパソナに戻るつもりはな かったし、ほかのメンバーも同じ気 持ちで転籍してきました。その意味 では、たたき上げのベンチャーと同 じです。そこに、社内ベンチャーの ですか。 白石：会社からは、2年以内に単月 メリットが加わったからこそ、勝て ると確信できたんです。 黒字の達成をいわれていたんですが、 サービス開始に向けて社員を20人近 くに増やした結果、経費は月次2千万 円に膨らみました。しかし売上は一 西山：企業発ベンチャーでは、インセ ンティブの不足や親会社の管理の厳 しさがデメリットになるという話も聞 きますが、そのあたりはどうですか。 向に上がらず、最後は社員を8人に 絞って、なんとか単月黒字を達成し 白石：僕たちは固定給でしたし、上 場も考えていませんでした。インセ ました。この時期が一番辛かったで す。その後、2000人規模の大手企業 の受注を契機に、すべてがうまく回 り出しました。金融危機に見舞われ ンティブより「失敗できない、絶対 成功させる！」という危機感や強い 思いの方が事業の原動力になると思 います。親会社の干渉は、パソナ自 た金融業界の営業でも、三菱商事の 力添えもあって契約がとれました。 身ベンチャーを積極的に推進してい る会社ですから、ありませんでした 西山：三菱商事に出資をお願いした ことが、ここで効いたわけですね。 白石：資本政策は大事ですね。その 後の増資でも、東京海上や日本生命 が、三菱商事からは数字や報告関係 を非常に細かく要求され、社内管理 体制を整えざるを得ませんでした。 それも今では私たちの財産です。 の形ができあがりました。 西山：それが、ビジネス・コープ （現： ベネフィット・ワン）ですね。最初 の出資はどのような配分ですか。 白石： パソナが55％、パソナソフト バンクから5％。そして、この事業 は信用第一ということで三菱商事に 30％の出資をお願いしました。あと は、日本ケンタッキーフライドチキ ンが5％、CSKが5％です。 インセンティブのメリットより 失敗できない危機感が原動力 した受注生産ビジネスなど多様なサ ブテーマによる展開が考えられます。 すでに、新しい事業部を7つ立ち上げ て、展開を進めています。 偉そうなことを言っても、上がやらな ければ100％下もやりません。だから、 常に見られていることを意識し、ムー ドメーカーに徹するようにしています。 西山：最後に起業を考えている読者 の方にメッセージを。 白石：まず、起業したいと思うこと。 次に行動すること。そして、志を同じ くする仲間をできるだけ集める。ここ までやって、諦めなければ必ず成功し ます。赤字になろうが倒産しようが、 やり続ければいいんです。1度会社が 倒産しても復活した人はいくらでもい ます。それから、日本はベンチャーに 資金が集まらない、環境が悪いとい う人もいますが、逆にベンチャーが 増えれば競争も厳しくなりますよ。ラ イバルが少ないことは最大のチャン スです。長所は短所、短所は長所と 考えて頑張ってほしいですね。 西山：創業期を経て、現在の社長の 役割は、どんなことにあるとお考え ですか。 白石：いろいろな企業の社長と視察旅 行などは積極的に行きますね。毎週ラ ンチをするより、1回旅行に行った方 が絶対に仲良くなれます。しかし、最 近は営業より企業の価値感やビジョン を社内で共有させていく役割が重要だ と感じています。それから、強い組織 であるためには、個人が強くなる必要 があります。それには練習が必要です が、スポーツでも強いチームは練習を しないと居づらくなる雰囲気がありま す。そのムードをつくるのが社長です。 【株式会社ベネフィット・ワン】 1996年、パソナグループの社内ベ ンチャー制度第1号、 （ 株）ビジネス・ コープとして 企 業 の 福 利 厚 生 代 行 事業を開始。福利厚生サービス「ベ ネフィット・ステーション」を通じ、レ ジャー・育児・介護、カルチャーから冠 婚 葬 祭まで あらゆるサ ービスを提 供。サービスの流通創造をめざす。 2004年にJASDAQ、2006年に は東証二部上場を果たし、近年では C R M や ヘ ルスケア 、インセンティ ブ事業などにも取り組み、市場の拡 大を進める。社員数789人、年商約 137.91億円 （2010年9月現在） 巻頭インタビュー 3