Comments
Description
Transcript
大胆な事業再構築に成功した フィリップスの人材活用戦略
2011 1 30 先端企業ケーススタディ○ 大胆な事業再構築に成功した フィリップスの人材活用戦略 実際、 フィリップスはダイバーシティ タレントやリーダーシップの育成に やインクルージョン （多様な社員に ついても、 “Health & Well-being ” よる参画度を高める） という言葉を がベースになっていきます。 好んで使います。誰にでもビジネス これを踏まえた上で、我々人事 の成功に参画・貢献する機会があ は、明確に二つのことを大事にす り、特有の経験やスキル、 考え方が る必要があります。 画像医療システム、シェーバーやコーヒーメーカー、電動歯ブラシなどの製品で、 認められ、 活用されることをよしと 一つはエンゲージメント。 昔から日本でもなじみの深いオランダのフィリップス社。同社は、世界のリーダー するわけですが、 日本などはそれ “ Engagement is about creating としてソニーと共同でCDを開発したことでも知られる高い技術力のもと、家電 ほど進んでいない印象もあり、 これ an inclusive and high-energy 製品や医療機器、照明機器をワールドワイドに展開する文字通りのグローバル からのテーマになると思っています。 working environment, where all 企業だ。ピーク時は、 世界で30万人を抱える巨大組織に成長したが、同時に不採 c Philips 2011 『フィリップス4D』 です。 employees are aligned and 4Dとは、Delight Customers＝ energized to contribute to our お客様を喜ばせる、Deliver great business success ” ――「一人ひと result ＝卓越した結果を出す、 りがビジネスの成功に貢献する Develop people ＝人を育てる、 こと、およびそのための環境をあ Depend on each other＝互いに協 ――グローバルな、 あるいは日本 らゆる面で構築すること」。つまり、 力し合う、 という4つの要素で構成 での人事施策は、 どのように変化 ここで求めているのは、一人ひと されます （図1参照） 。我々はこれを していきますか？ りが情熱を持ってビジネスに貢献 標榜し、 この意味を社内に浸透させ、 まず、 フィリップスのグローバル する姿勢であり、現場とマネジメ さらにリーダーはロールモデルとし 戦略についてお話しします。かつ ントの双方で、その状況をつくっ て実践することが求められます。 方は、一言でいうと “Resource てトータルエレクトロニクス・カン ていくことが目標となります。 はセクターと呼んでいますが、ヘル to win” ――「競争に勝つ経営資 パニーを指向した時代から変化し、 フィリップスでは、 このエンゲー スケア、 ライティング、 コンシューマー 源づくり」ということです。 2008年頃から “Health &Well-being” ジメントを非常に大切にしていま ライフスタイルの3つのセクターが くわえて、 フランス・ファン・ホー ――「すべては健やかで、満ち足り す。そのため、毎年エンゲージメン あります。売上比率で見ると、3 テン自身は、 「フィリップスは多くの た暮らしのために」 というキーワー ト・サーベイを実 施し、各国でレ ざまな改革をしてこられましたね。 つのビジネスをほぼ 3分の1ずつ 財産を持っているが、 展開力、 推 ドを使用するようになりました。こ ベル測定を行っています。 ―― 採用や人材育成においても、 進力を大きく改善する必要がある」 れがいま現在のフィリップスの基本 日本のフィリップスでもこの意識 エンゲージメントや4Dが重視され ということで、4月5日に非常にわ 的なビジネス戦略です。したがって、 を社内に浸透させるため、独自に るわけですね。 算部門も抱え、2000年代に入って選択と集中による大胆な事業再構築を進めた。 その結果、現在は世界の主要企業の中でも、高い利益率を確保する企業へと変 貌を遂げている。同社の戦略的経営改革を担ってきた人材育成や組織活用のあ り方について、日本法人の人事本部長、木本正之氏にうかがった。 （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 木本 正之 ダイバーシティと アントレプレナーシップを 今後、加速させる ―― 御社はここ10年以上、さま 最初に当社の創業からお話し 株式会社フィリップス エレクトロニクス ジャパン 人事本部長 ビジネスの中身に関しては、 我々 のボリュームで展開しています。 しますと、 当社はオランダのアイ すべての判断基準に エンゲージメントと コアバリューを適用 3段階のプログラムで リーダー育成を推進 ントホーフェンで、 フィリップス兄弟 ―― 今年4月、御社のグローバル かりやすく、全世界の従業員に対 マーケット、 テクノロジー、 ソリューショ ポスターをつくりました。我々は その通りです。職種にかかわら が会社を立ち上げたのが、 いまか のトップが変わったようですね。 してメッセージを発信しています。 （写真） と呼んでい ンなど、 すべてをここにフォーカスし、 「情熱ポスター」 ず、 マーケティングでもセールスでも ら12 0年前の1891年です。もとも フランス・ファン・ホーテンがロイ より具体的に言うと、 ダイバーシ ますが、これを ロジスティクスでも、 基本的に4Dを との事業のベースは照明機器で、 ヤル フィリップス エレクトロニクス ティ （多様性）とアントレプレナー オランダの本社 支持していただける人、もしくは に持っていった 志向していていただける人、 いわ ところ、 彼らは非 ゆるカルチュラル・フィットが重要 常に気に入って、 になります。 マネジメントの リーダーシップについても明確 中には額に入れ に規定しており、 『フィリップス・リー て自分のオフィ ダーシップ・コンピテンシーズ』 によっ スに飾ってくれ て、 リーダーには6つの要素を強く ている人もいます。 求めています （次頁図2参照） 。特 さらにもう一つ、 にディレクター以上では、採用基準 エンゲージメン の中にこれを置き、 それぞれの項 トと並んで大事 目について10段階で評価する仕 なものが、コア 組みを持っています。 バリューである 以上が人材の確保、 獲得に関す その後、 大きな発展を遂げ、 グロー の新しい社長兼CEOに就任しま シップ （創造意欲）を、スピードを バル・ トータル・エレクトロニクス・ した。それまでの約11年間、 ビジ 持って展開・推進していくことに ［図1］フィリップスのコアバリュー Delight customers Develop people We anticipate and exceed customer expectations We get the best from ourselves and each other カンパニーとして事業を展開する ネス界では有名なジェラルド・ク なります。 に至りました。19 90年代には、 ライスタリーという人が CE Oを 裏を返せば、かつてフィリップス 世界に3 0万人の人員を抱え、 ビジ やっていたのですが、 彼が退いて はビジネスを再構築し、従業員も ネスユニットは、数え方にもより いままさに新しいフィリップスの時 入れ替えたけれど、 それぞれのビ ・We demonstrate passion for Philips and “sense and simplicity” ・We create superior customer experiences, based on deep insights ・We act as One Philips ambassadors all the time ますが 30以上にのぼりました。 代に入ったところです。 ジネスグループが独自の運営をし Deliver great results そうした中で、2001年以降、 少 しずつ集中と選択を進め、今日、 ――トップの交代によって、どの てきた中で、 必ずしもうまくいってい We continually raise the bar なかったということがあると思い ・We play to win big and always set ます。タレントやリーダーシップなど 社員数は11万7,000人にまでスリ ような変化が予想されますか？ ム化し、売上は2 2.3ビリオンユー 我々のマネジメント・アジェンダ、 の育成プログラムを持ってはいたけ ロ、日本円では約2 兆 5,000億と もしくは人事のマネジメント・アジェ れど、 機能的な運用がなされてい なっています。 ンダが根源的に持っている考え たかどうかは疑問だったわけです。 ambitious targets ・We challenge the status quo and experiment with new ways ・We take clear decisions and implement with speed and discipline ・We attract the best players to create strong and diverse teams (1) ・We give people stretch assignments to accelerate their development (2) ・We personally invest significant time to coach and recognize people Depend on each other We deliver more value by working as One Philips ・We think as One Philips and act as owners ・We trust and empower each other to contribute our best ・We team up and allocate resources to the most promising opportunities c Philips 2011 2011 1 30 先端企業ケーススタディ○ 大胆な事業再構築に成功した フィリップスの人材活用戦略 実際、 フィリップスはダイバーシティ タレントやリーダーシップの育成に やインクルージョン （多様な社員に ついても、 “Health & Well-being ” よる参画度を高める） という言葉を がベースになっていきます。 好んで使います。誰にでもビジネス これを踏まえた上で、我々人事 の成功に参画・貢献する機会があ は、明確に二つのことを大事にす り、特有の経験やスキル、 考え方が る必要があります。 画像医療システム、シェーバーやコーヒーメーカー、電動歯ブラシなどの製品で、 認められ、 活用されることをよしと 一つはエンゲージメント。 昔から日本でもなじみの深いオランダのフィリップス社。同社は、世界のリーダー するわけですが、 日本などはそれ “ Engagement is about creating としてソニーと共同でCDを開発したことでも知られる高い技術力のもと、家電 ほど進んでいない印象もあり、 これ an inclusive and high-energy 製品や医療機器、照明機器をワールドワイドに展開する文字通りのグローバル からのテーマになると思っています。 working environment, where all 企業だ。ピーク時は、 世界で30万人を抱える巨大組織に成長したが、同時に不採 c Philips 2011 『フィリップス4D』 です。 employees are aligned and 4Dとは、Delight Customers＝ energized to contribute to our お客様を喜ばせる、Deliver great business success ” ――「一人ひと result ＝卓越した結果を出す、 りがビジネスの成功に貢献する Develop people ＝人を育てる、 こと、およびそのための環境をあ Depend on each other＝互いに協 ――グローバルな、 あるいは日本 らゆる面で構築すること」。つまり、 力し合う、 という4つの要素で構成 での人事施策は、 どのように変化 ここで求めているのは、一人ひと されます （図1参照） 。我々はこれを していきますか？ りが情熱を持ってビジネスに貢献 標榜し、 この意味を社内に浸透させ、 まず、 フィリップスのグローバル する姿勢であり、現場とマネジメ さらにリーダーはロールモデルとし 戦略についてお話しします。かつ ントの双方で、その状況をつくっ て実践することが求められます。 方は、一言でいうと “Resource てトータルエレクトロニクス・カン ていくことが目標となります。 はセクターと呼んでいますが、ヘル to win” ――「競争に勝つ経営資 パニーを指向した時代から変化し、 フィリップスでは、 このエンゲー スケア、 ライティング、 コンシューマー 源づくり」ということです。 2008年頃から “Health &Well-being” ジメントを非常に大切にしていま ライフスタイルの3つのセクターが くわえて、 フランス・ファン・ホー ――「すべては健やかで、満ち足り す。そのため、毎年エンゲージメン あります。売上比率で見ると、3 テン自身は、 「フィリップスは多くの た暮らしのために」 というキーワー ト・サーベイを実 施し、各国でレ ざまな改革をしてこられましたね。 つのビジネスをほぼ 3分の1ずつ 財産を持っているが、 展開力、 推 ドを使用するようになりました。こ ベル測定を行っています。 ―― 採用や人材育成においても、 進力を大きく改善する必要がある」 れがいま現在のフィリップスの基本 日本のフィリップスでもこの意識 エンゲージメントや4Dが重視され ということで、4月5日に非常にわ 的なビジネス戦略です。したがって、 を社内に浸透させるため、独自に るわけですね。 算部門も抱え、2000年代に入って選択と集中による大胆な事業再構築を進めた。 その結果、現在は世界の主要企業の中でも、高い利益率を確保する企業へと変 貌を遂げている。同社の戦略的経営改革を担ってきた人材育成や組織活用のあ り方について、日本法人の人事本部長、木本正之氏にうかがった。 （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 木本 正之 ダイバーシティと アントレプレナーシップを 今後、加速させる ―― 御社はここ10年以上、さま 最初に当社の創業からお話し 株式会社フィリップス エレクトロニクス ジャパン 人事本部長 ビジネスの中身に関しては、 我々 のボリュームで展開しています。 しますと、 当社はオランダのアイ すべての判断基準に エンゲージメントと コアバリューを適用 3段階のプログラムで リーダー育成を推進 ントホーフェンで、 フィリップス兄弟 ―― 今年4月、御社のグローバル かりやすく、全世界の従業員に対 マーケット、 テクノロジー、 ソリューショ ポスターをつくりました。我々は その通りです。職種にかかわら が会社を立ち上げたのが、 いまか のトップが変わったようですね。 してメッセージを発信しています。 （写真） と呼んでい ンなど、 すべてをここにフォーカスし、 「情熱ポスター」 ず、 マーケティングでもセールスでも ら12 0年前の1891年です。もとも フランス・ファン・ホーテンがロイ より具体的に言うと、 ダイバーシ ますが、これを ロジスティクスでも、 基本的に4Dを との事業のベースは照明機器で、 ヤル フィリップス エレクトロニクス ティ （多様性）とアントレプレナー オランダの本社 支持していただける人、もしくは に持っていった 志向していていただける人、 いわ ところ、 彼らは非 ゆるカルチュラル・フィットが重要 常に気に入って、 になります。 マネジメントの リーダーシップについても明確 中には額に入れ に規定しており、 『フィリップス・リー て自分のオフィ ダーシップ・コンピテンシーズ』 によっ スに飾ってくれ て、 リーダーには6つの要素を強く ている人もいます。 求めています （次頁図2参照） 。特 さらにもう一つ、 にディレクター以上では、採用基準 エンゲージメン の中にこれを置き、 それぞれの項 トと並んで大事 目について10段階で評価する仕 なものが、コア 組みを持っています。 バリューである 以上が人材の確保、 獲得に関す その後、 大きな発展を遂げ、 グロー の新しい社長兼CEOに就任しま シップ （創造意欲）を、スピードを バル・ トータル・エレクトロニクス・ した。それまでの約11年間、 ビジ 持って展開・推進していくことに ［図1］フィリップスのコアバリュー Delight customers Develop people We anticipate and exceed customer expectations We get the best from ourselves and each other カンパニーとして事業を展開する ネス界では有名なジェラルド・ク なります。 に至りました。19 90年代には、 ライスタリーという人が CE Oを 裏を返せば、かつてフィリップス 世界に3 0万人の人員を抱え、 ビジ やっていたのですが、 彼が退いて はビジネスを再構築し、従業員も ネスユニットは、数え方にもより いままさに新しいフィリップスの時 入れ替えたけれど、 それぞれのビ ・We demonstrate passion for Philips and “sense and simplicity” ・We create superior customer experiences, based on deep insights ・We act as One Philips ambassadors all the time ますが 30以上にのぼりました。 代に入ったところです。 ジネスグループが独自の運営をし Deliver great results そうした中で、2001年以降、 少 しずつ集中と選択を進め、今日、 ――トップの交代によって、どの てきた中で、 必ずしもうまくいってい We continually raise the bar なかったということがあると思い ・We play to win big and always set ます。タレントやリーダーシップなど 社員数は11万7,000人にまでスリ ような変化が予想されますか？ ム化し、売上は2 2.3ビリオンユー 我々のマネジメント・アジェンダ、 の育成プログラムを持ってはいたけ ロ、日本円では約2 兆 5,000億と もしくは人事のマネジメント・アジェ れど、 機能的な運用がなされてい なっています。 ンダが根源的に持っている考え たかどうかは疑問だったわけです。 ambitious targets ・We challenge the status quo and experiment with new ways ・We take clear decisions and implement with speed and discipline ・We attract the best players to create strong and diverse teams (1) ・We give people stretch assignments to accelerate their development (2) ・We personally invest significant time to coach and recognize people Depend on each other We deliver more value by working as One Philips ・We think as One Philips and act as owners ・We trust and empower each other to contribute our best ・We team up and allocate resources to the most promising opportunities c Philips 2011 2011 1 2011 1 30 先端企業ケーススタディ○ 大胆な事業再構築に成功した フィリップスの人材活用戦略 実際、 フィリップスはダイバーシティ タレントやリーダーシップの育成に る定型の仕組みです。ただし、 先 れているアジアの人たちがシンガ にした、 リーダーシップ・ミーティン れをやっていこうとしています。評 メントといってもいいでしょうね。 です。グローバルで11万7, 0 0 0人、 やインクルージョン （多様な社員に ついても、 “Health & Well-being ” に申し上げた 3つのセクターによ ポールに集まり、私もコーチャーと グといったものもあります。 価基準として大事なことは、3年 基本的には会社の成長なりビ 日本では1,700人のうち多くの社 よる参画度を高める） という言葉を がベースになっていきます。 り、同じヘルスケアでも、 日本、 ド してトレーニングぶりを見てきまし ディベロップメント・プログラム 間継続的に傑出した成績、業績 ジネスを、いかにドライブするか 員がイントラネットベースのシステ 好んで使います。誰にでもビジネス これを踏まえた上で、我々人事 イツ、 アメリカでは事情が異なり、 た。ケーススタディ、 インボックス、 として我々が持っているのは、 以 を残しているかどうかです。例え ということだと思います。 ムを活用しています。 の成功に参画・貢献する機会があ は、明確に二つのことを大事にす 多少のアレンジがあります。 ロールプレイングなどがありますが、 上の3つです。 ば、同じジョブグレードに4年以 採用から始まり、 目標設定、 マネ 中身は個々のポジションの存 上滞留していたら外れる。日本 ジャーのクオリティ、組織戦略、組 在意義、 単年度の業務内容、 そし 人の場合、英語を除けば十分HP 織開発的なアプローチをどうす て能力開発目標を1セットのフォー という人材がいるのですが、惜し るか、 人事のポリシーや給与制度 マットとして、1年から3年先を視 いかな、英語力がネックになって をどう設計するか。給与制度は、 野に入れながら、 マネジャーとディ 外れるケースも出てきます。 ある意味でその企業のカルチャー スカッションして書き込むわけで を決めますので、当然非常に大 す。基本的には3月にこれをやり、 り、特有の経験やスキル、 考え方が る必要があります。 くわえて今年、 我々がマネジメン その中では、 部下に扮したプロの 画像医療システム、シェーバーやコーヒーメーカー、電動歯ブラシなどの製品で、 認められ、 活用されることをよしと 一つはエンゲージメント。 トの中で力を入れていくのは、 役者を、 マネジャーとしてどう扱う 昔から日本でもなじみの深いオランダのフィリップス社。同社は、世界のリーダー するわけですが、 日本などはそれ “ Engagement is about creating トップが発信しているアントレプ かといったことをやるわけです。 としてソニーと共同でCDを開発したことでも知られる高い技術力のもと、家電 ほど進んでいない印象もあり、 これ an inclusive and high-energy 製品や医療機器、照明機器をワールドワイドに展開する文字通りのグローバル からのテーマになると思っています。 working environment, where all 企業だ。ピーク時は、 世界で30万人を抱える巨大組織に成長したが、同時に不採 c Philips 2011 レナーシップ （創造意欲） です。 フィ 『フィリップス4D』 です。 リップスが伝統的に持っている分 ―― プロの役者がむずかしい 人材マネジメントで ビジネスをドライブする employees are aligned and 4Dとは、Delight Customers＝ 野においても、 従来とは違う新し 状況を作るのですね。 ―― ダニー・リスバーグ氏は、 も energized to contribute to our お客様を喜ばせる、Deliver great い考え方、新しいビジネスのやり方 かなりシビアな状況をつくって、 ともとは御社が買収した、人工 ―― 採用に関してカルチュラル・ 事です。 7月、8月でMid-year review （期中 business success ” ――「一人ひと result ＝卓越した結果を出す、 を推進していく人材が求められま その横で我々が評価します。シン 呼吸器などで知られるレスピロ フィットが重要というお話でした こうした様々な要素があって、 会 見直し）があります。 さらに、期が りがビジネスの成功に貢献する Develop people ＝人を育てる、 す。今後は、 ここに戦略的にフォー ガポールには25人ほど集まり、日 ニクス社日本法人のトップだった が、企業カルチャーの形成には 社というものは出来ています。中に 終わって翌年の1月にEvaluation こと、およびそのための環境をあ Depend on each other＝互いに協 カスして採用を進めていきますし、 本のHPからは2人が参加しました。 方だそうですが、そうした柔軟な 人事部門が果たす役割が大きい はそういう要素と合わない、 つま ――グローバルな、 あるいは日本 らゆる面で構築すること」。つまり、 力し合う、 という4つの要素で構成 ディベロップメント・プログラムに 次に、 具体的なリーダーシップのト 人材活用が日常的に行われてい ですね。 り4Dからはずれていく人材も出 での人事施策は、 どのように変化 ここで求めているのは、一人ひと されます （図1参照） 。我々はこれを も結びつけていこうとしています。 レーニングで「インスパイア」 とい るのですか？ 会社にはミッションやビジョン てくる。あるいはパフォーマンスが ――単なるシステムの運用では していきますか？ りが情熱を持ってビジネスに貢献 標榜し、 この意味を社内に浸透させ、 うプログラムに進んでいきます。 ダニー・リスバーグは非常に実 があって、それらと並んで、企業 例えば 3年続けてミートしなかっ なく、上司と部下のコミュニケー まず、 フィリップスのグローバル する姿勢であり、現場とマネジメ さらにリーダーはロールモデルとし ―― 具体的にはどのようなもの そして二つ目が、HPの上に位 践的で、日本の医療についても、 カルチャーがある。一方では当然、 たといった人も出てくる。当社に ションツールとしても機能させ 戦略についてお話しします。かつ ントの双方で、その状況をつくっ て実践することが求められます。 ですか？ 置づけられている、TP（トップ・ 行政から現場、 人的ネットワークま ビジネスのゴールが単年度である。 残ることは本人のためにならない るわけですね。 方は、一言でいうと “Resource てトータルエレクトロニクス・カン ていくことが目標となります。 一つはHP （ハイポテンシャル） と ポテンシャル） というグループです。 で非常によく理解しています。結 これらをバランスさせて、高い というケースも出てくるでしょう。 PPMという仕組みは、 年間を はセクターと呼んでいますが、ヘル to win” ――「競争に勝つ経営資 パニーを指向した時代から変化し、 フィリップスでは、 このエンゲー 言われる、2 0代後半から30代後 これは非常に限られた人材で、日 果として、日本のトップに適任と 次元に押し上げるのが人事の仕 しかし、単にパフォーマンスが 通したデイリー・コーチングとフィー スケア、 ライティング、 コンシューマー 源づくり」ということです。 2008年頃から “Health &Well-being” ジメントを非常に大切にしていま 半のマネジャーたちの見極めです。 本からノミネートされている人も いうことでしょうけれど、グロー 事であって、 これについてはチャー 悪いから、お辞めいただくという ドバックで回っていますから、 上 ライフスタイルの3つのセクターが くわえて、 フランス・ファン・ホー ――「すべては健やかで、満ち足り す。そのため、毎年エンゲージメン 何年かのうちにシニア・ディレクター 極めて少人数です。HPと同様、 バルに見るとどちらかというとこ トに整理したものがあります （図 のではなく、PIP（パフォーマンス 司と部下のコミュニケーションの あります。売上比率で見ると、3 テン自身は、 「フィリップスは多くの た暮らしのために」 というキーワー ト・サーベイを実 施し、各国でレ くらいまでの成長が期待できる人 TPにもディベロップメント・センター れは稀なケースです。 3 参照） 。 改善プラン） を活用していくこと サイクルと言えるわけです。 ざまな改革をしてこられましたね。 つのビジネスをほぼ 3分の1ずつ 財産を持っているが、 展開力、 推 ドを使用するようになりました。こ ベル測定を行っています。 ―― 採用や人材育成においても、 たちを、 各カントリー、 もしくは各セ があり、 「オクタゴン」 と呼ばれる やや話がそれるかもしれません 具体的には、MDというのはマ が理想になるでしょうね。この考 おっしゃるように、企業におい 進力を大きく改善する必要がある」 れがいま現在のフィリップスの基本 日本のフィリップスでもこの意識 エンゲージメントや4Dが重視され クターで特定し、 その人たちをディ プログラムを、3週間ごとに年間3 が、3月11日の震災発生時など、 彼 ネジメント・ディベロップメントで え方は外資系企業には多いと思 ては、望まれる行動のパターンそ ということで、4月5日に非常にわ 的なビジネス戦略です。したがって、 を社内に浸透させるため、独自に るわけですね。 ベロップメント・センターと呼ばれる コマでトレーニングします。かつ のリーダーシップの一面を見るこ あり、 リクルーティングであり、ト いますが、米国企業などに比べ、 のものが文化ですし、 文化をつく 算部門も抱え、2000年代に入って選択と集中による大胆な事業再構築を進めた。 その結果、現在は世界の主要企業の中でも、高い利益率を確保する企業へと変 貌を遂げている。同社の戦略的経営改革を担ってきた人材育成や組織活用のあ り方について、日本法人の人事本部長、木本正之氏にうかがった。 （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 木本 正之 ダイバーシティと アントレプレナーシップを 今後、加速させる ―― 御社はここ10年以上、さま 最初に当社の創業からお話し 株式会社フィリップス エレクトロニクス ジャパン 人事本部長 ビジネスの中身に関しては、 我々 のボリュームで展開しています。 しますと、 当社はオランダのアイ すべての判断基準に エンゲージメントと コアバリューを適用 3段階のプログラムで リーダー育成を推進 （評価） があります。 ントホーフェンで、 フィリップス兄弟 ―― 今年4月、御社のグローバル かりやすく、全世界の従業員に対 マーケット、 テクノロジー、 ソリューショ ポスターをつくりました。我々は その通りです。職種にかかわら 3日間のアセスメントコースに入れ、 そのインターバルの中でプロジェ とができました。 レーニング・ディベロップメントで フィリップスはそこにまだ弱い面 るのは一つひとつの現象の積み が会社を立ち上げたのが、 いまか のトップが変わったようですね。 してメッセージを発信しています。 （写真） と呼んでい ンなど、 すべてをここにフォーカスし、 「情熱ポスター」 ず、 マーケティングでもセールスでも 客観的な評価を行います。 クトを持つわけです。第 2クー 長時間の余震、津波、 交通網の あり、OD（組織開発） です。 があると思っています。 重ねだと思います。いくら 「ペイ・ ら12 0年前の1891年です。もとも フランス・ファン・ホーテンがロイ より具体的に言うと、 ダイバーシ ますが、これを ロジスティクスでも、 基本的に4Dを 去年、 一昨年、HPにノミネートさ ルでは、 プレゼンテーションやディ ストップ、原発事故など、次々と厳 ですから、 ヒューマン・リソース・ との事業のベースは照明機器で、 ヤル フィリップス エレクトロニクス ティ （多様性）とアントレプレナー オランダの本社 支持していただける人、もしくは スカッションな しい状況がやってくる。そういう マネジメント （HRM） というのは、 に持っていった 志向していていただける人、 いわ ど、非常に実 際の判断、動きがきわめて早いの ある意味パフォーマンス・マネジ ところ、 彼らは非 ゆるカルチュラル・フィットが重要 践的なものを です。詳細な話は割愛しますが、 やります。 要はマニュアルにはない多くのこ そして、HP、 とを、具体的に、 実践的に、 かつス TPの上の、 い ピードを持って手を打っていくそ わゆるカント のリーダーシップは見事でした。 その後、 大きな発展を遂げ、 グロー の新しい社長兼CEOに就任しま シップ （創造意欲）を、スピードを バル・ トータル・エレクトロニクス・ した。それまでの約11年間、 ビジ 持って展開・推進していくことに カンパニーとして事業を展開する ネス界では有名なジェラルド・ク なります。 に至りました。19 90年代には、 ライスタリーという人が CE Oを 裏を返せば、かつてフィリップス 世界に3 0万人の人員を抱え、 ビジ やっていたのですが、 彼が退いて はビジネスを再構築し、従業員も ネスユニットは、数え方にもより いままさに新しいフィリップスの時 入れ替えたけれど、 それぞれのビ ますが 30以上にのぼりました。 代に入ったところです。 そうした中で、2001年以降、 少 しずつ集中と選択を進め、今日、 ――トップの交代によって、どの ジネスグループが独自の運営をし ［図1］フィリップスのコアバリュー Delight customers Develop people We anticipate and exceed customer expectations We get the best from ourselves and each other ・We demonstrate passion for Philips and “sense and simplicity” ・We create superior customer experiences, based on deep insights ・We act as One Philips ambassadors all the time Deliver great results てきた中で、 必ずしもうまくいってい We continually raise the bar なかったということがあると思い ・We play to win big and always set ます。タレントやリーダーシップなど 社員数は11万7,000人にまでスリ ような変化が予想されますか？ ム化し、売上は2 2.3ビリオンユー 我々のマネジメント・アジェンダ、 の育成プログラムを持ってはいたけ ロ、日本円では約2 兆 5,000億と もしくは人事のマネジメント・アジェ れど、 機能的な運用がなされてい なっています。 ンダが根源的に持っている考え たかどうかは疑問だったわけです。 ambitious targets ・We challenge the status quo and experiment with new ways ・We take clear decisions and implement with speed and discipline ・We attract the best players to create strong and diverse teams (1) ・We give people stretch assignments to accelerate their development (2) ・We personally invest significant time to coach and recognize people Depend on each other We deliver more value by working as One Philips ・We think as One Philips and act as owners ・We trust and empower each other to contribute our best ・We team up and allocate resources to the most promising opportunities c Philips 2011 常に気に入って、 になります。 マネジメントの リーダーシップについても明確 中には額に入れ に規定しており、 『フィリップス・リー て自分のオフィ ダーシップ・コンピテンシーズ』 によっ スに飾ってくれ て、 リーダーには6つの要素を強く ている人もいます。 求めています （次頁図2参照） 。特 さらにもう一つ、 にディレクター以上では、採用基準 エンゲージメン の中にこれを置き、 それぞれの項 トと並んで大事 目について10段階で評価する仕 なものが、コア 組みを持っています。 バリューである 以上が人材の確保、 獲得に関す ［図2］ フィリップス・リーダーシップ・コンピテンシー Philips Leaders.... Show a deep understanding of the global business environment and end-user insight. Develop and embed simple, effective strategies that make us winners in Pursue the market. market Encourage innovation and insight Establish disciplined risk-taking, Drive innovative while balancing short-term for results strategies and long-term priorities. Take personal accountability for delivering results. Continuously drive for operational excellence and simplicity in everything we do. Instill a sense of urgency. Commit personally to the performance and Inspire Champion development of others, commitment people's while considering the longgrowth term needs of Philips. Leverage Acknowledge and act on capabilities own learning needs. Work across internal and external boundaries to maximize value for Philips through optimizing simple solutions. Create a winning mindset by mobilizing people around our strategy and building an understanding of its relevance. Develop an inclusive and high-energy environment. Earn trust by acting as a role model. c Philips 2011 リーマネジャ ーを含めたレ ―― 先ほどのHP、TPですが、 そ ベル、つまり れぞれのグループに選ばれて、 日本のトップ トレーニングを継続して受ける であるダニー・ 人もいれば、途中で外れる人も リスバーグの レベルを対象 出てくるのですね？ そうですね、非常に厳格にこ ［図3］ヒューマン・リソース・マネジメントの役割と価値 Culture 人には教育の機会を与える」と 言っても、反する事例があるとし たら文化は定着しません。 パフォーマンスの高い人にきち んと報いる、低い人に対しては差 Business plan Healthcare ドバックして、日常的にパフォー 別化をしていく。翌年、翌々年と マンスを強化していく仕組みは パフォーマンスが改善されない場 Consumer Lifestyle あるのですか？ 合は、 そこで区切りをつけていた もともとフィリップスにはPPM だく。これを、 フェアに厳格にやっ Business Goals Lighting ・Core Value ・Market Leader ・Core Competency ・Business Growth ・Employee Engagement ・Customer Satisfaction ( NPS ) HR Role & Value 正当に評価する 企業文化の構築と、 その加速がカギ ―― マネジャーが個々にフィー Philips Mission Engagement Leading to Win Talent フォー・パフォーマンス」 「有能な Support Drive Strategic HR Management MD/ Recruitment / TD, OD/ Rewards/ Performance Mgnt/ HR- PMI/ Operational Excellence c Philips 2011 （ピープル・パフォーマンス・マネジ ていくことが目標となるでしょう。 メント） という仕組みがあります。 そうでなければ本人の成長とい これは目標設定と評価、および、 うものもありえない。会社として それをサポートするシステムで構 もいい業績は望めない。そうい 成された非常にしっかりしたもの うことだと思います。 H 2011 1 2011 1 30 先端企業ケーススタディ○ 大胆な事業再構築に成功した フィリップスの人材活用戦略 実際、 フィリップスはダイバーシティ タレントやリーダーシップの育成に る定型の仕組みです。ただし、 先 れているアジアの人たちがシンガ にした、 リーダーシップ・ミーティン れをやっていこうとしています。評 メントといってもいいでしょうね。 です。グローバルで11万7, 0 0 0人、 やインクルージョン （多様な社員に ついても、 “Health & Well-being ” に申し上げた 3つのセクターによ ポールに集まり、私もコーチャーと グといったものもあります。 価基準として大事なことは、3年 基本的には会社の成長なりビ 日本では1,700人のうち多くの社 よる参画度を高める） という言葉を がベースになっていきます。 り、同じヘルスケアでも、 日本、 ド してトレーニングぶりを見てきまし ディベロップメント・プログラム 間継続的に傑出した成績、業績 ジネスを、いかにドライブするか 員がイントラネットベースのシステ 好んで使います。誰にでもビジネス これを踏まえた上で、我々人事 イツ、 アメリカでは事情が異なり、 た。ケーススタディ、 インボックス、 として我々が持っているのは、 以 を残しているかどうかです。例え ということだと思います。 ムを活用しています。 の成功に参画・貢献する機会があ は、明確に二つのことを大事にす 多少のアレンジがあります。 ロールプレイングなどがありますが、 上の3つです。 ば、同じジョブグレードに4年以 採用から始まり、 目標設定、 マネ 中身は個々のポジションの存 上滞留していたら外れる。日本 ジャーのクオリティ、組織戦略、組 在意義、 単年度の業務内容、 そし 人の場合、英語を除けば十分HP 織開発的なアプローチをどうす て能力開発目標を1セットのフォー という人材がいるのですが、惜し るか、 人事のポリシーや給与制度 マットとして、1年から3年先を視 いかな、英語力がネックになって をどう設計するか。給与制度は、 野に入れながら、 マネジャーとディ 外れるケースも出てきます。 ある意味でその企業のカルチャー スカッションして書き込むわけで を決めますので、当然非常に大 す。基本的には3月にこれをやり、 り、特有の経験やスキル、 考え方が る必要があります。 くわえて今年、 我々がマネジメン その中では、 部下に扮したプロの 画像医療システム、シェーバーやコーヒーメーカー、電動歯ブラシなどの製品で、 認められ、 活用されることをよしと 一つはエンゲージメント。 トの中で力を入れていくのは、 役者を、 マネジャーとしてどう扱う 昔から日本でもなじみの深いオランダのフィリップス社。同社は、世界のリーダー するわけですが、 日本などはそれ “ Engagement is about creating トップが発信しているアントレプ かといったことをやるわけです。 としてソニーと共同でCDを開発したことでも知られる高い技術力のもと、家電 ほど進んでいない印象もあり、 これ an inclusive and high-energy 製品や医療機器、照明機器をワールドワイドに展開する文字通りのグローバル からのテーマになると思っています。 working environment, where all 企業だ。ピーク時は、 世界で30万人を抱える巨大組織に成長したが、同時に不採 c Philips 2011 レナーシップ （創造意欲） です。 フィ 『フィリップス4D』 です。 リップスが伝統的に持っている分 ―― プロの役者がむずかしい 人材マネジメントで ビジネスをドライブする employees are aligned and 4Dとは、Delight Customers＝ 野においても、 従来とは違う新し 状況を作るのですね。 ―― ダニー・リスバーグ氏は、 も energized to contribute to our お客様を喜ばせる、Deliver great い考え方、新しいビジネスのやり方 かなりシビアな状況をつくって、 ともとは御社が買収した、人工 ―― 採用に関してカルチュラル・ 事です。 7月、8月でMid-year review （期中 business success ” ――「一人ひと result ＝卓越した結果を出す、 を推進していく人材が求められま その横で我々が評価します。シン 呼吸器などで知られるレスピロ フィットが重要というお話でした こうした様々な要素があって、 会 見直し）があります。 さらに、期が りがビジネスの成功に貢献する Develop people ＝人を育てる、 す。今後は、 ここに戦略的にフォー ガポールには25人ほど集まり、日 ニクス社日本法人のトップだった が、企業カルチャーの形成には 社というものは出来ています。中に 終わって翌年の1月にEvaluation こと、およびそのための環境をあ Depend on each other＝互いに協 カスして採用を進めていきますし、 本のHPからは2人が参加しました。 方だそうですが、そうした柔軟な 人事部門が果たす役割が大きい はそういう要素と合わない、 つま ――グローバルな、 あるいは日本 らゆる面で構築すること」。つまり、 力し合う、 という4つの要素で構成 ディベロップメント・プログラムに 次に、 具体的なリーダーシップのト 人材活用が日常的に行われてい ですね。 り4Dからはずれていく人材も出 での人事施策は、 どのように変化 ここで求めているのは、一人ひと されます （図1参照） 。我々はこれを も結びつけていこうとしています。 レーニングで「インスパイア」 とい るのですか？ 会社にはミッションやビジョン てくる。あるいはパフォーマンスが ――単なるシステムの運用では していきますか？ りが情熱を持ってビジネスに貢献 標榜し、 この意味を社内に浸透させ、 うプログラムに進んでいきます。 ダニー・リスバーグは非常に実 があって、それらと並んで、企業 例えば 3年続けてミートしなかっ なく、上司と部下のコミュニケー まず、 フィリップスのグローバル する姿勢であり、現場とマネジメ さらにリーダーはロールモデルとし ―― 具体的にはどのようなもの そして二つ目が、HPの上に位 践的で、日本の医療についても、 カルチャーがある。一方では当然、 たといった人も出てくる。当社に ションツールとしても機能させ 戦略についてお話しします。かつ ントの双方で、その状況をつくっ て実践することが求められます。 ですか？ 置づけられている、TP（トップ・ 行政から現場、 人的ネットワークま ビジネスのゴールが単年度である。 残ることは本人のためにならない るわけですね。 方は、一言でいうと “Resource てトータルエレクトロニクス・カン ていくことが目標となります。 一つはHP （ハイポテンシャル） と ポテンシャル） というグループです。 で非常によく理解しています。結 これらをバランスさせて、高い というケースも出てくるでしょう。 PPMという仕組みは、 年間を はセクターと呼んでいますが、ヘル to win” ――「競争に勝つ経営資 パニーを指向した時代から変化し、 フィリップスでは、 このエンゲー 言われる、2 0代後半から30代後 これは非常に限られた人材で、日 果として、日本のトップに適任と 次元に押し上げるのが人事の仕 しかし、単にパフォーマンスが 通したデイリー・コーチングとフィー スケア、 ライティング、 コンシューマー 源づくり」ということです。 2008年頃から “Health &Well-being” ジメントを非常に大切にしていま 半のマネジャーたちの見極めです。 本からノミネートされている人も いうことでしょうけれど、グロー 事であって、 これについてはチャー 悪いから、お辞めいただくという ドバックで回っていますから、 上 ライフスタイルの3つのセクターが くわえて、 フランス・ファン・ホー ――「すべては健やかで、満ち足り す。そのため、毎年エンゲージメン 何年かのうちにシニア・ディレクター 極めて少人数です。HPと同様、 バルに見るとどちらかというとこ トに整理したものがあります （図 のではなく、PIP（パフォーマンス 司と部下のコミュニケーションの あります。売上比率で見ると、3 テン自身は、 「フィリップスは多くの た暮らしのために」 というキーワー ト・サーベイを実 施し、各国でレ くらいまでの成長が期待できる人 TPにもディベロップメント・センター れは稀なケースです。 3 参照） 。 改善プラン） を活用していくこと サイクルと言えるわけです。 ざまな改革をしてこられましたね。 つのビジネスをほぼ 3分の1ずつ 財産を持っているが、 展開力、 推 ドを使用するようになりました。こ ベル測定を行っています。 ―― 採用や人材育成においても、 たちを、 各カントリー、 もしくは各セ があり、 「オクタゴン」 と呼ばれる やや話がそれるかもしれません 具体的には、MDというのはマ が理想になるでしょうね。この考 おっしゃるように、企業におい 進力を大きく改善する必要がある」 れがいま現在のフィリップスの基本 日本のフィリップスでもこの意識 エンゲージメントや4Dが重視され クターで特定し、 その人たちをディ プログラムを、3週間ごとに年間3 が、3月11日の震災発生時など、 彼 ネジメント・ディベロップメントで え方は外資系企業には多いと思 ては、望まれる行動のパターンそ ということで、4月5日に非常にわ 的なビジネス戦略です。したがって、 を社内に浸透させるため、独自に るわけですね。 ベロップメント・センターと呼ばれる コマでトレーニングします。かつ のリーダーシップの一面を見るこ あり、 リクルーティングであり、ト いますが、米国企業などに比べ、 のものが文化ですし、 文化をつく 算部門も抱え、2000年代に入って選択と集中による大胆な事業再構築を進めた。 その結果、現在は世界の主要企業の中でも、高い利益率を確保する企業へと変 貌を遂げている。同社の戦略的経営改革を担ってきた人材育成や組織活用のあ り方について、日本法人の人事本部長、木本正之氏にうかがった。 （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 木本 正之 ダイバーシティと アントレプレナーシップを 今後、加速させる ―― 御社はここ10年以上、さま 最初に当社の創業からお話し 株式会社フィリップス エレクトロニクス ジャパン 人事本部長 ビジネスの中身に関しては、 我々 のボリュームで展開しています。 しますと、 当社はオランダのアイ すべての判断基準に エンゲージメントと コアバリューを適用 3段階のプログラムで リーダー育成を推進 （評価） があります。 ントホーフェンで、 フィリップス兄弟 ―― 今年4月、御社のグローバル かりやすく、全世界の従業員に対 マーケット、 テクノロジー、 ソリューショ ポスターをつくりました。我々は その通りです。職種にかかわら 3日間のアセスメントコースに入れ、 そのインターバルの中でプロジェ とができました。 レーニング・ディベロップメントで フィリップスはそこにまだ弱い面 るのは一つひとつの現象の積み が会社を立ち上げたのが、 いまか のトップが変わったようですね。 してメッセージを発信しています。 （写真） と呼んでい ンなど、 すべてをここにフォーカスし、 「情熱ポスター」 ず、 マーケティングでもセールスでも 客観的な評価を行います。 クトを持つわけです。第 2クー 長時間の余震、津波、 交通網の あり、OD（組織開発） です。 があると思っています。 重ねだと思います。いくら 「ペイ・ ら12 0年前の1891年です。もとも フランス・ファン・ホーテンがロイ より具体的に言うと、 ダイバーシ ますが、これを ロジスティクスでも、 基本的に4Dを 去年、 一昨年、HPにノミネートさ ルでは、 プレゼンテーションやディ ストップ、原発事故など、次々と厳 ですから、 ヒューマン・リソース・ との事業のベースは照明機器で、 ヤル フィリップス エレクトロニクス ティ （多様性）とアントレプレナー オランダの本社 支持していただける人、もしくは スカッションな しい状況がやってくる。そういう マネジメント （HRM） というのは、 に持っていった 志向していていただける人、 いわ ど、非常に実 際の判断、動きがきわめて早いの ある意味パフォーマンス・マネジ ところ、 彼らは非 ゆるカルチュラル・フィットが重要 践的なものを です。詳細な話は割愛しますが、 やります。 要はマニュアルにはない多くのこ そして、HP、 とを、具体的に、 実践的に、 かつス TPの上の、 い ピードを持って手を打っていくそ わゆるカント のリーダーシップは見事でした。 その後、 大きな発展を遂げ、 グロー の新しい社長兼CEOに就任しま シップ （創造意欲）を、スピードを バル・ トータル・エレクトロニクス・ した。それまでの約11年間、 ビジ 持って展開・推進していくことに カンパニーとして事業を展開する ネス界では有名なジェラルド・ク なります。 に至りました。19 90年代には、 ライスタリーという人が CE Oを 裏を返せば、かつてフィリップス 世界に3 0万人の人員を抱え、 ビジ やっていたのですが、 彼が退いて はビジネスを再構築し、従業員も ネスユニットは、数え方にもより いままさに新しいフィリップスの時 入れ替えたけれど、 それぞれのビ ますが 30以上にのぼりました。 代に入ったところです。 そうした中で、2001年以降、 少 しずつ集中と選択を進め、今日、 ――トップの交代によって、どの ジネスグループが独自の運営をし ［図1］フィリップスのコアバリュー Delight customers Develop people We anticipate and exceed customer expectations We get the best from ourselves and each other ・We demonstrate passion for Philips and “sense and simplicity” ・We create superior customer experiences, based on deep insights ・We act as One Philips ambassadors all the time Deliver great results てきた中で、 必ずしもうまくいってい We continually raise the bar なかったということがあると思い ・We play to win big and always set ます。タレントやリーダーシップなど 社員数は11万7,000人にまでスリ ような変化が予想されますか？ ム化し、売上は2 2.3ビリオンユー 我々のマネジメント・アジェンダ、 の育成プログラムを持ってはいたけ ロ、日本円では約2 兆 5,000億と もしくは人事のマネジメント・アジェ れど、 機能的な運用がなされてい なっています。 ンダが根源的に持っている考え たかどうかは疑問だったわけです。 ambitious targets ・We challenge the status quo and experiment with new ways ・We take clear decisions and implement with speed and discipline ・We attract the best players to create strong and diverse teams (1) ・We give people stretch assignments to accelerate their development (2) ・We personally invest significant time to coach and recognize people Depend on each other We deliver more value by working as One Philips ・We think as One Philips and act as owners ・We trust and empower each other to contribute our best ・We team up and allocate resources to the most promising opportunities c Philips 2011 常に気に入って、 になります。 マネジメントの リーダーシップについても明確 中には額に入れ に規定しており、 『フィリップス・リー て自分のオフィ ダーシップ・コンピテンシーズ』 によっ スに飾ってくれ て、 リーダーには6つの要素を強く ている人もいます。 求めています （次頁図2参照） 。特 さらにもう一つ、 にディレクター以上では、採用基準 エンゲージメン の中にこれを置き、 それぞれの項 トと並んで大事 目について10段階で評価する仕 なものが、コア 組みを持っています。 バリューである 以上が人材の確保、 獲得に関す ［図2］ フィリップス・リーダーシップ・コンピテンシー Philips Leaders.... Show a deep understanding of the global business environment and end-user insight. Develop and embed simple, effective strategies that make us winners in Pursue the market. market Encourage innovation and insight Establish disciplined risk-taking, Drive innovative while balancing short-term for results strategies and long-term priorities. Take personal accountability for delivering results. Continuously drive for operational excellence and simplicity in everything we do. Instill a sense of urgency. Commit personally to the performance and Inspire Champion development of others, commitment people's while considering the longgrowth term needs of Philips. Leverage Acknowledge and act on capabilities own learning needs. Work across internal and external boundaries to maximize value for Philips through optimizing simple solutions. Create a winning mindset by mobilizing people around our strategy and building an understanding of its relevance. Develop an inclusive and high-energy environment. Earn trust by acting as a role model. c Philips 2011 リーマネジャ ーを含めたレ ―― 先ほどのHP、TPですが、 そ ベル、つまり れぞれのグループに選ばれて、 日本のトップ トレーニングを継続して受ける であるダニー・ 人もいれば、途中で外れる人も リスバーグの レベルを対象 出てくるのですね？ そうですね、非常に厳格にこ ［図3］ヒューマン・リソース・マネジメントの役割と価値 Culture 人には教育の機会を与える」と 言っても、反する事例があるとし たら文化は定着しません。 パフォーマンスの高い人にきち んと報いる、低い人に対しては差 Business plan Healthcare ドバックして、日常的にパフォー 別化をしていく。翌年、翌々年と マンスを強化していく仕組みは パフォーマンスが改善されない場 Consumer Lifestyle あるのですか？ 合は、 そこで区切りをつけていた もともとフィリップスにはPPM だく。これを、 フェアに厳格にやっ Business Goals Lighting ・Core Value ・Market Leader ・Core Competency ・Business Growth ・Employee Engagement ・Customer Satisfaction ( NPS ) HR Role & Value 正当に評価する 企業文化の構築と、 その加速がカギ ―― マネジャーが個々にフィー Philips Mission Engagement Leading to Win Talent フォー・パフォーマンス」 「有能な Support Drive Strategic HR Management MD/ Recruitment / TD, OD/ Rewards/ Performance Mgnt/ HR- PMI/ Operational Excellence c Philips 2011 （ピープル・パフォーマンス・マネジ ていくことが目標となるでしょう。 メント） という仕組みがあります。 そうでなければ本人の成長とい これは目標設定と評価、および、 うものもありえない。会社として それをサポートするシステムで構 もいい業績は望めない。そうい 成された非常にしっかりしたもの うことだと思います。 H