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中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業
THINK ACT No. 107 BEYOND MAINSTREAM October 2015 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 2 THINK ACT 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 3 THE BIG 流行に乗ってはいけない。 何にデジタルを使うかブラさない！ Page 4 お客様が来ないは二の次。まずはお客様が訪れた 時に価値あるものが提供できているか Page 5 デジタル戦略の実行に必要なのはITスキルではなく ビジネス知識。コア機能の人材に デジタルの土地勘を植え付けるのが先 Page 6 THINK ACT 3 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 デジタル領域を取り巻く環境 世界のインターネット普及率を 29 億人 （2014 年 （出所 ： ITU リアルの世界のメーカーや小売がデジタルチャネルやデジタル World Telecommunication）） とすると、実に年齢問わず世界中 メディアの活用について真剣に取り組みだしてから 10年が経とうと の人々の 2人に 1人が Facebookを利用していることになる。 日本 でも携帯電話での買物がパソコンを追い越している現在、若年層 している。 その間、いくつもの技術やサービスが開発された。 ソーシャルメ に対してのユーザー接点はパソコンではなく今や i Phoneなどの ディアが生まれ、その雄である Facebookの月間利用者数は 13億 スマートフォンへと明らかに移行し、ここを疎かにしては大部分の機 人（2014年 10月）、日本におけるスマートフォン経由のインターネッ 会を逸してしまうことになる。 トショッピングの訪問者数は Amazonで昨年度対比＋約 60％、楽 トレンドの変化はあまりに早い。 単純計算で 2013年と 2014年の 天で＋約 40％という驚異的な上昇を示し、いずれも全体の 60％近 一年間で Amazonユーザーの約 20％がスマートフォン経由へと移 くまで急上昇、PC経由を上回った。 （2014年度 （出所 ： Nelsen）） 行した。 数年で全く異なる世界が創出している。 この業界のスピー また 10代、20代のメディア接触時間ではテレビ （ラジオ） を既にス ド感と自分のスピード感にズレが広がりだしていないだろうか？下の マートフォン（携帯電話） が大きく上回っている。 A 問いにあなたなら何と答えるだろうか。 この数値の肌感覚を持つことはデジタルの世界にどっぷりと浸か 「自室に一人でいる時、社内情報を知りたいと思ったらどのくらい らないと難しいのではないだろうか。 のリードタイムで直属部下からの回答を要求しますか？」 A メディアへの一日の接触時間とメディア別割合（2014 年度） 15 ～ 19 歳 20 代 40 代 30 代 50 代 60 代 7.2時間 6.8時間 34% メディア 接触時間 + 2時間 30% 6.6時間 6.3時間 46% 5.9時間 5.8時間 50% 5.4時間 5.2時間 51% テレビ ・ ラジオ 6.0時間 6% 65% 69% 5.2時間 60% 4.9時間 60% 52% 5.8時間 66% 58% 24% 5% 14% 8% 新聞 ・ 雑誌 47% 7% 17% 9% 22% 10% 39% 31% 12% PC 29% 23% 21 % 13% 11% 18% 16% 18% 21% 13% 12% 9% 2014 21% 24% 16% スマホ ・ タブレット 2009 16% 2009 7% 2014 2009 > 全ての世代においてメディア接触時間は増加 > 全ての年代で時間がスマホ ・ 携帯 ・ タブレットに移行 出所 ： 博報堂 DYメディアパートナーズ 2014 3% 2009 2014 2% 2009 2014 8% 6% 2% 2009 2014 4 THINK ACT 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 一の競争優位性となる。 裏を返すと流動的であり、やり方次第で一 電話しても多忙な部下は離席している。 メールを打っておく。 夕 気にプレゼンスをあげる機会がある。 方それを見た部下が他部署に問い合わせ、その回答が翌朝来て 報告を受ける。 これが昔の形だとすると、デジタルプレイヤーなら デジタルへの取り組みの「自社」 流の目的 ・ ゴール 同じ問いに数秒での応答を求めるだろう。 経営層含め、社員は同 時に複数の人間とのやりとりをメッセンジャーアプリを介して即座に 処理する。携帯電話なら一人の対応しかできないが、メッセンジャー ただ、この流れるように次々ともたらされるデジタルに関するトレン アプリなら回答優先度を判断しながら同時に複数人に対応ができ ド情報や競合の動きに下手に表層だけ反応してしまうとそれこそデ る。 常務レベルの経営陣もミーティングの際に同時に十人近い人 ジタルの渦に飲み込まれてしまう。 間と個別の 1:1 の会話を進行しているような状況だ。 これらの情報は経営者のアンテナを刺激しアイデアを湧き上がら この時間感覚と情報処理生産性がデジタルだ。 永続的な競争 せる。それをデジタル担当者へ課題出し、担当者は頭をひねらし、数ヵ 優位性は存在せず、常に走り、常に進化させ続けるスピードが唯 月後に回答を持ってくる。 その時、経営者は既に次のアイデアが浮 B リアルプレイヤーのサイトランキングにおける飲料メーカー総合順位（2013 年 10月時点） （閲覧数ベース） 12.3 461 億 PV 万人 338万人 303万人 236 万人 5.2 億 161万人 月間 PV数 1.0 億 0.6 億 月間 UU 順位 月間 1人 当たり PV数 出所 ： Values inc 1位 3位 522 PV/人 9位 113 PV/人 0.2 億 16 位 30 PV/人 28 位 21 PV/人 C オウンドメディアの目的 大量の UUの獲得 1 2 3 4 出所 ： ローランド ・ ベルガー 実現に向けた方向性 ダイレクトチャネルによる売上高の獲得 > ECサイトへの送客 消費者行動の解析 > 十分な量の購買情報収集 ユーザーとのコミュニケーションの場 （Corporate Brandingへ） > ブランドとの繋ぎこみ ・ 連動 メディア活用 例示 > ROSの体感 新たな方向性 16 PV/人 THINK ACT 5 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 かんでいる。 そこにあるのは確固とした軸の喪失だ。 そして特にデ する。 何人の人がそのサイトを訪れ（UU）、その内の何人が購入ま ジタルでの売上高に目的を置きにくいメーカーはゴールが自社サイト で踏み切り （CVR）、その人たちは一人当たりいくら位購入したのか への訪問者数になり、手段がだんだんと目的化していってしまう。 （AOV） ということだ。 現在、既にメーカーのオウンドメディアの訪問者数は相当のメディ この 3 つの指標はいずれも重要だと外部コンサルタントは言うか B しかしその訪問 者数をどのように自社にとっての価値に転換していくかについては まだクリアになっていない企業が多いのではないだろうか。 目的は大きく「①ダイレクトチャネルによる売上の獲得」、「②消費 者行動の解析に向けた情報収集」、「③ユーザーとのコミュニケー ションツール （＝ Corporate Branding）」、「④自社保有メディアとして のマネタイズ」 の 4 つに大別される。 C デジタルチャネルとの親和性の高い商品を保有するプレイヤーは シンプルにまず第一優先でこの「①ネット経由売上高」 で目的設定を 行うことが多い。 しかしその適合は意外に難しい。 その場合、「②消 費者分析」や「③コーポレートブランディング」を目的とするようになる。 更に②は何のための分析かという問いに繋がる。 自社のロイヤ ルカスタマーの属性把握や one to one Marketing、同時購入情 報に基づくクロスセルの可能性、商品開発への活用。 この目的によ り得るべき情報の幅と質は大きく変えなくてはならない。 例えば自社カスタマーの真の理解を目的とするのであれば、単 純にカスタマー属性と購買情報だけではなく、サイト上でのユー ザーの動きを数値として押さえるようにすべきである。 極端な話、デ ジタル上の動きは全てが可視化可能である。 例えばページ上のあ るパーツをユーザーは何秒見ていたのか、どこに興味を引かれ、何 は無駄な情報として飛ばしたのか。 どういう順番で情報を得たいと 考え、ブランドの何を訴求価値として認めたのか。 購買に到るまで の必要要素は何で、最終的に踏み切らせた十分要素は何か？あ らゆることが分かるが故に、デジタルの世界では目的の先鋭化が質 を規定してしまう。 ④の新たな目的はいくつも設定しうるが、例えばメディアとして間 接的にマネタイズする方法が考えうる。 デジタルプレイヤーであ れば、これだけの訪問者がいるのであれば相当のメディア価値を 感じ、多様なマネタイズのアイデアが浮かぶだろうが、リアルプレイ ヤーがオウンドメディアで広告ビジネスを始めても （多角化の一貫 として広告事業へ領域を拡大する意図で無い限り） その意味は薄 い。 であれば、既存の取引先に対してのインセンティブとして、自 社サイトのページを各種施策の広告枠として提供する等の間接的 に本業のビジネスのコア領域をサポートするような使い方もある。 もしれない。 しかしビジネス感覚をきちんともった人間なら分かる ア価値を持つレベルにまで高められている。 はずだ。 CVR。 これこそが最重要指標である。 コントロールしや すい UUを追及し CVRを疎かにしてはいけない。 まずやるべきは CVRの高いページを作ることにある。 極端な話、マーケティング投 資をかければサイトへの訪問者数は急激に増える。 しかしもし低 い CVRのまま、大量の UUを流しこんだらそれは消費者がどのよう な体験をすることを意味するのであろうか。 目に付いた魅力的なキャッチフレーズに引かれ、広告をクリックし、 自社サイトへやってきたカスタマー。 しかしそこで目にするのは魅 力的な商品がなく（もしくはそもそも商品そのものが少ない）、ページ デザインも時代遅れで検索結果は的外れ、購入に到るまでの道の りも煩雑で無駄に個人情報を入力させられ、決済方法も一部しか 対応していない、心のこもっていない未完成なサイトだ。それにより、 貴重な消費者へのダイレクトなコンタクトポイントが大きな危険にさ らされることになる。 しかも、いつもあれだけ商品 ・ サービスに心血 を注ぎ、世界最高の品質を職人気質に追求する人たちが、ことデ ジタル領域ではそのあまりにも拙い幼稚な「サイト」 という商品をカス タマーに提供していることに全く気づかず、外部に丸投げ、指摘さ れてもぴんとこないという状況に陥ってしまっていることもままある。 繰り返しになるが、CVR。 これが本質であり、本質的な販売サイ トとしての質の総合指標になる。 デジタル領域での送客はリアルよ りもずっと簡単だ。 わざわざ足を運ばなくても指を少し動かしタッチ （もしくはクリック） すればそれで目的の場所にいける。 しかし、勝負 はそこからだ。 玉石混合のサイトに日々莫大な数触れているカスタ マーの目は肥えている。 この領域のトッププレイヤーは科学的なテ ストと検証の莫大な繰り返しテストに基づき、訪問したカスタマーに とって最適な構成のサイトへ何千通りものバリエーションの中から自 動で選択して（ページレイアウトなどを個々に変えて） 変化させてい D Digital Sales の 3 要素 Sales UU （訪問者数） とにかく、自分たちにとってのデジタルの位置づけをはっきりさせ、 その目的と整合性の取れた目標設定、施策の選択をすべきである。 CVR お客様の訪問数ではない。 来たお客様が満足 されたかを先に完成させるべき。 AOV （購買単価） もし自社サイトでの売上を本気で目指すのであれば、最重要項目 は一つに収斂される。自社サイトでの売上は図 Dの式で表される。 この式は 3 つの構成要素により売上が作られるということを意味 （転換率） 出所 ： ローランド ・ ベルガー 6 THINK ACT 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 る。 よほど CVRへ注力しなければ質の低い素人「商品」 だとカスタ マーから判断されるのも、うべなるかなだ。 IT 部の人間にデジタル領域を任せるのは酷。 ビジネスのエキスパートでなければデジタル戦略 は描けない。 デジタル領域の強化のため、御社はどのような体制を構築して いるだろうか。 そこには三つの誤解が存在する。 A) 比率の小さなデジタル領域にそこまでリソースは避けないので 兼務メンバーで構成する ・ ・ ・ デジタル領域は冒頭で述べたようにリアルの世界とは全く異なる 機能により構成され風土も異なる。 計画に時間をかけず、PDCAを 早く回して高度化していく。 そのためこの世界で新しい領域を切り 開いていくためには（人） 資源のクリティカルマスが存在する。 経営 企画部のメンバーが兼務の片手間で新規事業を立ち上げられな いのと同じように、是が非でもデジタル領域を立ち上げるという強い 想いとコミットメントがなければこの異世界は立ち上がらない。 各種 人財不足から来る 「事情」 も分かるが、消費者に接するこの大切な ポイントを中途半端に取り扱う位ならやらないほうがいい。 きちんと 経営課題として人材も含め重点投資することが決まってから推進 すべきだ。 この領域ではまぐれ当りを目指してぱらぱらとアイデアを ぶつけていっても、何のインパクトも生まない可能性が極めて高い。 ある施策を次の日には競合が追随できるため、市場の平準化作用 は極めて強く速い。 競争優位性のある施策をコンスタントに永遠 に打ち続ける覚悟が必要だ。 止まることはできないし素晴らしいプ ランニングで一休みすることもできない。 常に変化し進化している という姿が消費者に見えなければそれだけで鮮度の低い 「死んだ」 サイトと見なされてしまう。このタフな長距離走に短距離スプリンター を投入しても直ぐに息切れしてしまう。 同じ 「走る」 競技でも全く異 なる競技だという認識をまず経営者が持たなくてはいけない。 B) テクノロジーイメージが強いので IT系の部署出身者で構成する・・・ 多くの小売やメーカーのデジタル担当者は IT畑出身者のことが 多い。 しかしデジタルも一つの事業であるということを忘れてはい 上記のような体制を整えるとなるとスタートが大変だ。 本 業のビジネスも人が不足しがちな中、まだまだ新規事業に 近いデジタル領域へ専任でのフルセットメンバーのアサイ ン。 それだけの体制を構築することはあらゆる方面からの 反対が予想される。 しかし異動前にできることもある。 異 動させたいメンバーの上長にこそ、デジタル領域のどこが リアル領域と異なる特異な部分で、 どこが通常のビジネス と同様に当然押さえなくてはならないところなのかを理解し てもらうことだ。 詳細は分からなくても全社的なデジタル領 域の勘所の理解があれば、 取り組みとしての位置づけは 変わるはずだ。 そうでなければ進まないのだ。 ではその土地勘を培う方法とは何だろうか。 Alibabaという中国企業をご存知だろうか。一般ユーザー 向けの流通総額だけでも優に 10 兆円を超える世界最大 の eC サイトの運営事業者だ。 彼らの競争優位の源泉は、 彼らのサイトへの出店者に対して eC で売上をあげるため に必要なノウハウを教える Taobao 大学の存在だ。 彼らは PDCA を無数に回しながらどうすればデジタル領域で成功 できるのかを急速に体系化し、 共有知へと落とし込むこと に成功している。 「大学」 と名が付いているが実際に売上 をあげていく実効性の高い方法やデジタル領域における 考え方や動き方等も教えていくデジタル版 「経営塾」 に近 い。 彼らは出店者の売上に比例したマージンで儲けるの で、売上に直接的 （ もしくは間接的） に繋がらない知識は 教えない。 これらの貴重なナレッジは秘蔵のものではなく、 広く公開されている。 アメリカでは C 2 C プレイヤーの雄、 eBay が eBay 大学で同様のコースの設立に成功している し、日本では楽天が楽天大学を創業当時から Amazon や Yahoo との差別性として取り組んでいる。 このように体系化された知を 「面」 で全社的に学んでいく というステップを取り入れている企業はまだ少ない。 デジタ ルに関心のある経営層だけではなく、デジタルに理解の薄 い経営層こそがこれらの学習を踏まえ、先入観ではなく正 しくデジタルの世界に向き合い、どのようにグループとして 取り組んでいくのかの本当に正しい決定を出来るようにな ることこそが重要ではないだろうか。 けない。 マーケティングや商品についての鮮度の高い具体的な戦 略はマーケティング部メンバーでなければ作れない。 勿論、そんな ことは分かっているし協働していく前提だという反論が聞こえる。 し かしミッションの中核となる付加価値は当該組織のメンバーが出せ るような配置をしなくてはいけない。これは要員配置の基本原則だ。 デジタル領域の中心的付加価値はデジタル担当者が出さなくて はならない。 そうでなくては他部署からも公平性を欠き協力を得る ことは難しいし、担当者本人も優秀なメンバー程、自分の立ち位置 に苦しむはずだ。 欲を出せばフルセットの機能メンバーを揃えるこ とが最終的には望ましい。 C) デジタル領域の知識はやりながら覚えるしかない ・ ・ デジタルの世界は参入すれば誰もがメリットを享受できる ような業界ではない。 日々生まれるイノベーションが構造 そのものを直ぐに陳腐化させ取り残されるプレイヤーと先 を独走するプレイヤーの二極化を生み出す。 定義した土俵で No. 1 でなければならない （ 何で No. 1 になるかその視点は自由だ）。 デジタル専業プレイヤーが 自社単独で勝利することを困難と判断しオープンイノベー ションへと進む中、リアルプレイヤーが自社単独で進むの は無理がある。 ベンダー選定ではない。 対等な立場の多 様な専門家と組むパートナーネットワーク選定のあり方をこ そ先ずは考慮すべきかもしれない。 THINK ACT 7 中途半端で曖昧なデジタル戦略からの卒業 ABOUT US ローランド・ベルガーはドイツ、ミュンヘンに本社を置き、ヨーロッパを代表する戦略立案と その実行支援に特化した経営コンサルティング・ファームです。1967年の創立以来、成長 を続け、現在2,400名を超えるスタッフと共に、世界36カ国50事務所を構えるまでに至り ました。日本におきましては、1991年にオフィスを開設し、日本企業及び外資系企業の経 営上の課題解決に数多くの実績を積み重ねております。製造、流通・サービス、通信業界 等数多くのプロジェクトはもとより、5～10年後を予測する各種トレンドスタディの実施や学 術機関との共同研究などを行うことにより常に最先端のノウハウを蓄積しております。 FURTHER READING Tablet version Links & Likes ORDER AND DOWNLOAD www.rolandberger.com STAY TUNED www.twitter.com/ RolandBerger ローランド・ベルガー 既刊Think ACTスタディのご紹介 デジタル化がもたらす革命 デジタル化が進む要因を分析し、ドイツと欧州産業界 に及ぼす影響度を調査した上で、様々な経済効果を 試算いたしました。 DOWNLOAD OUR KIOSK APP To read our latest editions on your tablet, search for "Roland Berger" in the iTunes App Store or at Google Play. Download the Kiosk App for free. LINKS AND LIKES www.facebook.com/Roland BergerStrategyConsultants > Fo デジタル化がもたらす変革は、欧州の産業構造を激変させ る可能性を持つ。 産業のデジタル化が進むと 2025 年までに ドイツ単独で 4 , 250 億ユーロの価値が創出され、欧州全体 では 1兆 2 , 500 億ユーロに達する可能性。 仮に、欧州の産 業界がデジタル変革を実現できない場合には、欧州全体で 6 , 050 億ユーロの価値を消失させる可能性も判明 > 企業は既存のビジネスモデルの最適化に加え、新たな事業セ グメントの開発が必要となる > 2020年までに欧州産業の世界シェアを 16％から 20％に拡大 するためには、官民が連携し 一貫した施策を打ち出す必要がある > 「欧州版 デジタル ・ バレー」 構想が必要 A detailed insight into current thinking at Roland Berger is available via our new microsite at new.rolandberger.com Publisher 株式会社 ローランド・ベルガー 広報担当： 西野、山下 〒107-6023 東京都港区赤坂1-12-32 アーク森ビル23階 03-3587-6660（代表） 03-3587-6670 電話 ファックス e-mail: [email protected] www.rolandberger.co.jp WE WELCOME YOUR QUESTIONS, COMMENTS AND SUGGESTIONS プリンシパル 田村 憲志朗 Kenshiro Tamura [email protected] 東京大学薬学部を卒業後、米国系戦略コンサルティングファーム、 楽天株式会社を経て、ローランド・ベルガーに参画 食品、消費財、化粧品、医薬、小売など幅広いクライアントにおい て、全社戦略、コーポレートブランディング、海外展開支援、M&A 戦略、R&D戦略、新規事業支援等の豊富な経験を保有。成果創出 を前提とした既存の枠組みを超えたトータルサポートに強みを持つ This publication has been prepared for general guidance only. 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