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日本型インダストリー4.0 における現場マネジメント
THINK ACT No. 108 BEYOND MAINSTREAM October 2015 日本型インダストリー 4 .0 における 現場マネジメント 2 THINK ACT 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント 3 THE BIG 組織能力の最大化 ＞マネージャーは自ら手本となり、部門と時間軸をまたぐ コラボレーションを主導する Page 3 現場に求められる新たな行動様式 ＞事業を体系的に捉えて意思を持って多様性を尊重して行動する Page 4 トップの覚悟 ＞4.0を機会と捉えて改善のスピードを極限まで高める Page 5 THINK ACT 3 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント 日本型インダストリー 4 . 0 における現場マネジメント 視点 105号において、欧州の 「工場起点の製造業復権」、米国 お客様に直接向き合っていけば、この先数十年に亘る優位性を構 の 「データ起点のビジネスモデル創出」 に対して、日本は、ICT 技 築できるのは間違いない。 マネージャーはそうした組織能力を生 術を活用して、「お客様起点の付加価値創出」 を行うべきと結論 み出す鍵を握っている。 付けた。 購入を検討している時、その後の購入に至るまで、そして 購入後の利用を通じて、お客様との接点を能動的に拡大していく。 マネージャーにとって重要なこと その中で、全ての未充足ニーズや期待に対して、きめ細かく対応 A したがって、最も重要な役割は、組織に持たせたい能力を、 する。 製造と販売が一体となって付加価値を追求する取り組みだ。 マネージャーが自ら、現場のお手本として実践していくことである。 日本には、世界が認める強い現場があり、人を慮る文化や革新的 現場の様々な問題を、自分の問題として捉え、自律的に解決策を な要素技術もある。 お客様起点を突き詰めていく一連の活動は、 考える。 その際、生み出した価値がお客様に届くまでしっかりと見 日本のこうした強みを遺憾なく発揮していくことのできるアプローチ 届けることも重要だ。 さらに、一段上のお客様の満足を実現すべ と言える。 く、様々な部門と連携して知恵を絞る。 マネージャーには、多岐に 本稿では、この日本型インダストリー 4.0 を推進していく上で、必 要となる現場マネジメントについて考えてみる。 亘るこうした能力が求められる。 また、人間は感情の生き物である。 よって自律的に動くためには、褒められた、楽しい、うまく行った、無 駄がないなど、達成感を感じられるように活動を設計してあげること 不要となる単なる管理 も重要となる。 お客様に喜んでもらえた、怒られたが他部門のおか マネージャーが最もやってはいけないことは、単なる管理だ。 各 げですぐに挽回できた、最近連携がとても密になった、空きリソース 部門が予め定めた目標や標準プロセスを忠実に遂行しているかを を有効に使ったなど、褒めどころはいくらでもある。 IoTによる異次 モニタリングしてギャップの解消を指示する。 こんな業務は 4.0時 元の見える化を、褒めるのための道具として最大限活用すれば、い 代にはなんの価値にもならない。 全てはデジタル化によって人の つでも褒めるネタを探すことができる。 さらに、褒められたことをも見 手を煩わせない形で実現可能だからだ。 これからのマネージャー える化すれば、組織に大きなエネルギーを吹き込むことが可能とな の役割は、一朝一夕では真似のできない組織能力を作り上げるこ る。 とである。 短中長期のゴールを目指して、楽しく自律的に働く、柔 軟に連携する日常を生み出していくことだ。 少数の天才が人工知 また、4.0時代においては、デジタル化が進み、部門、個人の活 能をも活用して事業をデザインしている欧州や米国と異なり、現場 動やその成果が手に取るように見える化される。 いつでも周りのこ の知恵を結集、昇華させて、機動的に事業を組み立てていくのが とが見え、全体の中での自らの位置付けがわかる。 ほぼコストゼロ 日本流だ。 チェスに代表される一定の枠組みの中での問題解決 で相対比較もでき、緊張感も生まれる。 デジタル化の真骨頂であ においては、人間が人工知能に負けるケースはどんどん増えるだ る。 また、各個人、各部門はその中で目標を設定して、参考にでき ろう。 現実のビジネスにおいては 、お客様の嬉しさなど枠組みに る過去の進め方を真似しながらその目標を達成することすら可能 落とし込めないものが多く存在する。 したがって、エネルギーに満 だ。 達成という高揚がもう少し上手くなりたいと、前に進む活力を生 ち溢れ、様々なアイデアをもつ現場が、高い組織能力を発揮して み出す。 さらに、同じ境遇の人を見つけ出し、直接対話して一体 A マネージャーにとって、大切なこと、やってはいけないこと Do 組織能力の 最大化 単なる進捗管理 自ら手本になる 見える化を活用し褒める 部門間のコラボレーション創出 短中長期の目標共有 ・ PDCA加速 情報のマネジメント 1 Hensmans, Johnson, Yip: Strategic Transformation: Changing while winning (2012) いずれ ITが代替 Don't 4 THINK ACT 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント 感を感じることもできる。 自ら望めば、デジタル空間でバーチャル 敗が他の活動とどのようにつながっているかを理解する。 どこにど 体験を積み重ね、失敗の体験すら持つことができる。 マネージャー んな遅れや迷惑をかけたかを見極める。 4.0時代にはバーチャル は、こうしたデジタル化の持つ道具立てを活用して、現場が持つべ な失敗を幾らでも積み重ねられる。 特にデジタルは一回のトライに き 6 つの資質を鍛え、4.0時代に活躍できる人材を生み出さなけ 時間がかからないため、短時間で数多くの PDCAが行える。 すぐ ればならない。 に成長でき自信を持て、リアルでの成功確率を上げて現場にでるこ とができるのだ。 4.0時代に現場で必要となる 6 つの資質 B 1 つ目は 「全体を体系的に捉える」 だ。 自分に割り当てら 4 つ目は「異なる価値観を学ぶ」 だ。 自らの専門性を高めることも れた個別の作業ではなく、お客様に価値を届けるまでの全体 重要だが、4.0時代には専門性を超えた学び、専門の枠を越えつ を思い描く能力を磨くことである。 デジタル空間上に整理され ながる広がる学びが必要となる。デジタル大部屋、頻繁なジョブロー ている見える化の体系から一連の流れを理解していく。 まずは テーションによる多数の部門での業務体験、他部門の先輩とのバ ゴールであるお客様に価値を届けるまでに関わっている部門や人、 ディ制度などを通じて、他部門の業務に肌感覚を持つことが求めら 機能全てを把握する。 価値提供にどれだけの部門や人が関与し れる。 特に、連携を密にすべき部門にはしっかりと協力者を作らな ているかが理解できるはずだ。 次に各々の貢献価値の中身を常に ければならない。 色々な部門にホットラインがある人、部門と部門の イメージしながら、どのようにそれを提供しているかを思い描く。 さ 際がわかる人が 4.0時代には実力を発揮する。 らに、それぞれの貢献価値を生み出すのに必要な時間、仕込みの 5 つ目の資質は 「好きなことから始めてみる」 だ。 失敗を恐れず 時間をしっかりと認識しておくことも重要だ。 にやってみることだ。 日常には解決を待っている課題がたくさんあ 2 つ目は 「強い意思をもって自律的に動く」 である。 解くべき問題 る。 突き詰めることがたくさんある。 どれでもいい。 1 つでも課題を がわかっていて、その解決に向けて自律的に動いている状態だ。 解決すれば達成感が生まれる。 自分の技量や物差しが広がる。 何をいつまでに解決すべきと、全体の中での自分の役割がしっかり こうしたワクワク感を常に感じながら、誰もが前向きに日々を過ごした と認識できていて、解決に使う打ち手を自ら描いていく。 そして、重 いはずだ。 要なことは 1 つの問題を解決しても、ストレッチした次の問題を自ら 最後の資質は 「お客様の社会 ・ 国と向き合う」 だ。 もちろん、直 設定できることである。 接のお客様は製品やサービスを買ってくださるお客様だ。 しかし、 3 つ目の資質は「失敗を恐れず糧にする」 だ。 大事なのは、OJT 4.0時代はつながりがどんどん広がり、企業が活動している地域社 でどんどん失敗することだ。 真剣に失敗する。 そして、それらの失 会、国とのつながりは太くなり、見える化も進む。 したがって、企業 B 1 6 全体を体系的に捉える 2 強い意思を持って 動く 4.0 時代に活躍するために 必要となる 6 つの資質 社会 ・ 国と 向き合う 5 好きなことから 始めてみる 3 失敗を糧にする 4 異なる価値観を学ぶ THINK ACT 5 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント はお客様から社会、国へと視野を広げて、大きな貢献を果たして 促せば、みるみるうちに改善を果たしていくはずだ。 一方、ストレッ いくことが求められる。 すると、これまであまり注目してこなかった人 チした中長期の展望をみんなで共有すると、部門間の連携を加速 間・社会の尊重、非排他性、環境意識といった価値が浮かび上がっ できる。 自らの部門に閉じていては手に負えない中長期のゴール てくる。 現場では得難い価値だ。 を目の前にしたり、単独ではできないことへのチャレンジがあると自 然と協力が始まる。 こうした資質を身に付けるためには、訓練も必要となる。 すべて の人材がその道を歩む必要があるとは思わない。 例えば、ある特 3 つ目は、「トップの熱を伝える」である。 デジタル化した世界でも、 定の経験やノウハウを持った熟練者は知恵袋としての役割を担っ 必要なことがある。 お客様と製造現場、仕入先をつなげるために、 ても良い。 プロデュースは若者に、熟練者は若者の行動力を冷静 リーダーが自ら現場に行くことだ。 熱は現場を語れて初めて持つこ さと熟練の技能により支えるといった構図が見えてくる。 4.0時代に とができる。 デジタル化した世界だからこそ、それを伝える道具が は極めて効果的に機能する役割分担だと考える。 あるからこそ、より熱を持つことが重要になる。 ITによる活動管理は、 変革に必要なのはトップの覚悟 員のトップや現場を訪問、面談することで初めて得られるのだ。 熱そのものを作るのになんの役にも立たない。 身を削って各構成 実は、日本型 4.0 を実現していく上で一番重要なのはトップの 覚悟である。 多くの企業ではトップの年齢は 50代もしくは 60代だ。 4 つ目は 「現場の発想を超越する」 だ。 これもトップにはなくては スマホ、タブレットは使っているものの、デジタル化には比較的に縁 ならない視点だ。 特に、デジタル化した世界では、現場の視野も 遠い存在である。 また、トップは、これまで事業部制、機能本部制、 広がっている。 部門間の連携も広がっている。 そこで、トップには マトリクス組織など様々な組織形態を活用しながら、一定の役割分 現場ではどうしても難しい、より遠いもの同士をつなげる発想が大 担とすり合わせをバランスさせ現場の効率性を生み出すという実績 事になる。 社内の全部門、材料メーカー、そしてお客様を見渡して、 を積み上げてきた。 ところが、4.0 のデジタル化された時代には、 現時点でつながりの密度の薄いところを探す。 全ての情報にアク 階層が減り、よりフラットな組織や個人が縦横無尽につながるという セスできるトップだからこそ成せる技だ。 異質な能力を棚卸して、そ 状況が理想となる。 これまでの成功体験とは、かなり異なる世界へ れを活用すべき部門を見極めていく。 「天才が決めて、現場は従う と移行しなければならないのだ。 これには、非連続な変化を受け だけ」 という欧州では決して生まれることのない突然変異が期待で 入れる勇気をもつことが求められる。 ただ、変化を冷静に分解して きるのだ。 みると、1 つ 1 つの要素は、これまでにも経験のあるものばかりだ。 違うのはそれぞれの要素に起こる変化のスケールやレベルが大き 5 つ目の役割は、「能動的に外部を巻き込む」 である。 お客様の く、足し算した変化の総量が、連続とは思えない量に到達している 満足を生み出す上で、すぐに役に立つ、将来役立つパートナーの 点だけだ。 したがって、トップは見た目の変化の大きさに一気一憂 ポートフォリオを常にトップが持たなくてはならない。 既に強みを持 せずに、改善のスピードを極限まで高め、恐れず前に進んで欲し つ会社が外部にいて、かつ社内で持つには時間やコストが掛かる い。 トップが果たすべき役割は 8 つである。 機能は、内製に拘らず、外部活用の選択肢を必ず考える。 また、 工数の割にお客様への貢献が低い機能などは、スケールが効く会 トップの果たす 8 つの役割 C 1 つ目の役割は、「全員で経営する」 だ。 トップは、お客様へ の貢献と収益の徹底した見える化を通じて、会社経営への全員参 社や固定費の安い会社をパートナーに迎える。 パートナーとして の有用性をいち早く見極めて、能動的に話し、顧客起点で主導権 を握るのだ。 加を促さなければならない。 現場を担うそれぞれの社員は、お客 様に提供する製品やサービスの品揃えの充実に貢献すると自らの 6 つ目は 「リスクを一身に背負う」 だ。 失敗のリスク、情報流出のリ 存在意義が確認できる。 さらに、そうした製品やサービスを提供す スク、他社に出し抜かれるリスクなど、全てのリスクをトップが背負う。 る中で、お客様の満足と会社の収益を生み出したことが見えると大 これは決して、単に度胸を持てばいいわけではない。 一番重要な きな喜びを感じる。 トップはこうした 1 つ 1 つの成果をタイムリーに のは、社員、仕入先、取引先など全てのステークホルダーとの徹底 捉えながら、日々社員にゲーム感覚で楽しく仕事をさせなければな した対話の中から、自ら取れるリスクを見分けておくことだ。 そのた らない。 めには、原則として腹を割って、包み隠さず話すことが大事となる。 信頼関係をしっかりと持っていれば、気持ちが読めるし、相手も無 2 つ目は、「見える化を突き詰める」 で、その言葉の通り、妥協をし ない見える化だ。 良いこと、悪いことを全てを隠さない。 収益の結 理なことはしない。 そもそも自社の組織能力が高ければ、模倣が できないのだ。 果報告だけで満足するのではなく、全ての情報をその瞬間、瞬間 のオペレーションの改善に活用する。 足元では、既存製品の売上 7 つ目は、「強い意思で人を選ぶ」 だ。 特に中間管理職の人選 増をプロセスの連鎖に分解して、その非効率な部分を見える化す は組織能力の高低を大きく左右する。 言うまでもなく、管理職の役 る。 見える化の頻度を極限まで高めつつ、現場の自律的な動きを 割は、組織のモチベーションを高め、組織をあるべき姿に向けて自 6 THINK ACT 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント C 律的に邁進させることである。 その際、トップは、しっかりと自らのビ ジョンを掲げ、短期的、中長期的に向かう姿を現場と深く議論する トップが果たすべき8つの役割 1 ことが重要だ。 そして、各人の理解度、腹落ち度を見極めなけれ ばならない。 これまでのやり方に固執して新たなやり方に踏み出せ ない管理者は退出してもらう。 管理しかしない管理職も徹底的に 全員を経営に巻き込む 排除すべきでなのである。 最後の役割は、「褒め合うための ITを設計する」 である。 組織を 活性化させ、組織能力を極限に高めるために、最も重要なことは、 2 褒めのマネジメントだ。 異次元の見える化で、共有される需給連鎖 見える化を突き詰める の状況、社内外の連携状況、将来ニーズの把握度などを活用す れば、日常に褒める理由となる事象を溢れさせることができる。 そ の中から、個々人の成長に則した褒める内容を選択できるようにし ておけば良い。 ここで ITは、煩雑になり覚えておけない細部やタ 3 イミングをカバーしてくれる強力なサポーターとなる。 組織能力をス パイラルアップさせるための道具となるのだ。 トップの熱を伝える オペレーションのグローバル化の実現に向けて 日本企業の今後の成長の鍵は間違いなくグローバル市場だ。 日 本国内も最もお客様の厳しいニーズに晒される鍛錬の場ではある 4 ものの、規模 ・ 成長性の両面においてグローバル市場に遠く及ば 現場の発想を超越する ない。 そうした中、世界各地でのオペレーション能力をどう高めて いくかが日本企業にとってのチャレンジである。 前述したように日本 型インダストリー 4.0 で何より重要なことはお客様起点である。 よっ てグローバル化を進めるにあたっては、その土地、土地のお客様に 能動的に外部を巻き込む 5 しっかりと寄添わなければならない。 つまり、ローカルスタッフがお 客様起点の主役となるのだ。 ローカルをリスペクトすることから全て は始まる。 ローカルこそが、お客様の気持ちを最も理解して、お客 様とのつながりの起点となることができる。 また、本社から与えられ たものをお客様に売るでなく、自らがお客様と接する際の主役だと リスクを一身に背負う 6 いう自信があれば、血の通った形で誠意を持って製品やサービス を提供できる。 その結果、お客様に愛される。 一方、母国はローカルのこうした本気度に応えなければならな い。 一方通行でなく、母国は確かにお客様一人一人の現在の心 持ちが伝わったことを示す。 そして、遅滞なく対応を約束し、実践 強い意思で 人を選ぶ 7 の PDCAを回すことが重要だ。そのためには、母国はしっかりとニー ズを予測し、打ち手を準備しておくことが必要である。 組み合わせ で対応するのだ。 また、誰に話せば良いかを明確にしておくことも 忘れてはいけない。 もちろん、デジタル化された世界では多数に 同時に情報を伝達することはできるが、不特定多数には責任は生 褒め合うための IT を設計する 8 まれない。 責任のある窓口、言い換えるとローカルとバディを組む 人が母国に必要なのだ。 また、日本人は言語的な障壁が高い人 種だと言われている。 だが、デジタル化は翻訳機能や映像、そし て密度の高いコミュニケーションを与えてくれる。 デジタル化によっ て、障壁を越えて欲しい。 そして、4.0時代のマネジメントにより、 お客様を慮る現場の力を世界で存分に発揮してくれることを強く望 んでいる。 THINK ACT 7 日本型インダストリー4.0における現場マネジメント ABOUT US ローランド・ベルガーはドイツ、ミュンヘンに本社を置き、ヨーロッパを代表する戦略立案と その実行支援に特化した経営コンサルティング・ファームです。1967年の創立以来、成長 を続け、現在2,400名を超えるスタッフと共に、世界36カ国50事務所を構えるまでに至り ました。日本におきましては、1991年にオフィスを開設し、日本企業及び外資系企業の経 営上の課題解決に数多くの実績を積み重ねております。製造、流通・サービス、通信業界 等数多くのプロジェクトはもとより、5～10年後を予測する各種トレンドスタディの実施や学 術機関との共同研究などを行うことにより常に最先端のノウハウを蓄積しております。 FURTHER READING Tablet version Links & Likes ORDER AND DOWNLOAD www.rolandberger.com STAY TUNED www.twitter.com/ RolandBerger ローランド・ベルガー発行書籍のご紹介 日本型インダストリー4.0 > 本著では、インダストリー 4 . 0 の本質は、もともとの現場力が強 い日本企業にこそ有効なコンセプトであることを示している。 > インダストリー 4 . 0 を、現場力や見える化といった日本企業の 強みや日本の文化に融合することで、大きな力を発揮すると考 えているためだ。 > 複雑なインダストリー 4.0 の考え方を、「つながる」「代替する」「想 像する」 という 3 つのキーワードで本質が分かるよう解き明かし ている。 具体的なケースも数多く紹介している。 DOWNLOAD OUR KIOSK APP To read our latest editions on your tablet, search for "Roland Berger" in the iTunes App Store or at Google Play. Download the Kiosk App for free. LINKS AND LIKES www.facebook.com/Roland BergerStrategyConsultants A detailed insight into current thinking at Roland Berger is available via our new microsite at new.rolandberger.com Publisher 株式会社 ローランド・ベルガー 広報担当： 西野、山下 〒107-6023 東京都港区赤坂1-12-32 アーク森ビル23階 03-3587-6660（代表） 03-3587-6670 電話 ファックス e-mail: [email protected] www.rolandberger.co.jp WE WELCOME YOUR QUESTIONS, COMMENTS AND SUGGESTIONS 日本共同代表 シニアパートナー 長島 聡 Satoshi Nagashima [email protected] 早稲田大学理工学研究科博士課程修了後、早稲田大学理工学 部助手、各務記念材料技術研究所助手を経て、ローランド・ベル ガーに参画。工学博士 自動車、石油、化学、エネルギーなどの業界を中心として、R&D戦 略、営業・マーケティング戦略、ロジスティック戦略、事業・組織戦略 など数多くのプロジェクトを手がける。現場を含む関係者全員の腹 に落ちる戦略の実現を信条に「地に足が着いた」コンサルティング を志向。自動車戦略チームアジア代表を務める This publication has been prepared for general guidance only. The reader should not act according to any information provided in this publication without receiving specific professional advice. 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