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航空会社の経営 ～ネットワークキャリアと LCC 2011年6月6日 全日本空輸株式会社 企 画 室 企 画 部 石井 智二 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ２．航空会社の収益性改善 ３．便当たり収入の最大化 ４．LCCのビジネスモデル ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 2 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ①航空会社経営の特徴 航空産業は装置産業、かつ、労働集約産業 航空機の調達（購入・リース）には数年かかる 運航乗務員（パイロット）や整備士等、専門的な職種の養成 にも時間が必要 定期航空会社は「定期的」運航継続が求められる 定期航空会社は制度面から「定期運航」を求められる （混雑）空港の発着枠や空港ターミナル施設は限定的 定期航空会社の生産量（運航便数）は臨機応変に増 減できない＝固定的 総費用に占める固定的な支出（固定費）の割合は極め て高い ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 3 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ② 航空会社の費用と固定費 【総費用】 【変動費】 【狭義の変動費】 燃油費 燃油費 機内サービス費 販売手数料 空港使用料 空港使用料 機内サービス費 販売手数料 航空機材費 （減価償却費）（賃借費） 整備費 運送費 人件費・経費 機内サービス費 販売手数料 ©ANA Corporate Planning 2011 総費用の およそ６０％は 固定費 一般企業は ２０～３０％程度 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 4 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ③ 航空会社の商品の持つ特徴 航空会社の商品＝座席は在庫がきかない 商品 生 産 一般の商品 在庫 在庫 在庫 在庫 在庫 在庫 販売 商品（ ＝座席） 生産（ ＝運航） 航空座席 ©ANA Corporate Planning 2011 販売 空席 空席 × 販売 販売 × 販売 販売 販売 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 販売 5 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ２．航空会社の収益性改善 ３．便当たり収入の最大化 ４．LCCのビジネスモデル ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 6 ２．航空会社の収益性改善 ① 航空会社の収入と費用と利益（一便当たり） 売上高（＝収入） 総費用 損益分岐点 利益 変動費 費用・ 損益 損失 固定費 旅客数 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 7 ２．航空会社の収益性改善 ② 航空会社の収益性改善（一便当たり） ②便当たり収入を最大化する 費用・ 損益 ①便当たり 固定費（＝総費用）を下げる 旅客数 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 8 ２．航空会社の収益性改善 ③ 【方策１】一便当たり固定費の削減 固定費自体の削減 航空機を安く買う 航空機部品を安く買う 人件費水準を引き下げる 固定費 運航便数 一便当たりの固定費を“薄める”＝生産効率向上 航空機が一便でも多く飛ぶ パイロットやCAが一便でも多く飛ぶ ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 稼動向上 9 ２．航空会社の収益性改善 ④ 【方策２】一便当たり収入の最大化 収入は単価（＝運賃）と旅客数の掛け算 より高く売る（単価＝運賃） より多く売る（旅客数） 単価・ 運賃額 Ⓐ Ⓑ 旅客数 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 10 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ２．航空会社の収益性改善 ３．便当たり収入の最大化 ４．LCCのビジネスモデル ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 11 ３．便あたり収入の最大化 ① 需要を「つかむ」「呼び込む」 航空の需要は「重層的」 日本国内 成田 ミュンヘン ドイツ国内・EU域内 LH便 最大化 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 12 ３．便あたり収入の最大化 （路線によっては）ローカル需要の割合は限定的 日本国内 成田 ミュンヘン 需要対象区間 ドイツ国内・ EU域内 LH便 成田 ⇒ ミュンヘン ３０％ 日本国内⇒ ミュンヘン １０％ 成田 ⇒ ドイツ国内・ EU域内 ４０％ 日本国内⇒ ドイツ国内・ EU域内 ２０％ １００％ ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 13 ３．便あたり収入の最大化 目的地までの 乗り継ぎルートは様々 乗り継ぎ地点までの ローカル需要の AMS 太さに加え、 LHR 乗り継ぎ地点からの FRA CDG 便の多さがポイント MUC MUC OSL ARN HEL TLL LED GOT CPH DME GDN HAM RLG BRE MAN AMS FMO HAJ TXL POZ WAW BHX PAD LEJ LHR LCY DUS DRS WRO CGN BRU KBP KRK LUX PRG FRA LWO NUE CDG STR VIE BSL GRZ BUD ZRH CLJ KIV GVA KLU TSR TRS MXP LYS ZAG SBZ TRN VRN VCE BEG OTP GOA BLQ FLRAOI SJJ NCE TLS BIO PSA MRS SOF MAD BCN FCO TIA BRI NAP LIS AGP IST YEI ESB CTA ATH DOK TBS ADB LCA ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 14 ３．便あたり収入の最大化 乗り継ぎ時間の短縮＝総移動時間の短縮 利便性の確保により需要を「つかむ」「呼び込む」 ミュンヘン空港発着のLH便 ANA便出発 Departures 出発便 朝 LH LH LH LH LH LH LH LH 05:00 LH YUL LH IAD LH HKG LH PVG LH LCA LH ORD MXP GVA DUS HAM TXL CDG CGN FRA 55 55 50 40 35 30 20 00 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 06:00 25 35 40 50 55 55 LH TBS LH LED LH DME HAM HAJ LHR TXL DUS VIE DME CGN HAM HAJ FRA 55 55 50 30 30 25 25 25 10 10 00 LH DUS LH CDG LH IST LH FRA LH TXL LH ATH 07:00 00 35 55 LH LH LH LH LH LH CGN DUS FRA HAM ADB DEN 50 50 40 20 10 05 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 08:00 20 20 25 25 30 55 到着便 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH DUS HAM TXL CLT HAJ JFK KBP SOF BUD ESB HAJ IST OTP GVA NAP HEL HAM HAM TXL DUS FRA FRA IAD FRA SOF OTP DEN TXL VIE TXL MAN LHR HAM HAJ BCN NAP ARN ORD HEL CGN AMS 50 50 35 30 30 25 20 20 20 20 20 20 10 05 05 00 00 00 00 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 09:00 00 00 00 05 10 10 10 10 15 15 15 15 15 25 25 30 35 45 45 50 50 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH CGN HAM BOS TXL DUS FRA GVA HAM OSL GVA MAN MXP OSL ESB BUD BEG FRA AGP FCO CDG AGP HAM DUS 55 55 55 50 50 45 35 35 30 25 10:00 00 10 15 45 50 50 50 50 50 55 55 55 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH ARN HAJ CGN EWR LHR MAD VIE CDG LIS BCN TXL HAM DUS DUS HAJ LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH YUL CTA CLT MAD HAM DUS LHR JFK DRS TXL IST BCN HAJ GVA DME CGN LIS LED HEL GRU OSL 50 45 45 40 30 30 25 25 25 20 20 15 10 10 10 10 05 05 05 05 00 LH FRA LH ADB 11:00 00 05 10 10 10 10 10 15 15 20 20 25 30 35 50 LH HAM LH TXL LH FRA 05 00 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 12:00 00 00 10 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH CGN DXB DUS TXL TXL VIE HAJ LHR AMS CDG HAM HAM FRA FRA FRA FRA DUS SOF LHR HAM ARN TXL OTP CGN KBP 45 35 20 15 15 15 15 10 10 05 00 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 13:00 00 10 15 15 20 20 25 25 30 30 30 35 40 45 LH LH LH LH LH LH LH LH LH GRU DEL DUS HAM ATH CGN LHR NAP CGN FRA CTA ATH MAD FRA BEG HAM TXL NAP HEL 55 55 55 45 45 45 40 35 35 35 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 14:00 00 45 45 45 50 50 50 50 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH ARN FRA BCN SOF OTP DRS MAN TXL BEG BUD GVA HAJ DME FCO HAJ IST CDG HEL HAM DUS HAM NRT NRT DUS HAM DUS DRS BOS LAX HAJ CGN LHR EWR TXL MAN BRE VIE BUD GVA BCN FCO OSL FRA DUS CDG 55 50 45 40 40 40 40 30 30 30 25 25 20 20 20 15 15 10 10 05 00 00 00 00 LH FCO LH HAM LH FRA LH SFO LH TXL 15:00 00 00 05 05 10 15 15 15 25 25 25 25 35 35 35 40 45 45 50 55 55 LH LH FRA FRA 45 40 35 30 00 16:00 40 45 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LHR TXL OSL TXL BCN CGN DUS HAM HEL LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH FRA HAM CGN HAJ HAJ TXL GVA DUS BRE TXL 55 40 25 20 15 10 10 10 10 05 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 00 00 05 30 30 35 35 35 40 45 45 45 45 50 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 17:00 00 05 10 15 20 25 25 30 50 LH AGP LH LAX LH FRA LH AGP LH CTA LH ESB LH SFO LH TXL LH IST LH ICN LH NRT LH OTP LH PEK LH SOF LH HAM HAM TXL CGN ZRH HAM HAM DUS ZRH LHR LHR 55 50 50 30 30 25 25 20 20 15 18:00 DUS LIS MAD ADB LED GVA LHR VIE DRS FRA TXL CGN ARN BEG BRE BUD HAJ KBP DME NAP CDG HAM DUS TXL LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LED HAM DUS OSL LIS HEL ARN PEK TXL SOF NAP KBP IST ESB CGN BUD ADB BCN AMS LHR MAD HAJ GVA FRA DUS DUS CDG 45 45 40 35 35 35 35 30 25 25 25 25 25 25 25 25 25 15 15 10 05 05 05 05 05 00 00 LH LH LH LH LH LH LH LH LH 19:00 00 00 00 05 05 10 10 10 15 15 15 20 25 25 25 25 25 30 35 35 45 45 50 50 LH FCO LH FRA LH FRA LH HAM LH LHR TXL HAM GVA CGN DUS HAM FRA FRA DEL 55 55 55 55 40 30 30 25 20 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH 20:00 05 20 25 55 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH BCN CGN CTA DUS GVA MAN OSL TXL BRE TXL HEL HAJ HEL MAD ATH FCO ATH HAM ZRH HKG HAM TXL DXB PVG LCA HAJ TBS DUS TBS MAN DME CGN OTP BUD 40 40 30 30 25 25 25 20 20 15 15 15 10 05 05 21:00 00 05 10 10 10 10 10 10 15 15 20 25 25 30 35 35 40 50 55 LH LH LH LH LH LH LH LH LH LH FRA FRA DUS FRA CGN FRA HAM TXL DUS HAJ 22:00 00 05 20 25 30 35 35 45 55 55 LH LH LH LH LH LH LH DUS GVA HAM TXL AMS CDG LHR 23:00 00 00 15 25 45 45 55 LH LH FRA FRA 00 05 夜 ANA便到着 Arrivals ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 15 ３．便あたり収入の最大化 ② 需要を「創造する」 航空の需要は大きく２つに分けられる ビジネス需要（出張、研修等） プレジャー・VFR（Visiting Friends & Relatives）需要 （旅行、友人・親類訪問等） ビジネス需要は創ることができない 「運賃お安くなってますから、出張してくれませんか？」 「出張するなら１人じゃなくて、部下も連れて！」 「今、出張キャンペーンやってるので、出張作って下さい！」 プレジャー需要・VFR需要は創造できる ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 16 ３．便あたり収入の最大化 運賃による新規需要の創造 「エコ割」「スーパーエコ割」（国際線） 東京＝ニューヨーク 往復運賃の例（6月23-28日） ファーストクラス 高 ビジネスクラス ※FSC・各種税金を除く運賃額 エコノミークラス 普通運賃 緩 ¥1,957,500 普通運賃 ¥1,042,400 ¥756,400 ビジ割14 ¥571,400 スーパービジ割 ¥423,400 普通運賃(1) ¥859,400 普通運賃(2) ¥623,400 エコ割スタンダード ¥452,400 適用条件 単価・ 運賃額 ビジ割 エコ割ｽﾀﾝﾀﾞｰﾄﾞﾗｲﾄ ¥320,400 エコ割14 ¥208,400～126,400 スーパーエコ割 ¥107,400～83,400 安 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 厳 17 ３．便あたり収入の最大化 運賃による新規需要の創造 「旅割」「スーパー旅割」（国内線） 東京＝札幌 往復運賃の例（7月5-7日） ※旅客施設使用料除く運賃額 一般席 高 普通運賃 ¥67,000 往復運賃 ¥61,400 ビジネスきっぷ ¥57,400 適用条件 単価・ 運賃額 安 緩 特割 空席連動 ¥57,000～50,800 予約変更 不可 旅割 空席連動 ¥35,800～32,000 予約変更 不可 取消 手数料 28日前 ¥31,000 予約変更 不可 取消 手数料 45日前 スーパー旅割 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 1日前 厳 18 ３．便あたり収入の最大化 デスティネーション開発による新規需要の創造 1989年～ 「ANA’s カリブ」 冬季ワシントン線の需要創造 成田＝ワシントン＝ナッソー（バハマ） 1972年～ 「きらきら沖縄」 ⇒ 「ANA沖縄キャンペーン」 1972年5月15日 沖縄返還 沖縄需要の創造 1972年～ 「さわやかカントリー北海道」 ⇒「ANA北海道キャンペーン」 1972年～ 「スキーツアー北海道」 冬季札幌線の需要創造 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 19 ３．便あたり収入の最大化 ③ 需要を「選別」し、「組み合わせる」 収入は単価（＝運賃）と旅客数の掛け算 低需要期・便 高需要期・便 旅行 旅 S割 旅割 特割 ビジネス切符 ©ANA Corporate Planning 2011 往復運賃 普通運賃 単価・ 運賃額 旅行 旅 S割 旅割 特割 ビジネス切符 往復運賃 普通運賃 単価・ 運賃額 旅客数 旅客数 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 20 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ２．航空会社の収益性改善 ３．便当たり収入の最大化 ４．LCCのビジネスモデル ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 21 ４．LCCのビジネスモデル ① LCCとは？ ーLCCの特徴ー 「仕組み」による圧倒的低コスト構造 常識を覆す低運賃 ② 圧倒的低コストを担保する「仕組み」（例） 運航 高い機材稼動 （＝２４時間空港） 単一機種 セカンダリー空港 短距離路線 Point to Point （＝クルーや機材の ステイなし） ©ANA Corporate Planning 2011 機内 高密度 （＝狭い座席間隔） モノクラス エンタメなし 無料飲料・食事なし 機内販売充実 （＝有料販売） （＝付帯収入) 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 販売その他 単純な運賃体系 チケットレス WEB直販のみ 連帯運送なし （＝提携なし） （＝他社乗継ノーケア） FFP原則なし 従業員のﾏﾙﾁﾀｽｸ 22 ４．LCCのビジネスモデル （参考）機材稼動の例 既存社 （約7時間/日） LCC （約13時間/日） 既存航空会社比で1.5～2倍の高い機材稼働＝ 単位あたり機材費低減 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 23 ４．LCCのビジネスモデル （参考）人件費比較＝「仕組み」で担保の例 従業員の平均給与（ﾕｰﾛ） 従業員一人あたりの輸送旅客数（人） Ryanair €45,333 Ryanair Lufthansa €43,330 Lufthansa 652 Air France / KLM €50,976 Air France / KLM 691 British Airways €43,079 British Airways 736 出典：各社Annual Report 出典：各社Annual Reportより作成 低運賃＝低コスト＝低賃金 ©ANA Corporate Planning 2011 9,195 高稼働・従業員のマルチタスク をはじめとする生産性を高める 「仕組み」で低コストを実現 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 24 ４．LCCのビジネスモデル ③ 常識を覆す低運賃？⇔「必ず安い」低運賃？ ６／２２ 日本発 － ６／２９ 上海発 航空運賃の例 ※5／24に購入、FSC・空港税等諸費用除く（往復） ¥60,000 ¥50,000 ¥40,000 ¥30,000 春秋航空 ¥56,000（茨城－上海） ANA ¥54,400（成田－上海） JAL ¥53,000（成田－上海） 中国国際 ¥36,000（成田－上海） JAL ¥36,000（成田－上海） 予約変更 可 予約変更 不可 予約変更 不可 取消変更 手数料(20％) 取消変更 手数料(¥20,000) 取消変更 手数料(¥20,000) 予約変更 不可 予約変更 不可 取消変更 手数料(¥50,000) 取消変更 手数料(¥20,000) 予約変更 不可 払戻 不可 ※6月限定キャンペーン ¥20,000 春秋航空 ¥16,000（茨城－上海） ¥10,000 出典：航空各社、旅行会社HPより作成 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 25 ４．LCCのビジネスモデル ネットワーク キャリア型 単価・ 運賃額 旅客数 LCC派生型 単価・ 運賃額 旅客数 ©ANA Corporate Planning 2011 単価・ 運賃額 LCCの収入モデル LCC基本型 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 旅客数 26 １．航空会社のコスト構造と商品特性 ２．航空会社の収益性改善 ３．便当たり収入の最大化 ４．LCCのビジネスモデル ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 27 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ① 総需要の増加が顕著 ネットワークキャリアから「奪う」よりも、むしろ新規 需要を「創造」している 英国＝EU間におけるエアラインタイプ別旅客数の推移 LCC ﾁｬｰﾀｰ会社 大手ﾌﾙｻｰﾋﾞｽ･ｷｬﾘｱ 出典：CAA（英国航空局）統計 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 28 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ② アジアにおけるLCCは今後も成長する LCCの成長には一定の限界 LCCが早期に台頭した欧米では、LCCのシェアが30% 前後で頭打ちに。 LCCが優位性を発揮できる市場は限定的。長距離では、 乗り継ぎ利便性や居住性等でネットワークキャリア優位。 （％） 40 30 各地域におけるLCCの供給座席シェアの推移 北米 欧州 アジア 頭打ち 20 10 出典：CAPA、 Deutsche Bank等 資料より作成 0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 （年） 29 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 続々と参入してくるアジア・パシフィックのLCC 「チェジュ航空」 ソウル=大阪（毎日） ソウル=北九州（３/週） ソウル=名古屋（毎日） 「セブ パシフィック」 マニラ=大阪（３/週） 「JIN AIR」 ソウル=札幌・佐賀 *チャーター（2010/12~2011/2） 「エア プサン」 釜山=大阪（毎日２便） 釜山=福岡（毎日２便） 「春秋航空」 上海=茨城 （2010/7~） 上海=高松 （2011/3~） *チャーター 「エア アジア X」 クアラルンプール=羽田（３/週） 「ジェットスター アジア」 シンガポール=大阪（台北経由：毎日） ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 「ジェットスター」 ゴールドコースト=成田 ゴールドコースト=大阪 ケアンズ=成田（毎日） ケアンズ=大阪（４/週） シドニー=成田 シドニー=大阪（２/週）等 出典：各社HPより作成 30 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ③ アジアマーケットで生き残る戦略 ハイブリッド化が進むエアライン － ©ANA Corporate Planning 2011 【Network】 長距離国際線 複数クラス・フルサービス アライアンス 国際線進出 複数クラス・ラウンジ 主要空港等 サービス Hybrid 【LCC】 短距離 モノクラス・郊外空港 ノンフリル + コスト － 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 31 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ネットワークキャリアの戦略オプション 【ネットワークキャリアがさらされているリスク】 ■LCCの参入・攻勢 ■コスト競争力なし（＝高コスト構造） ■安定しない収入 ― テロ・戦争・疾病・自然災害etc. 中核以外の領域から撤退 （縮小均衡） ネットワークのさらなる強化 （ｱﾗｲｱﾝｽ含む） LCC 撃退あるいは牽制のために資源を集中する コスト低減のためにあらゆる努力をする 自らコストリーダー子会社（LCC）を設立する etc. ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 32 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ネットワークキャリアによるLCC設立のリスク 【ネットワークキャリアによるLCCの例】 ■Silkair（SQ）、NOKAir（TG）、Jetstar（QF） 等 ■欧米におけるネットワークキャリアによるLCCは 失敗したケースが多い BUZZ（KLM）、Ted（UA）、ZIP（AC）、GO（BA） 等 親会社の労使関係を引きずる － 人件費の上昇圧力 ex. BAによるGOやACによるZIPはBAと労働組合が同一 親会社のビジネスモデル・サービスを引きずる ex. KLMによるBUZZは食事やマイルサービスを残した 親会社の顧客を奪ってしまう （カニバリゼーション） ex. BAによるGOは新規路線の開拓を行わず、BAと路線が 重複、BAとの「食い合い」（カニバリゼーション）が発生 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 33 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ANAによるPEACHへの出資・設立 ✈ ANAからの独立性を高める工夫 ©ANA Corporate Planning 2011 ANAからの出資を制限 経営・事業戦略の分離 まったく異なるブランド etc. 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 34 ５．LCCがマーケットに与える影響と競争 ④ 新たな市場創出は誰の手で？ ～航空会社が国民に対して背負う役割 市場における航空会社間の競争は重要 規制緩和・自由化 新規参入（国内・海外） 航空各社によるコスト削減・サービス向上の努力 運賃下落と利便性の向上 わが国国民の保護、わが国経済のインフラとしての 役割を背負い、全うする本邦航空会社 ジャカルタ騒乱 仙台復旧・東北臨時便 国民保護法と指定公共機関 ©ANA Corporate Planning 2011 慶應義塾大学 G-SEC 『ツーリズム論』 35 ©ANA Corporate Planning 2011