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解説1
解説１ 「仕組みを変える」とは何を変えるのか アステックコンサルティング 横川 知之 「仕組み」とは何か 一口に“仕組み”と言っても経営の各プロセス や人によって捉え方やイメージは異なり、単純で わかりやすい言葉ではあるが、伝えるイメージや 「仕組み」という用語から抱くイメージはさ １． まざま “仕組みが悪い”“仕組みをつくろう”と普段か ら何気なく使っている“仕組み”という用語であ ポイントの共有化がなかなか難しい厄介な用語な のである。 「仕組みを変える改善」で考えるべき“仕組 ２． み”とは るが、非常に便利で重宝する言葉である。しかし、 それでは改善・改革視点で考えるべき“仕組み” とりあえず“仕組み”に関わることという程度で とはどのようなものなのか。誰がやっても同じよ あいまいに使われていることが多い。 “仕組み”と うに効率的に仕事ができる標準化、PDCA サイク いう用語を辞書で調べてみると、①物事の組みた ルが回る日常管理など大切な仕組みは数あるわけ て、構造、機構、②事をうまく運ぶために工夫さ だが、今回特に触れたいのが短リードタイムで仕 れた計画、くわだて、とある。この時点ですでに 事を流す仕組みの重要性である。なぜなら、有限 定義が広いと感じられるが、さらに英語に置き換 の資源の中で受注∼出荷までの期間（リードタイ えると、ストラクチャー、コンストラクション、 ム） をいかに早くスムーズに流していくかは、多く メカニズム、デバイス、システム、プランなど、 の企業が課題としている収益性の改善に大きく寄 いかようにも翻訳でき、改めて“仕組み”の意味 与するものだからである。 するところの広さを感じる。 それでは仕組みを変える改善、つまりここでは このように広い意味を持つ“仕組み”であるが、 短リードタイムで仕事を流す仕組みづくりにはど ここで製造業における生産活動を対象にして考え のようなことが求められるのか。たとえば、ある てみる。製造業は、生産要素である５M ＋ （Man、 I 工程で最新鋭の設備や画期的な工法が編み出され、 M a c h i n e、M a t e r i a l、M o n e y、M e t h o d ＋ それが企業全体としての根本的なモノの作り方や Information） をインプットとしてさまざまなプロ 売り方、ビジネスモデル、短納期対応力の向上、 セ ス を 経 な が ら、 ア ウ ト プ ッ ト で あ る PQCD 収益性の改善に波及するような革新が起こるとす （Products、Quality、Cost、Delivery） の創出を通 れば、それも立派な仕組みの改善と言うことがで じて利益の確保を図ることを経営目的としている。 きる。 この一連の利益創出過程はある種の“仕組み”で 一方で、そのようなことは易々とできるもので 構成されている。組織体制に始まり、規則・規程、 はなく、過剰に期待できる方策ではなさそうであ 標準、工法や設備、工程管理や品質管理などの各 る。昨今のわれわれを取り巻く多品種少量生産や 種管理、これらは経営レベルの上位レベルから実 変化が激しく早い環境下では、そのような改善は 務レベルの下位レベルまで大小や範囲の違いがあ なおさら困難であり、広範で持続性のある効果も るにしてもすべて“仕組み”に該当する。 あまり望むことはできない。本稿で触れる短リー 工場管理 2016／03 13 図１ 生産管理の範囲は広い 広義の生産管理 営業管理 ← 販売 ← 物流管理 物流管理 → 受注 → →→ 設計 →→ ↓ 調達 ↓ ←← 製造 ←← 計画＆統制 計画＆統制 受注管理 販売管理 設計管理 外注管理 出荷管理 在庫管理 購買管理 原価管理 狭義の 生産管理 労務管理 在庫管理 品質管理 設備管理 ドタイムで仕事を流す仕組みづくりにおいては、 どの取組みもあるのだが、最も重要視されるべき 以下の要件を満たしておく必要がある。 は変化をいかにコントロールしていくかという点 ①受注∼出荷までを対象として、企業あるいは である。また、短リードタイムで仕事を流すとい 工場全体としての収益改善に寄与する （いわゆ うことは、まさに変化対応力を向上させることに る全社横断的な全体最適視点の改善） 他ならない。それにも関わらず多くの企業や工場 ②多品種少量生産の中で、状況に応じて適宜最 は、変化に着眼して洞察し、ポイントを押さえて 適生産体制を整えることが可能となる （ある前 仕組み化するという取組みが不足している。 提条件範囲の中で起こる変動に対して、最大 以上のことを簡潔にまとめると、ここで対象と 限のパフォーマンスを臨機応変に発揮できる する仕組みとは、極めて生産管理と同義であり、 管理改善） 仕組みを変える改善とは、短リードタイム生産を ③激しく早い環境変化の中で、大きく生産体制 を変更することが可能となる （これまでの対応 範囲を大きく超える変化を予測し、中長期視 点で生産体制を変更できる管理改善） 標榜し、変化対応力の向上を伴う生産管理力を身 に付けることなのである。 生産管理力の向上を図る ④上記①∼③を実行可能とする人材が育成され、 状況に応じて組織体制を整えることができる １．モノと情報の流れをコントロールする 上記の要件を見てみると、これらの根幹にある 図１にも示しているように生産管理の範囲は非 のは“管理（力）”である。製造業、さらに工場レ 常に広い。生産管理と聞けば、生産計画と統制が ベルを対象にすれば、 “生産管理 （力） ”ということ すぐに思い浮かぶであろう。確かに生産計画と統 になる。すなわち「仕組みを変える改善」が対象 制は生産管理の中心的位置付けではあるが、決し とする“仕組み”とは、極めて“生産管理”その てそれだけではない。生産計画はさまざまな方法 ものズバリなのである （図１） 。 やルール、管理機能や仕組みを結びつける全体の そして、上記の要件に共通するもう１つの重要 コントロールセンター機能を司ったものである。 ポイントとなるキーワードが、 “変化対応力”であ 生産計画機能を改善するということは、受注∼出 る。変化対応力であるから、もちろん対応スピー 荷までの生産の流れに関与するすべての管理機能 ドも力として求められる。生産管理の改善の中に を対象として捉えておかなければならず、単に計 は、管理そのものの効率化、あるいは精度向上な 画作業を改善するだけでは決してないのである。 14 Vol.62 No.3 工場管理