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転ばぬ先のぶっとい杖 - 株式会社あきない総合研究所
平成14年度中小企実態調査 ベンチャー企業の倒産・廃業時における 対応策の研究とその知識の有効活用に関する調査研究 「転ばぬ先のぶっとい杖」 ―今から知っておく倒産の知識― Failure Recovery Risk Project management Success 平成15年3月 近畿経済産業局 INDEX I はじめに 1 II ビジネスにとって失敗は成功の母です 2 III 倒産についての一般的知識 4 III-1 倒産の種類と対処 4 III-2 倒産の状況 10 III-3 倒産の前に 14 IV デッドライン 15 IV-1 デッドラインその1―借金のための借金 15 IV-2 デッドラインその2―金融機関の対応が変化した 15 IV-3 デッドラインその3―経営戦略上の選択肢がない 16 V 倒産予防の対応策 17 V-1 リスク感性を磨く 17 V-2 経営サポートのネットワークを持つ 20 V-3 経営課題の先延ばしをしない 21 VI 付録 22 VI-1 倒産度チェックシート 22 VI-2 中小企業支援機関及び法務・破産相談 27 I はじめに わが国の開業率は諸外国と較べて低い水準にあります。また1990年代のはじめ 頃からは廃業率が開業率を上回り、直近では、開業率の4.1％に対し、廃業率が5.9 ％となるなど、雇用情勢を含め、経済の厳しさは一段と増してきています。政府 は、平成13年9月に『総合雇用対策』をまとめ、その中で「開業創業倍増プログラ ム」として、ベンチャー企業を含めた開業・創業を５年間で倍増（18万社→36万 社）する目標を立て、これらの開業・創業がわが国経済の活力を呼び覚まし、市 場創造の源となるよう取り組んでいるところです。 しかし、ベンチャーキャピタルが投資する案件の7割は倒産または廃業するとも 言われており、創業が増えることは廃業が増える可能性も含んでいるのが現実で もあります。 とりわけベンチャー企業においては、無理に事業を継続させたため余計な負債 を抱え、意欲があっても、再起を図ることが困難な事例も見受けらます。 そこで、中小企業・ベンチャー企業がどの時点で立ちゆかなくなるのか、また その前にどのような手だてを取れば、経営資源のリサイクルをも含めて、企業(事 業)を上手く整理できるのかを明らかにし、それらを体系的に整理して中小企業・ ベンチャー企業やこれから創業しようとする方に対する知識として有効活用して いただくことを目的として、「ベンチャー企業の倒産・廃業時における対応策の 研究とその知識の有効活用に関する調査研究」をおこなったものです。 本調査の成果を参考としていただき、失敗をしない企業経営を行っていただく ことはもちろんのことですが、撤退ポイントを正しく知り、適切な時期に撤退を することにより、周囲への影響を最小限に押さえ、自らも再起を図るための最善 の策を考えていただく一助にしていただければ幸いに存じます。 経済産業省 近畿経済産業局 1 II ビジネスにとって失敗は成功の母です。 ビジネスに成功の法則はない。ビジネスにとっては失敗が法則で、生き残るこ とさえ極めて難しいというのが現実です。一回のチャンスをものにして成功する 人は稀です。みんな失敗しながら強くなる。偉大な経営者と言えども、失敗しな いで成功を手に入れた人はいない。大なり小なり、みんな失敗するのです。だか ら、失敗することを恐れることはありません。失敗したからといって人格が否定 される訳でもないし、恥ずかしがることも、落ち込むこともないのです。何度で も言うが「ビジネスにとって失敗は法則です」。 反対に失敗はその人にとっての宝物になります。負け方がわかればそのノウハ ウは勝ち方につながるのです。しかし、その失敗が致命傷になれば、再起はでき なません。つまり、失敗はいいのです。問題は失敗の仕方です。 ぼくは「失敗の仕方」を柔道に喩えて「受身の練習」と言っています。失敗し ても旨く受身をしたなら、大きな怪我はしません。その試合は負けであるが、次 の試合にチャレンジすることができます。 受身とは身を守る技だが、柔道と合気道では受身の形が違うようです。柔道の 場合は受身をとる状況が試合の終わりを意味するのに対して、合気道の場合は起 き上がり相手と対峙し続けなければならないのです。 企業家にとっての受身は柔道型で、合気道型でもあります。事業から撤退する 時はこの試合の終わりを告げているので柔道型。日々のビジネスでの失敗はすぐ に立ち上がって戦う姿勢をとらなければならないので合気道型です。 次に武道では頭部を守るのが第一義ということだが、企業家は第一義として何 を守るかです。一番ダメージを受けてはいけないもの、一番大切にしなければな らないものだけど、これを間違えてはいけません。失敗して失うものは「金」で す。借金が残ったり、自己破産したりするからお金が一番大切だと勘違いしやす いが、守るべきものはお金ではありません。それは「ネットワーク」と「時間」 です。 「ネットワーク」とは言葉を変えれば「信頼」とか「信用」です。人と人を繋 いでるのはそんな、目に見えない価値です。 次に「時間」です。ネットワークと同じぐらい「時間」を大切にしなければい けません。「時間を大切にする」とは失敗するのに時間をかけてはいけないとい うことです。時間が経てば経つほど負債はまちがいなく増えます。駄目なものは 2 さっさと辞めるべきです。そうすれば時間という資源が守られます。失敗の傷も 浅くなります。 ネットワークを大切にする為にも、失敗のダメージを最小にする為にも「引き 時」が大切です。引き時を誤らないためには撤退条件の基準作りが大切です。時 間や金の上限を設けておく事です。簡単に言えば「こうなったらヤメル」という 計画のことです。しかし、そう決めていてもいざそうなった時に決めたように行 動するのは難しいものです。「なんとかしなくては」の責任感と「僕にはコレし かない」という思い込みや、失敗することへの敗北感、見栄、プライド、そんな ものが入り混じって撤退計画通りに行動できなくなります。私達はこの自分と戦 わなくてはいけません。 日本では失敗から再生する経営者は少ないといわれているが、再生した経営者 は強い。間違いなく強い。しかし、みんながみんな失敗する訳にはいかないので す。もし、失敗しなくて強くなれるなら、それがいいに決まっています。私たち は失敗経験のある経営者から、その体験を通して「受身」を学べないかと考えま した。失敗の予兆をどのように捉えるのか？その予兆に対してどのように対処す るのか？そして、いざという時には勇気をもって事業から撤退することです。 私達はこのレポートが多くの起業家のよきアドバイザーとなることを祈ってい ます。 株式会社ベンチャーサポートネットワーク 代表取締役 吉田 雅紀 （大阪産業創造館 あきない・えーど所長） 3 III 倒産についての一般的知識 III-1 倒産の種類と対処 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 倒産とは、債務超過等の理由により支払いができず、経営活動の持続が不可能 になり破綻することをいいます。倒産にも種類があり法的整理・任意整理、また 再建型・清算型という大きな枠組みに分ける事ができます。 法的整理は民事再生法、会社更生法などに基づき、裁判所の監督下で処理され るものです。任意整理は裁判所などの監督なしに、倒産した企業と債権者の話し 合いで処理されるものをいいます。 倒産後の展開によって、再建型・清算型という分け方もあります。再建型は債 務を一部免除することにより、事業の再生を通して将来的に債権を回収します。 それに対して清算型は、事業を継続しないで残った会社の財産をすべて債権者に 分け与える方法です。 さらに詳細に見ていくと企業倒産は7種類に分類されます。 １． 銀行取引停止 約束手形、小切手を利用した決済手段を維持するためには、6ヶ月以内に2回の 不渡りを出した場合、それらの利用ができなくなります。2年後に取引は再度でき るようになるが、企業が存続していることはほとんどありません。 2回の不渡りによる銀 行取引停止処分 取引再開まで現金取引 法的には支払不能の状態と定 義され倒産と同等ではないが 現実的には清算することがほ とんどである。 理論上は企業が存続するが現実 性は非常に低い 4 2. 会社更生法 大企業が再建をする時に利用されるもので、破綻懸念があるが法的措置により 再建可能と判断されれば適用されます。 当該企業または一定の条件を満たす債権者や株主が裁判所に申し立てます。 裁判所は申し立てを受けて再建可能と判断すれば、管財人を選定し、管財人が 更生計画を立てて裁判所の許可を得て、再建にとりかかります。 当該企業または一定の条件を満たす債権者や株主による申し立て 裁判所は財産保全命令を出し再建の見込みを判断 再建の見込みあり 再建の見込みなし 開始決定後、管財人を選任 破産または特別清算 関係人集会を開催し、更生計画案を作成。再建には旧経営者は関 与できず、スポンサー企業の有無による更生計画の認可の大きな ポイントとなる 更生計画が認可された場合 更生計画が認可されない場合 弁済開始により手続きの終結 破産または特別清算が一般的 5 3. 民事再生法 かつての和議法の利用しにくい点を改良し、平成12年4月より施行された新しい 制度です。 旧和議法では債務超過や支払不能にならないと適用されなかったが、民事再生 法では、ある期間内の弁済ができなくなった段階でも申し立てができるようにな るなどの条件が緩和されました。また有力事業部門の営業譲渡がしやすくなった のも特徴のひとつです。 主に中小企業に利用されます。 申し立て 保全命令 開始決定の後債権の届出、再生計画の提出 開始決定の後債権の届出、再生計画の提出及びその決議 更生計画が認可された場合 更生計画が認可されない場合 弁済開始により手続きの終結 破産または特別清算が一般的 6 4. 商法に基づく会社整理 株式会社の再建のための制度で、旧経営者は引き続き経営を行う事ができます。 しかし債権者の100%の同意が必要のため現実性はあまりなく、利用事例も非常に 少ないです。 申し立て 保全命令の後検査役が選任され開始決定となる 整理案が作成され、債権者の100%の同意取り付け 同意のある場合 同意のない場合 整理計画実行命令 破産または特別清算が一般的 整理計画実行命令が出た後、弁済が開始され整理計画が終結され る。 7 5. 特別清算 一度解散手続きをした会社が何らかの事情により債務の清算に問題がある時に 適用されます。 申し立て 保全命令の後開始決定 債権者集会で清算事務説明をし、監査委員を選任する。 協定案作成の後、債権者集会にて審議する。可決には債権者の過 半数及び債権総額4分の3以上を有する者の同意が必要 同意のある場合(協定認可決定) 同意のない場合 開始後特別清算終結決定。 破産申し立てや裁判所職権 による破産宣告 8 6. 破産宣告申立 裁判所の選任した管財人の下、再建は考慮せずに清算をして、債権者へ公平な 配当がされる制度です。 申し立て 保全処分 破産宣告の後管財人の選任 債権者集会を開催、財産換価処分をして最終配当を決定する 清算報告のための債権者集会を最後に破産終結決定 7. 任意整理 法的な枠の中ではなく倒産企業と債権者の間で交渉により行われて、再建型、 清算型のどちらもありえます。 以上の7種類の倒産形態は法的整理・任意整理と再建型・清算型のいずれかにあ てはめることができます。 再建型 事業を継続する 清算型 事業を継続しない 法的整理 裁判所の監督下 会社更生(株式会社) 民事再生 商法に基づく会社整理(株式会社) 任意整理 債権者と倒産企業との話し合い 再建型任意整理 特別清算 破産申し立て 清算型任意整理 ※銀行取引停止 ※銀行取引停止 銀行取引停止は法的には支払い不能な状態をいい、お金さえあ れば理論的には上記のどこにも当てはまるが、現実的には任意整理による清算 が一般的です。 9 III-2 倒産の状況 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● III-2-(1) 倒産の推移 日本での倒産数はここ数年増加傾向にあり、2002年では負債総額1000万円以上 の全倒産件数は19,087件で負債総額は13兆7824億円にもなります。負債総額は 2000年の23兆円と比較して大幅に下がっているが、倒産件数は高い数値で推移し ています。 西暦（邦暦） 1978（S53）年 1979（S54）年 1980（S55）年 1981（S56）年 1982（S57）年 1983（S58）年 1984（S59）年 1985（S60）年 1986（S61）年 1987（S62）年 1988（S63）年 1989（H 1）年 1990（H 2）年 1991（H 3）年 1992（H 4）年 1993（H 5）年 1994（H 6）年 1995（H 7）年 1996（H 8）年 1997（H 9）年 1998（H10）年 1999（H11）年 2000（H12）年 2001（H13）年 2002（H14）年 件数(負債総額1000万円以上) 15,875 16,030 17,884 17,610 17,122 19,155 20,841 18,812 17,476 12,655 10,122 7,234 6,468 10,723 14,069 14,564 14,061 15,108 14,834 16,464 18,988 15,352 18,769 19,164 19,087 出所 東京商工リサーチ 10 負債総額(百万円) 2,475,635 2,191,279 2,722,486 2,692,453 2,393,193 2,584,108 3,644,105 4,235,618 3,831,428 2,122,362 2,000,964 1,232,296 1,995,855 8,148,750 7,601,499 6,847,689 5,629,409 9,241,100 8,122,881 14,044,704 13,748,377 13,621,436 23,885,035 16,519,636 13,782,431 III-2-(2) 大型倒産の増加 近年の倒産の特徴としては、バブル期に見られた放漫経営などによる好況型倒 産とは違い、売上不振や売掛金の回収難などによる典型的な不況型倒産が多く見 られます。したがって羽振りの良い零細企業ではなく、比較的しっかりした経営 基盤を持ちつつも倒産する老舗の倒産例も目立ち、一企業あたりの負債総額も大 きくなっています。 1200 1000 800 600 400 200 西暦 出所 東京商工リサーチ資料より作成 11 02 20 20 00 19 98 19 96 19 94 19 92 19 90 88 19 86 19 84 19 82 19 80 19 78 0 19 負債総額(百万円)/ 倒産件数 1400 III-2-(3) 倒産率は高くない 総企業数に対する倒産件数は近年増加傾向になっているものの、バブル期の 1980年代よりむしろ低い値で推移しています。新規開業が少なければ倒産も少な くなるが、アメリカと比較して、もともと低い開業率がさらに低下しています。 96−99年の調査では廃業率が開業率を大幅に下回っており、新陳代謝のあまり良 くない経済情勢がうかがえます。 1.60 倒産件数/企業数(%) 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 1981 1986 1991 西暦 1996 2001 総務省平成13年事業所・企業統計調査及び東京商工リサーチ資料より作成 日本 アメリカ 開業率(%) 4.1 14.3 廃業率(%) 5.9 12.0 96-99 97 西暦 2000年中小企業白書より作成 12 III-2-(4) 蘇生しやすい世の中へ 日本においても、１度失敗した後の2度目の開業はより高い成功率を示すにも関 わらず、経営者に復帰する人は13%で、アメリカの47%と比較すると3分の1にも 満たないのです。 その原因として資金面の問題が最大の障害です。 日本では株式会社や有限会社が借入をする時には、会社の代表者の個人保証を 取りつけるのが常態化しており、実質的に有限責任とは言い難いのです。 よって企業倒産と企業経営者の自己破産は密接な関係にあるため、早い段階で の事業撤退と早期再起に対する動機が希薄で、デッドラインを過ぎてもなお会社 を存続しようとする経営者はめずらしくないのです。 一方、アメリカでは、日本の破産法に相当するChapter7があり、州によっては 一定以上の家屋や車などの個人資産は守られ、個人保証を取りつけたところで一 般的な資産の持ち主ではほとんど意味をなさないのです。日本での適用について は、その制度の乱用も心配されるが、不動産や有価証券以外のソフト面に評価が 必要になるため、貸す側の審査ノウハウの向上が必要になります。 現在の収支状況（開業後29か月以内の企業） 黒字基調 新規開業企業 赤字基調 48.8 51.2 「2度目の開業」企業 40.1 59.9 0％ 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ 資料：国民生活金融公庫総合研究所「『２度目の開業』に関する実態調査」 （2001年11月） 再起業への障害 （再起業の意志ある者にとっては、資金面の問題が最大の障害） 日本 就業していない アメリカ 就業している 破産経験者 のその後の 動向 50％ 50％ 被雇用者となる 経営者に復帰 74％ 就業している(work) 経営者に復帰 50％ 0％ ビジネス上の 信用の問題 11.0％ 再起業する意志がない 29.5％ 47％ 全体の47％ 0％ その他 2.9％ 被雇用者となる 53％ 全体の13％ 100％ 12％ 88％ 被雇用者か 経営者か 26％ 個人的な問題 6.9％ 就業していない(not work) 資金面の問題 22.0％ 50％ 100％ 資料：中小企業庁作成、アメリカ側データはアメリカ中小企業庁 （1994年） 破産した企業の 処理が終わっていない 27.7％ （注）日本とアメリカで、 「就業 （work） 」という言葉に対する意識の違いがある可能性に留意する必要がある。 資料：中小企業庁による聞き取り調査 13 III-3 倒産の前に ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ホファーのモデル 企業再生手法として、欧米ではターンアラウンドマネージメント(以下TAM)が 一般的ですが、そのパイオニアのホファー氏はTAMを、戦略的再建とオペレーテ ィング再建に大きく分けています。 戦略的再建に使用する手法は通常の経営でも行われるが、既存市場でのシェア 拡大や新規市場への参入、またはマネージメントの変更などが含まれます。 一方、オペレーティング再建は、資産の圧縮、コスト削減などがあり、損益分 岐点からどの程度はなれているかにより戦略は変わります。 以下図表の中でも、特にＡのレンジに含まれる企業が深刻な経営状態にあり、 再建や清算が考えられます。しかし、その前に資産圧縮をすることにより、もう 一度攻撃体制を作ることを考慮しましょう。 広義の意味での資産圧縮には、事業譲渡、包括的営業譲渡やＭ＆Ａ、特許・ト レードマークなど知的財産権、生産設備、不動産の売却等が考えられます。 これを行うタイミングは早ければ早い程よく、自社が今、どのレンジにいるの かを認識することが重要です。 しかし、すでに遅すぎてこれらの方法でも成功する見込みが薄い場合は、法的 な措置により再建もしくは清算を検討する必要性があります。 売上 金額 費用 変動費 固定費 レンジ A B A B C D 損益分岐点 C D 資産圧縮 売上上昇 コスト削減 通常のオペレーションレンジ ホファーのオペレーティング再建判断モデル 14 IV デッドライン 企業が倒産する前には、すでに自力で経営を好転させることがかなり困難にな っているという状態があります。 そのデッドラインを決めるために本調査を開始しました。 倒産を経験した経営者に対するヒアリング調査と民事再生を果たした企業経営 者に対して行ったアンケート調査をもとに、専門家からなる研究会で議論を行い、 デッドラインを3点に集約することができました。 IV-1 デッドラインその１−借金のための借金 ● ● ● ● ● ● ● アンケート調査において「再建の努力が結果的に意思決定を遅らせ、ダメージ を大きくしたと思う時点はいつか？」という設問に対して「返済のための借金を しなければならなくなった時」を選んだひとが41.7%で「資金調達に苦労するよう になった時」と同率の１位でした。 また研究会の中でも借金のための借金とは具体的にどのような事例があるか討 議しました。 研究会の討議内容から * 借入時の資金使途と実際の使用法が異なる(新商品開発、新規出店、賞与のため として借り入れた費用がその他金融機関への返済にそのまま充てられる) * 通常より高い利率（銀行より高い利率）の借金をする IV-2 デッドラインその２−金融機関の対応が変化した ● ● ● ● アンケート調査において「あなたの会社が今回、事業を終了または法的破綻状 態になるに至った決定的な要因は、経営者であったあなたから見て、何であると 思われますか？」という設問に対して「金融機関への過度の依存」が60.3%で2位 の「経営戦略の間違い」(37.2%)を大きく引き離しています。 またアンケートの自由回答欄やヒアリング調査、研究会での議論でも、金融機 関との付き合い方や対応について多くの意見が多くありました。 15 アンケートの自由回答欄から * 主力銀行による支持への過信、またはその意図の読み違え＜商業＞ * 自分の力で資産を作ること、銀行にあまり頼らない＜材料＞ * 取引する金融機関はどんなにえらい人を知っていても関係ない。内容業績の良い 金融機関の取引をするべき＜建設＞ ヒアリング調査及び研究会の討議内容から * 今まで必要がなかった内部資料を多く要求するようになった(B社) * 金融機関が借入金利のアップを要求してくる(研究会) * 手形等の貸付時期や条件を変える(研究会) IV-3 デッドラインその3−経営戦略上の選択肢がない ● ● ● ● ● アンケート調査において「あなたの会社が今回、事業を終了または法的破綻状 態になるに至った決定的な要因は、経営者であったあなたから見て、何であると思 われますか？」の設問に対して「経営戦略の間違い」を選んだひとが37.2%で2位 でした。 またヒアリング調査においてもにも数多くの具体例がありました。 アンケートの自由回答欄から * 企業買収の間違い＜製造業＞ * 新規事業の遅れ＜環境＞ * 収益に貢献することのない山林の取得＜商業＞ * ゴルフ場開発(子会社)の撤退時期の判断の遅れ＜その他＞ 研究会の討議内容から * これしか打つ手がないと思っている * 無理な希望的観測による拡大路線をしている * リストラ、商品や営業力強化に使用すべき資金が運転資金に使われる 16 V 倒産予防の対応策 アンケート調査の最後に「今回の経験で学んだこと、後進へのアドバイス」と いう設問に自由回答してもらった意見及び研究会での考察により倒産予防の対応 策を以下の三つに集約することができました。 1.リスク感性を磨く 2.経営サポートのネットワークを持つ 3.経営課題の先延ばしをしない V-1 リスク感性を磨く ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ビジネスには常にリスクがつきものですが、倒産した企業ではリスクマネージ メントがしっかりとなされていないケースが多いようです。 取引先の倒産や銀行の担当者変更は、対処のしようがない突発的な事故のよう に感じられるけど、実は偶然的な必然で、どの企業にも起こり得るものです。 アンケート調査の自由回答欄から * 得意先の内容をしっかり調べる＜商業＞ * 主力仕入先突然の倒産に偏りすぎた反省。＜商業＞。 * 融資銀行は（主）は一行ではダメ、できるだけ多く取引すること。＜建設＞ 17 V-1-(1) ハインリッヒの法則 アメリカの労災保険会社の研究部長だったハインリッヒ氏は、50万件以上の労 働災害事例の分析をもとに、1件の重傷者に対して29件の軽傷者、そして無傷災害 のニアミスが300件あることを解明しました。さらにそのニアミスの下には、安全 ではない行動や状態が存在しています。 このニアミスが重傷につながるか否かは運で左右されますが、この不安全な行 動や状態を減らすことができれば重傷者も減らせます。 このモデルをビジネスに応用することにより、リスクを軽減することが可能で す。一般的に発生確率の低いものやダメージの小さいものは見落とされることが 多いが、これらの兆候を捉え、どう采配するかによりビジネスの将来は大きく影 響されます。 重傷者 1 運で決まる 軽傷者 29 無傷災害 300 不安全行動・不安全状態 ほぼ無数 ここを減らすことが鍵である 出所 職長安全手帳 清分社 18 V-1−(2) リスクマトリックス リスクマネージメントの第一歩は、想定できるリスクを同定することに始まり ます。 例えば、明日銀行から取引を打ち切られた場合、事故、火災が起きた場合など があります。 次に、そのリスクを発生確率とダメージの大きさにより分類します。 ダメージが大きく発生確率が高いものは原則的に回避する。事故や火災などの ようにダメージは大きいが発生確率が低いものは保険などの対応策が考えられま す不慮の倒産や急な条件変更に対応するために、大中小の銀行との取引をするこ とも同じ扱いでしょう。 逆にダメージは小さいが発生確率が高いものは予防することに努めます。 例えば小売業での万引きなどがこれに相当しますが、ガードマンの配置やビデ オシステムの導入などが解決策として考えられます。しかしこの場合費用対効果 を考慮する必要があります。 リスク回避 大 イエローゾーン レッドゾーン リスク移転 ダメージの大きさ リスク分配 グリーンゾーン 小 リスク保有・容認 グレーゾーン リスク予防 小 発生確率 大 出所 吉田雅紀著 ベンチャー失敗の法則(リスクマトリックス)より 19 V-2 経営サポートのネットワークを持つ ● ● ● ● ● ● ● ● ● アンケート調査において「あなたは、今回の事業終了または法的破綻状態にな ることを予感する前(経営が順調な時)、会社の経営について、主に誰に相談してい ましたか？」という設問に対して「自社役員・共同経営者」が42.3%で、「特に相 談するひとがいなかった」というひとが16.7%いました。 経営状態が左前になった時は、会計士、税理士、経営コンサルタント等の外部 の意見を普段より積極的に取り入れていく必要があるでしょう。 また「金融機関」を相談相手にあげたひとが30.8%いましたが、金融庁の金融検 査マニュアルでは、「2期連続債務超過」は破綻懸念先として指定されており、銀 行等の金融機関は原則的に貸し出しはしないのです。よって銀行等金融機関も良 き相談相手となるが、馴れ合いは禁物で、従来の付き合い方を変えていかなけれ ばならない場合もありえます。 経営が思わしくない場合は、資金繰りだけでなく、なるべく早い段階で法的な 再建も視野に入れて弁護士や公的機関での相談を考えるべきでしょう。 アンケート調査の自由回答欄から * 危機を感じたら、1日でも早く法律家に相談し、早期の対応をすること＜建設＞ * 信頼できる方に相談する。(早めに！！)＜商業＞ * 経営コンサルタント（専門家）に早めに相談する＜環境＞ 20 V-3 経営課題の先延ばしをしない ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 借金を返すための借金をするには、銀行などの金融機関での通常融資を受け難 いため、架空の使用目的で借入れをすることになります。 本来（書類上）は新商品開発、新規出店、賞与のために借り入れた費用が、他 の金融機関の返済にそのまま充てられる例もあります。 しかしアンケート調査でも「再建の努力が結果的に意思決定を遅らせ、ダメー ジを大きくしたと思う」と答えたひとは46.2%にのぼり、取引先や社員に迷惑をか けたくないために延命措置を試みたが、かえって状態を悪くしてしまった例も多 数あります。 会社の再建や清算は「失敗」ではなく、一度兵を退くも次の攻撃態勢を整える ことです。 よって再起をやりやすくするための倒産による再建や清算も、経営課題を解決 する戦略のひとつです。 アンケート自由回答欄から * 大企業が債権放棄をしてもらうような日本経済の中で自分が行ってきたことに対 し自信がもてる様であれば早めにリセットボタンを押しましょう＜建設＞ * 不採算部門は早急に切る＜製造＞ * 経営の厳しさを組織に充分教育することができなかった（社員教育の不足）＜サ ービス＞ * 事業転換のタイミングを重視する＜環境＞ * 負の遺産の整理をする＜環境＞ 21 VI 付録 VI-１ 倒産度チェックシート ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 調査結果を踏まえて、倒産に至る兆候や倒産直前の状態について、チェックシ ートとして作成しました。定量的に倒産を予測するものではないが、倒産を経験 した経営者へのヒアリング調査やアンケート調査の結果、また専門家からなる研 究会における議論の中から、企業経営に起こりうる事象としてわかりやすいもの を抽出したものです。 チェックが１つでもつくようなら、その項目について冷静に経営を振り返って みて下さい。 1. 融資を受けているのはメインバンク１つ □ 倒産に至るケースで最も多いのが、メインバンクからの融資の打ち切りです。 倒産を経験した多くの経営者は、倒産に至った決定的要因を「金融機関への過 度の依存」をあげています。 金融機関とて、慈善事業を行っているわけではなく、融資を行い、元本と金利 を返済してもらうことによって営利事業を行っているのです。元本の返済が滞る ようなら金利アップを要求してきますし、金利も返せないようなら元本の一括返 済を要求してきます。それをしないと、金融機関自身が倒産するからです。 したがって、金融機関と親戚同様の付き合いをしているなどと言うのは、ただ 単に馴れ合いになっているだけで、その代償を金融機関側が負うことはまずない と考える方がよいでしょう。 理想をいえば、都市銀行又は地方銀行、政府系金融機関、地域密着型の信用金 庫・信用組合という規模や営業スタイルの異なる３つの金融機関との取引を行い、 それぞれと平等に近い感じで融資を受け、それぞれをメインバンクとするくらい の取引を行うのがよいでしょう。 そうすれば、仮に都市銀行からの融資を断られても、地域密着型の金融機関が 助けてくれるかもしれません。 22 2. 経営戦略に閉塞感があり、次に打ち出せる手がない □ 倒産を経験した経営者は、今、振り返って見ると、倒産が近くなると次 の経営戦略として打てる手が非常に少なくなってきたとしています。多く の倒産事例を知る専門家の意見でも、倒産が近い経営者から聞かれる言葉 は「これしか打つ手がない」や「ほかに方法はない」などが多いとの指摘 がありました。 経営が順調なときは、経営戦略に対して色々なアイデアが生まれ、それ に対する冷静な評価・判断を行うことが可能でしょう。それが出来なくな ったとき、倒産への道を歩み始めているといっても過言ではありません。 3. 取引先の倒産に対する備えがない □ 現在の厳しい経済情勢の中では、大手企業でも突然倒産してしまう（本 当は倒産の兆候があるのだろうが、それを隠して経営を行っているので、 外からはなかなか窺い知れないのです。）ことが多々あります。大手企業と 取引が出来ているから安全だとか、大手企業の手形は安心できるなどとい う状況は無いに等しいと考えるべきでしょう。 倒産に至った決定的要因として「取引先の倒産」が高い割合を示してい ます。また倒産を経験した経営者からは、「主力取引先に仕入れが偏り、 その取引先の倒産のために自らも倒産した。」という声もあります。 仕入先、販売先を分散するのは勿論のこと、既存取引企業が倒産した場 合の「備え」を意識して、常にリスクに対する感性を磨きながら経営を行 うことが必要です。 4. 資産価値を正確に把握できていない □ バブルの崩壊、土地神話の崩壊にかかわらず、本来、資産というものは 経年により常に価値が下がり続けることを意識しなくてはいけません。価 値が増す資産というのは稀です。 23 最近の企業倒産は、土地や株式などの資産価値の低下、バブル時に本業と無関 係な不動産の購入などが大きな要因となっています。資産価値を正確に把握出来 ていないと、借金の返済や追加融資が得られず、資金計画自体が予定通りにすすま ない例が多いのです。 不動産に限らず、商品在庫等に対する適正な評価も重要です。資産価値を正確 に把握していないのは、粉飾決算としているのと同じことです。 不動産や有価証券はきちんと時価評価を行い、悪い膿は早く出してしまうこと が重要です。 5. 運転資金の１ヶ月以上分が手元に無い 運転資金確保のために長時間を費やしている □ 倒産を経験した多くの経営者は、破産を覚悟したきっかけとして「運転資金が1 か月分以下になった時」と答えています。 また、社長が運転資金を確保に費やす時間が、経営が順調な時期は多くが３０ ％以下なのに対し、破綻を予感した時期から破綻を覚悟した時期へと経営悪化が 進行するにしたがって、３０％から９０％へと増えていきます。その分、本業へ のしわ寄せがくるのは必然なのです。 運転資金の確保のために50%以上費やしているようならば要注意です。 社長が本来の業務、経営に真剣に取り組み、資金繰りなど本業以外体力を消耗 しないためにも、運転資金は常に１ヶ月分以上あることが理想的です。 6. 借金のための借金をしている 金融機関よりも高金利な借り入れを行っている □ 倒産の決定的な要因は、資金繰り、資金調達の不能です。 倒産を経験した経営者の多くが、倒産の決定的要因として「資金調達・資金繰 りに苦労するようになった時」としています。 資金繰りが出来なくなり、資金調達が出来ないとなると、借金返済のための借 金を行うようになり、これも出来なくなると、通常の金融機関より高い利率での 借り入れを行いながら、借金の返済にあてるようなことになります。これが雪だ るま式借金の所以です。 高金利な融資になればなるほど、取り立ても厳しくなります。 24 このような無理な資金繰りは、すでに倒産に向かってかなり危険な状態です。 弁護士等の専門家に相談したうえで法的な整理も視野にいれるべきでしょう。 それが取引先にも、社員にも、そしてあなたとあなたの家族にとっても最善の 策になるはずです。 7. 2期以上連続で債務超過または赤字 □ 金融庁が作成した金融調査マニュアルでは、連続2期以上の赤字は要注意先とし て区分され、金融機関からの追加融資は困難です。連続2期以上の債務超過は破綻 懸念先として区分され、金融機関からの追加融資はほとんど不可能です。 そのため資金繰りにかなりの時間を費やさなければいけなくなり、ひいては本 業がおろそかになってしまいます。 借金の借入先等が完全に自己資金などの特殊な場合を除き、このような状態に なれば、法的処理も視野に入れ、弁護士等との相談も考慮するべきです。 8. 不採算事業の撤退が出来ない 不採算事業でも受注をしてしまう □ 金融機関から継続的に融資を受ける（融資枠の確保）ためには、一定以上の売 上を維持・確保する必要があり、採算が合わないと分かっていながらも、売り上 げ確保のための赤字受注をしてしまうことがあります。 受注時から赤字と分かっている事業を行うことは、結果的に企業経営にとって は何のメリットも生まないのです。 また不採算事業がありながらも、その事業に対する改善計画がなく、だらだら と赤字事業を進めていく場合があります。 「逃げの家康」という言葉にあるように、名武将は次に勝つための撤退が上手 い。会社経営においても、事業売却、譲渡などを含めた資産圧縮や法的な整理も 含めた撤退戦略を考慮する余地はあるでしょう。 過去に倒産を経験したある経営者は、現在、新事業を立ち上げるときは、その 事業の撤退戦略を決めてから、新事業に取り組むといいます。経営は慎重さと大 胆さがマッチしないと上手くいかないのです。 25 9. 人材の急な流出が起きた 経営に対する相談相手が限られている □ 経営が順調でなくなると、考えの違いによる主要人材の流出が起こるこ とがあります。 倒産を経験したある経営者は、倒産の数年前主要役員の流出が起きたこ とにより、自身の業務量が増え、結果的に倒産に至りました。経営が不調 になると、役員に限らず、優秀な社員の流出も起こります。起きている事 態を冷静に振り返り、判断することが重要です。 また、経営に対する相談相手が、メインバンク、自社役員・共同経営者 しかないような場合、現在起こっている状況が正確に判断できず、結果と して倒産への道を歩んでしまうことになりかねないのです。倒産を経験し た会社経営者からも、金融機関との馴れ合いや家族的な関係の付き合い方 を反省する声がありました。 特にワンマン経営者の場合やワンマン経営者の後を受けた２代目経営者 の場合、会社の役員会がまったく機能していない場合があります。役員会 では役員同士が一つの目標に向かって、真剣に議論することが必要で、社 長はそれを冷静に判断する余裕が必要です。 このような場合、公認会計士や経営コンサルタントなどのブレーンを持 つことが重要です。これらのブレーンは、高いお金を払えれば良いという ものではなく、互いに腹を割って話せる相手であることが重要です。 10. 思いやり、優しさを言い訳にしていないか □ これが倒産度のチェック項目かとお叱りを受けるかもしれません。しか し、 倒産の傷口を広げるのは「思いやり」 で、 「優しさ」 の場合が多いのです。 経営者自身が倒産を予感し、事業撤退をしようとしたときに、「取引先 に迷惑をかける」、「社員が路頭に迷う」などの理由で、事業を継続してし まうケースが多いのです。しかしこの場合の事業継続は、結局傷口を広げ るだけです。このことは、倒産を経験した経営者の声からも聞かれます。 事業の撤退は、早ければ早いほど傷口は浅い。取引先や社員に対する思 いやりは、言い訳にしか過ぎないのです。 26 VI-2 中小企業支援機関及び法務・破産相談 ● ● ● ● ● ● ● ● 中小企業支援機関 中小企業・ベンチャー総合支援センター 大阪市中央区大手前１-7-31OMMビル7階 Tel：06-6910-3866 http://www.jasmec.go.jp/center 福井県産業支援センター 坂井郡丸岡町熊堂3-7-1-16 Tel：0776-67-7420 http://www.fukui-iic.or.jp 滋賀県産業支援プラザ 大津市京町4-1-1 Tel：077-525-7573 http://www.shigaplaza.or.jp 京都産業21 京都市下京区中堂寺内南町17 Tel：075-315-8848 http://www.ki21.jp 京都市中小企業支援センター 京都市下京区四条烏丸西入 京都産業会館2階 Tel：075-211-9311 http://www.kyoto-sien.or.jp 大阪産業振興企業 大阪市中央区本町橋2-5 Tel：06-6941-3061 http://www.mydome.jp 大阪産業創造館「あきない・えーど」 大阪市中央区本町1-4-5 大阪産業創造館2F Tel：06-6264-9820 http://www.akinai-aid.ne.jp 兵庫県中小企業振興公社 神戸市中央区雲井通5丁目3-1 Tel：078-230-8110 http://web.hyogo-iic.ne.jp/ 神戸市産業振興財団 神戸市中央区東川崎町1丁目8番4号 神戸市産業振興センター6F Tel：078-360-3209 http://www.exd.city.kobe.jp/kipc 奈良県中小企業振興公社 奈良市登大路町38-1 Tel：0742-20-2622 http://www.narakenkosha.or.jp 和歌山県中小企業振興公社 和歌山市西江丁26番地 Tel：073-432-3413 http://www.wakkun.or.jp 27 電子メール相談(無料) 電話相談(無料) 窓口相談(無料、要予約) 専門家派遣(１人１日１-３万円） 法務・破産相談 機関名・連絡先・ホームページアドレス 滋賀弁護士会 大津市梅林１丁目３番３号 Tel: 滋賀弁護士会 077-522-2013 滋賀弁護士会法律相談センター 077-522-3238 http://www.biwa.ne.jp/~shigaben/ 京都弁護士会 京都市中京区富小路通丸太町下ル Tel: 075-231-2335 http://www.kyotoben.or.jp/ 大阪弁護士会 大阪市北区西天満2-1-2 Tel: 大阪弁護士会館：06-6364-0251(案内)テープ http://www.osakaben.or.jp/ 兵庫弁護士会 神戸市中央区橘通１丁目４番３号 Tel: 078-341-7061 http://www.hyogoben.or.jp/ 奈良弁護士会 奈良市登大路町５番地 修徳ビル１階 Tel: 0742-22-2035 http://www.naben.or.jp/ 和歌山弁護士会 和歌山市四番丁５番地 Tel: 073-422-4580 http://www.wakaben.or.jp/ 福井弁護士会 福井市順化１丁目24-43 ストークビル３階 Tel: 0776-23-5255 http://www.h2.dion.ne.jp/~fukuiben/ 28 支援内容 弁護士紹介 法律相談(30分5000円程度) 平成14年度中小企業実態調査 ベンチャー企業の倒産・廃業時における対応策の研究と その知識の有効活用に関する調査研究 平成15年3月 経済産業省 近畿経済産業局 産業企画部 新規事業課 〒540-8535 大阪市中央区大手前1-5-44 TEL：06-6966-6014 FAX：06-6966-6078 （調査委託：株式会社ベンチャー・サポート・ネットワーク）