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高い成長を目指す中国企業
まず，日本企業 ヘイグループ ノースイースト・アジア代表 Wayne Chen（ウェイン・チェン）氏 が必須条件になるからです。 の皆さんにとっ 面白いデータがあります。2007年にフィナンシ て，少し衝撃的か ャル・タイムズなどが実施した調査によると，調 もしれない事実か 査対象になった優秀な中国人の 55％は，欧米の らお話ししたいと MNCで働きたいと回答していましたが，2010年の 思います。 同種の調査によると，その率は18％に大きく低下 ご存知のよう しています。わずか 3 年という短い期間の変化と に，現在の中国経 しては驚異的です。今，欧米企業でぜひ働きたい 済は，インフレな という中国人は 2 割を切っているのです。その背 どの懸念材料を含 景には，中国企業の人気が高まっているのと，転 みながら，急拡大を続けています。当然，各企業 職率の上昇があります。 の成長目標も高いものになります。まず，ほとん 自発的選択としての転職率は，リーマンショッ どのヨーロッパから来ているMNC（Multinational クの影響が色濃く残っていた2009年が12％だった companies）は平均で20％の年間成長率を掲げ，ア のに比べ，2010年は21％に上昇しています。それ メリカから中国に来ているMNCは，30∼40％の成 だけ魅力的な仕事への機会が増えたという背景が 長を目標に掲げています。これだけでもかなり高 あり，少しでも良い条件の仕事を求めて転職する い成長率ですが，中国企業はこれよりはるかに高 人が増えているのです。同時に，中国企業が大き い成長，拡大を目指しています。最低でも50％， くなり，職場としても欧米のグローバル企業に劣 できれば100％の成長を目指しているのです。 らないとみられるようになってきているという変 化があります。 高い成長を目指す中国企業 中国企業の多くは，製品の競争力，投資家への 欧米のMNCや中国の大手企業が，どのようなス 利益還元，従業員の待遇改善，経営陣の能力向上 ピードで成長しようとしているのかを理解する上 に努めており，全体としてかなり魅力あるものに で，非常に大事な数字であることを覚えておいて なりつつあります。特にタレントと呼ばれる優秀 いただきたいと思います。というのも，中国にお 人材にとっては，中国企業でチャレンジングな仕 ける人材マネジメント，リーダーの確保，育成， 事をすることは，大きな魅力です。こうした変化 さらには労務問題への対処など，いわゆる人材を の結果，中国の優秀人材が，欧米企業志向から変 巡る競争を議論する前提としては，こうした高い わりつつあるのです。これは 5 年前には見られな 成長を目指す企業群の存在を常に念頭におくこと かった現象で，今後はこの傾向に，さらに拍車が 108 人事マネジメント ２０１１.９ www.busi-pub.com すぐに始められる定型的な仕事への人材供給とは かかることが予想されます。 違い，すでに見たように，かつては欧米と日本か 人材獲得競争にいかに対処するか らの進出企業に集中していた優秀人材への需要は， さて，少し回り道をしましたが，今中国のタレ 中国企業でも年々高まっているのです。優秀人材 ント（優秀人材）たちが，どういう環境に置かれ に対しては，他社との人材競争に負けないだけの ているか，お分かりいただけたと思います。完全 報酬体系を提示する必要があります。少なくとも な売り手市場になっているのです。 今の中国で，いくつかの企業から声がかかるよう 中国での事業を発展させるために，優秀な人材 をどう確保，育成するか。これは日本企業の多く な優秀人材を確保するには，魅力的な報酬パッケ ージを用意する必要があります。 にとっても，大事な課題になるはずです。このテ 日本企業で働いてから転職した中国人から聞い ーマについて，ヘイグループが2010年に中国で実 た話があります。「君は大事な人材だから我が社で 施した調査に，面白い傾向が出ていますので，ご 長く働いてくれ」と言われ，我慢していたが，周 紹介しましょう。図表 1 に掲げた調査結果は，世 りを見ていると，若手が昇進するまで10年もかか 代ごとに会社選びの優先順位が違うことを示して る。これではとてもこの会社にいることはできな います。50歳以上は，給与を転職の理由の 1 番目 い，と思ったというのです。暗黙のうちに日本企 に挙げています。40代と30歳以下では 2 番目にな 業のマネジャーは，終身雇用的発想になってしま っていますが，どの世代でも理由の上位に挙げら っているのでしょうが，これでは日本以外では通 れています。これには，中国，特に沿海部のイン じません。さらにこの調査にも出ているように， フレの影響もあります。日本や欧米と違って，今 若手世代では，その仕事で成長できるか，そのた の中国では経済の拡大と物価の上昇がいわばセッ めの機会は提供されているかという要素も，会社 トで進行しています。どうしても，自分の昇給率 選びの優先項目になります。同じ2010年の調査で， がインフレ率より上にないと不安になります。 会社を辞める理由を聞いた結果は，図表 2 のよう ほぼすべての世代で，仕事選びの基準として， になっています。ここでは不適切な給与システム 給与を挙げている背景には，もうひとつ圧倒的な という項目が，特に若手世代で目立ちます。給与 人材不足があります。簡単なトレーニングのあと の絶対額というよりも，納得できる評価・昇給制 図表 1 会社選びの優先項目トップ 5 年齢 50歳以上 40代 30代 30歳以下 1 高い給与 挑戦し甲斐のある仕事 高い給与 成長機会が多い 2 挑戦し甲斐のある仕事 高い給与 会社への社会的評価 高い給与 3 会社への社会的評価 ワークライフバランス 成長機会が多い 挑戦し甲斐のある仕事 4 長期的インセンティブ 会社への社会的評価 ワークライフバランス 会社への社会的評価 5 ワークライフバランス 長期的インセンティブ 挑戦し甲斐のある仕事 ワークライフバランス （C）ヘイグループ 図表 2 会社を辞める理由トップ 5 年齢 50歳以上 40代 30代 30歳以下 1 仕事の将来が不安 直属上司との問題 不適切な給与システム 成長機会がない 2 貢献評価がない 不適切な給与システム 直属上司との問題 仕事量が多すぎる 3 業績評価が不十分 業績評価が不十分 人材評価が一貫しない 不適切な給与システム 4 直属上司との問題 成長機会がない 成長機会がない 貢献評価がない 5 不適切な給与システム 仕事の将来が不安 業績評価が不十分 直属上司との問題 （C）ヘイグループ ２０１１.９ 人事マネジメント www.busi-pub.com 109 図表 3 中国企業における日本企業が抱える典型的問題 日系大手企業における状況 典型的問題 日本から来ている財務，経営トップが人事のトップも兼ねてい ることが多い 人事施策がその場しのぎ的になりがちで，長期戦略が見えない。 賃金交渉，人材育成などで問題発生。 グレードが（仕事内容ではなく）人に付いている 昇進基準が曖昧になり，年功的になりがち。そのためキャリア 上昇志向の人材の離職率が高まる。 昇給カーブがフラットで上位職種に移っても魅力がない せっかく優秀人材を育成しても他社に引き抜かれるケースが多 くなる。 中国人は，基幹職を担当する日本人の補助業務しか与えられない 業務の中核を担える中国人優秀人材が育たず，その企業の業績 も停滞する。 業績評価結果が日本人だけで決められ，中国人の意見が反映さ れない 日本語を話すとか，日本人の周辺で働く人間が不当に高い評価 を得ることが多いという印象を生む。 人事部門が採用，育成，人員配置までやっている 優秀人材の育成，活用の方針が不透明で，各現場で求められる タレントが育たない。 （C）ヘイグループ 度がないという不満です。 会社を選ぶ理由，辞める理由の上位に給与に関 する項目が来ていることは，今の中国の現状とし て認識しておく必要があります。 リアを積み上げていこうとする人々の離職率が高 まることになるわけです。 3 番目は，給与の上昇カーブが緩やかに設定さ れており，昇進してもあまり給与が上がらず，魅 力の乏しいものになっている，という認識です。 日本企業独特の課題とは その結果，せっかく日本企業が力を入れて育成し， さてここに，中国における日本企業で働く従業 ある程度成長して新しい仕事についても，給料が 員の声を集めた，一覧表があります（図表 3 ）。皆 あまり変わらないことに失望し，より魅力的な報 さんの企業に当てはまるかどうか，ぜひご覧いた 酬体系の会社に移ってしまうということが，頻繁 だきたいと思います。ここには，各企業の現場， に起こるわけです。 職場で何が起こっているかが示されています。特 4 番目は，やりがいに関係してきます。日本企 に，日系大手企業で働く中国人の不満や疑問が具 業では，重要職務はほとんどすべて日本人によっ 体的に示されているといえるでしょう。 て占められていて，中国人はそういう日本人の補 まず左の欄を見てください。 1 番目に挙げられ 助職的な仕事しか与えられないことが多く，その ているのは，日本から派遣されている日本人の幹 結果，その企業全体の成長が遅れ，より次元の高 部社員が，あまりにも多くの重要職務を兼務して， い仕事をする機会が訪れない，という問題につな 中国人スタッフにそれらの職務を担当させようと がります。戦略的にも後れを取ることが多くなり， しない不満が表れています。財務その他の経営職 そういう会社にいることの意味が薄れてしまうと 務を担う人が，同時に人事の責任者も兼務してい いう悪循環が始まります。 ることが多く，そのために人事施策が極めて場当 5 番目には，業績評価への疑問が記されていま たり的，ルーティン化しており，戦略的人材育成 す。中国人の評価も，日本人のエクスパット などの視点が欠けているというのです。 （Expatriateの略：外国から来ている企業幹部）だけ 2 番目は，職務グレードが多くの会社において で決められることが多く，中国人はその評価に加 仕事ではなく「人」に張り付いているために，昇 わることができない現実を示しています。その結 進基準が不明瞭になり，勤務年限に影響されやす 果，どういう弊害が起こるか？ あまりいい結果 い弊害があると見られています。その結果，キャ を出していなくても，日本語を話す者や，日本人 110 人事マネジメント ２０１１.９ www.busi-pub.com 幹部の周辺で仕事をする者がいい評価をもらい， 実質的な権限を持つというやり方）は，非常に変 得をすることが多いと中国人の多くが思うように わっていると言わざるをえません。 なり，そのことが不公平感につながります。 ところが日本発のMNCにおいては，日本でのや 6 番目の問題には，少し詳しい説明が必要かも り方をそのまま中国に持ち込み，人事部門がすべ しれません。人事部門が，採用から育成，さらに てやろうとするために，疑心を呼び，不満を増大 は人員配置まで細部にわたって横串を刺す一方， させてしまうのです。 ラインマネジャーにタレントマネジメントの方針 が伝わっておらず，そのために人材育成，特にリ 人事にもジャスト・イン・タイムを ーダーの育成に成果が上がらないという不満や疑 ではどうするか？ 簡単に答えの出る問題では 問です。日本のヘイグループのコンサルタントと ありませんが，私は少なくとも次の 3 つのことを もこの点についてはよく話すのですが，私自身も 提案したいと思います。 初めはなぜ日本の会社では人事部門が現場の人員 ①中国に赴任する日本からの人材はもっとビジョ 配置にまで関与するのか，なかなか理解できませ ンを示せるリーダーを（指示命令型ではなくチ んでした。欧米では，人員計画は現場のマネジャ ームと議論し，方向をリードしていけるビジョ ーの専権事項で，人事はそのサポート役です。し ナリー型の人材を育成し，派遣する） かし何度かの話を通じて，おそらくこういうこと だろうという理解に至りました。 日本の大企業は，世界では例を見ない形で，新 ②人材のジャスト・イン・タイムを（ものづくり でジャスト・イン・タイムを世界に広めた日本 企業が，人材に関しては全くそうなっていない。 卒偏重の採用を行い，採用した者がある部門でし 人材の滞貨が多すぎる。より柔軟で，ニーズに か仕事ができない偏った人材にならないよう，な 即応できる人事運営に転換する） るべくゼネラリストになるよう教育・研修を行い， ③経営レベルで，より積極的な中国人の優秀人材 配属も決めます。その配属も，本人が営業職希望 の活用を（より激化する人材獲得競争で欧米， だったら財務や経理，研究職希望だったら製造の 中国企業に負けないためには，中国人タレント 現場などに，意識的に異なった仕事を経験させる を活用できる度量とシステムが求められる） こともあると聞きます。育成についても，部門間 この 3 つのポイントが日本企業が中国で発展す のバランスや年次を考慮して，人事部門から，こ るための参考になれば，これほど嬉しいことはあ の人とこの人に研修を受けるようにと指定するケ りません。 ースが多いといいます。さらに人手が足りなくな った部署に人員を配置するのも人事部の仕事。現 ヘイジャパンからのコメント この原稿は，上海，北京，重慶，深 ，香港にあるヘ 場のラインマネジャーは，採用計画を立てたり， イグループの全拠点を統括する，グレイターチャイナ代 人材斡旋会社にコンタクトして直接採用したりとい 表のウェイン・チェンが，東京を訪れた際に行った講演 う，欧米では当たり前のことができないそうです。 とインタビューをもとにしています。人事にもジャス ト・イン・タイムの発想をという提案，また日本からの これは，世界的に見ると，非常に例外的なやり 出向者が財務，営業，人事などの基幹職務の現場を兼務 方です。私自身は，アメリカのグローバル企業の していることの問題，考え方の違い，業務遂行文化の違 中国法人で長い間働いた経験があり，アメリカで いなどを指摘しています。中国ビジネスのあり方を考え も働いたことがありますが，日本のやり方（人事 る上で参考にしていただければ幸いです。 部門が採用，育成，配置といった多くの分野で， （代表 高野研一） ２０１１.９ 人事マネジメント www.busi-pub.com 111