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感動創出企業レター（第八号）をメディア各社に発表いたしました。
感動創出企業レター ～ “感動”をビジネスに ～ ＜ Vol. 08＞ ブレない経営を目指す サービス業種におけるMBO評価制度の在り方とは ポジティブドリームパーソンズは、感動創出企業として、ホテル、レストラン、ウェディング、バンケット、フラワー、コンサルティングの 6事業の全てのサービスにおいて、お客様に“感動”を与えることを価値としています。このような独自のサービスを提供する従業員 （メンバー）には、日々質の高いサービスを提供する精神力とビジネスマンとしての資質が求められます。平均年齢31歳という若い メンバーの意欲を引き出し、成長を促すための制度とその仕組みとは何か？感動創出企業レター第8号となる今回は、サービス業 界では導入が難しいとも言われるMBOの考え方を取り入れたポジティブドリームパーソンズの評価制度についてご紹介します。 “ピラミッド型の目標設定”を支える、企業理念という考え方 ポジティブドリームパーソンズ（以下 PDP）の評価制度をご紹介する前に、従 業員（以下、メンバー）の高い意識を支 える企業理念「PDP WAY」についてご説 明をします。本紙前号（第7号）でもご 紹介したこの「PDP WAY」は、メンバー 一人ひとりの行動指針であり、常に歩む べき道しるべとして存在しています。経 営チームがメンバーに対して行う約束 【FIELDの提供】、メンバーの在り方の 定義【ISMの体現】、そしてメンバー同 士の在り方の定義【ARMの体現】という3 つの要素で構成されており、この明確な 指針がメンバー一人ひとりに浸透するこ とで個々の判断が求められるサービスの 現場で一貫した感動を提供できるので す。この“企業理念の浸透”が、本号で ご説明をするPDPの評価制度の運用に非 常に重要な役割を担っていると考えてい ます。 PDPでは、MBO:Management by Objectives（目標管理）という方法を評価制 度として取り入れています。MBOとは、 評価をする側の上司と評価をされる側の 部下とが合意のもとで目標を設定し、そ の後に達成度合いを評価する方法のこと を指しています。 PDPでは、MBO運用の考え方に“ピラ ミッド型の目標設定”を取り入れていま す。まずは、企業のトップ、置き換えれ ば企業としての目標が決定され、その目 標が経営チームである各事業の担当役員 に振り分けられます。そして、担当役員 に振り分けられた目標はその部下である 各事業のミドルマネージメント層、つま りゼネラルマネージャー（GM：部長 職）とその部下にあたるユニットマネー ジャー（UM：課長職）に振り分けら れ、より具体化されたものがその部下で あるメンバーの目標として設定されてい くことになります。企業において一般的 な構図であると考えられる“ピラミッド 型の目標設定”ですが、多くは企業とし ての意向が一方的に従業員に落とされ、 従業員一人ひとりは目の前の業務の意図 や達成による効果を把握しないまま仕事 をするという事が多く発生するのではな いでしょうか。PDPのMBO制度は、メン バーが企業の考え方を理解した上で、上 長と徹底的に目線を合わせてから目標設 定を行います。そのため、メンバーと経 営との目標に“ブレ”が発生することな く、最前線で働くメンバーにまで経営の 意図が理解され、メンバーは自身の仕事 が企業の運営に直結していることを実感 できるのです。 【 企業理念 PDP WAY 】 個人の役割に合わせたスピーディで適切な評価が成長を促す 一般的に日本の企業の評価サイクルは 半年や一年が一般的と言われる中、PDP では四半期を1サイクルで評価します。 これは、刻一刻と変化するマーケットや 事業環境に対してよりスピードを持った 対応をするための仕組みであり、メン バーは自らの仕事における中長期的なビ ジョンに沿って、周囲の変化に適宜対応 した短期的かつ明確な目標を常に掲げら れるのです。ここで設定する目標のレベ ルは、メンバー個人の成長の度合いに応 じて異なります。PDPでは、メンバーの 目標は個人の役割レベルに応じて設定さ れます。メンバーは、まず個人の資質や 希望する働き方に合わせて正社員、契約 社員、ユース（時給制の働き方）という 3コースの選択肢が与えられ、それぞれ のコースに「ステージ」それに期待され る役割レベルが定義されています。その ため、メンバーは自身のステージに見 合った明確な目標を設定することが可能 となります。さらに、この「ステージ」 は複数の「ステップ」に段階分けされ、 役割レベルの達成度合いに応じて半年毎 に評価会議にかけられ、役員による承認 のもとステップが上下します。このス テップの変化は、報酬面にも反映されス テージ給と呼ばれる基本給与にも反映を されます。また、PDPでは、四半期ごと に2つの指標で「仕事の成果」と、「役 割レベルの定義に応じた達成度合い」、 「会社への貢献度合い」を評価する仕組 みが設けられています。それら指標のひ とつが「パフォーマンス評価」です。こ れは、仕事における成果が評価基準とな り、具体的かつ定量的な目標設定が求め られる指標です。もう一つの「ロールプ レイ評価」は、役割レベルの体現度合い を評価基準とします。つまり、各ステー ジで定義される役割をどのような意欲と 過程で達成できたかという、より定性的 なものです。それぞれの指標を組み合わ せた達成度は100点を通常ラインとした 120満点で数値化され、独自の算出方法 による段階評価に置き換えられます。こ の結果、メンバーは自身の成果に応じた 四半期ごとのボーナス（クォーター賞 与）を受け取ることができる仕組みで す。この仕組みを高い精度で運用するこ とで、メンバーの仕事に対する方針に一 貫性が生まれ、上司は部下（裏面に続く） 感 動 創 出 企 業 レ タ ー ～ “感動”をビジネスに ～ （表面より続く）に対してより具体的なマネージメン トを実施しやすくなります。具体的には、メンバー は仕事をノルマとしてではなく目標として捉えるよ うになります。つまり、ノルマとは自分の意思とは 別に他者に与えられた課題であり、目標とは自身の ために自らが設定した課題です。このように、仕事 を自分ごととして捉えられれば当然仕事の質は向上 し、明確な評価基準が設定されることで自身の課題 を明確化することが出来、結果的に上司は部下の成 長を促すことができるのです。 【 期待される役割レベルの定義 】 【 ステージ・ステップの全体像 】 企業理念の浸透がMBO成立のカギ 以上までにPDPが取り入れる評価制度の 仕組みとその考え方をご説明しました が、MBOは、一般的に繰り返しの業務 が多く完結した結果や成果が数値に表し にくいサービス業等の職種には受け入れ られにくいと言われることも事実です。 その理由は、一般的に経験からくる感覚 や個人の感性がパフォーマンスに反映さ れると考えられているサービスの現場で は、個人のパフォーマンスのレベルを狭 い集団の中で区分けし辛く、評価が非常 に難しいと考えられているためです。そ のような背景の中、PDPにおいてこの制 度の運用が可能な理由には、本号の冒頭 でご説明した”企業理念の浸透“があげ られます。各組織を構成する要素とも言 えるメンバー一人ひとりに、企業の考え 方の基礎となる企業理念が浸透している からこそ、各部門の目標と企業の目標が 一致しMBOの考え方が成立するのでは ないかと捉えています。 【 メンバーの成長を促す制度を 】 【株式会社ポジティブドリームパーソンズ 会社概要】 1997年7月、有限会社ポジティブとして創業。2001年10月、株式会社ポジティブドリームパーソンズへ商号変更。代表取締 役杉元崇将 。「感動で満ちあふれる日本を創ってゆく。」を企業ビジョンとし、ホテル・レストラン・ウェディング・バ ンケット・フラワー・コンサルティングの6つの事業を展開している。本社を東京・恵比寿に置き、東京、神奈川、兵庫、 広島、福岡、長崎に直営施設を展開する。また2011年には、海外進出の第一号として、韓国にフラワーショップを出店。 2013年5月現在、従業員数は約515名。 ＜お問い合わせ先＞ 株式会社ポジティブドリームパーソンズ 担当：金井 TEL/ 03-5720-7880 FAX/ 03-5704-8674