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オンライン ISSN 1347-4448 印刷版 ISSN 1348-5504 赤門マネジメント・レビュー 2 巻 7 号 (2003 年 7 月) 〔潮 流 2 0 0 3 〕第 七 回 「プレミアム・ブランド」戦略 ㊤ ＝ケーススタディ＝ クオリア、レクサス、テクニクス 森 摂 GBRC 主任研究員 E-mail: [email protected] 景気低迷や消費不振の打開策として、 「プレミアム・ブランド」を導入する動きが活発 化してきた。ソニーは 6 月、38 万円のデジタルカメラなどを皮切りに「クオリア」ブ ランドを立ち上げた。トヨタ自動車も 2005 年、米国で成功した高級車ブランド「レ クサス」を日本に「逆上陸」させる。だが、これまで数多くのプレミアム・ブランド が誕生した中で、その後にブランド価値を失ったり、消えたりする例も多い。プレミ アム・ブランドは、立ち上げよりも、ブランド価値の長期的な維持の方が難しいとさ れる。㊤では、日本を代表する消費財メーカーから生まれた三つのプレミアム・ブラ ンドを検証する。 高級宝飾店のようなコンシェルジェの接客 ホテルのバーのようなカウンターの奥には、黒いスーツに身を固めた男性が控えている。 左手にはテーブルと本革製の高級ソファ。白い壁に青い飾りパネル。無機質でシックな内装 は、とてもここが家電製品の販売店だとは感じさせない。 これが、東京・銀座のソニービル 4 階に開いた「QUALIA Tokyo」だ（写真 1） 。今のとこ ろ、ソニー「クオリア」ブランドとしては日本で唯一の販売拠点。8 月に大阪・心斎橋のソ ニータワーに 2 号店を開設するが、当面はこの 2 ヶ所でしか「クオリア」製品群に触れるこ とはできない。 315 ©2003 Global Business Research Center www.gbrc.jp 森 摂 写真 2 写真 1 店内に入ると、「コンシェルジェ」と呼ばれる女性にソファに案内された。革製のアタッ シェ・ケースからデジカメを取り出し、懇切丁寧に説明してくれる。彼女たちの身のこなし、 笑顔、そしてゆったりしたソファは「高級宝石店ならこういう風に接客されるのだろう」と 想像させる。 2003 年 7 月時点で、クオリアのラインナップは 2 点。個別商品には商品名がなく、すべ て数字で表す。幅わずか 7 センチ、重さ 50 グラムという、驚くほど小さなデジタルカメラ は QUALIA 016（写真 2）。同じ 6 月に発売された QUALIA 015 は、ブラウン管の蛍光面に特 殊なカラーフィルターを作りこみ、圧倒的な画質を実現したテレビモニターだ。その映像を 見ると「従来のモニターが映し出す黒は、グリーングレーでしかない。015 は漆黒に迫る本 当の黒を再現する」というパンフレットの説明文が、妙に説得力を帯びてくる。 8 月に発売されるホームシアター用プロジェクターは QUALIA 004（240 万円） 。スーパー オーディオ CD システム（スピーカー込みで 150 万円）は QUALIA 007。番号が発売順では ないのは、各製品番号がいわば「プロジェクト番号」で、発売可能なものから市場に投入さ れたためだ。 クオリア認定委員会が価格まで決める クオリア・プロジェクトでユニークなのは、ソニーのトップ 3 人（出井伸之会長、安藤国 威社長、高篠静雄副社長）で構成する「クオリア認定委員会」が商品化の全決定権を握って いることだ。 316 〔潮流 2003〕 ソニーのあらゆる部門からクオリアにふさわしい「感動価値」を生み出せる商品企画を提 案させ、認定委員会が査定する。「クオリア」事業を統括する青木崇・クオリア事業推進部 統括部長によると、これまでに約 70 の企画が提出され、そのうち 17 の企画が第一段階をパ スした。そのうち約半数が第二段階である「デザイン決定・金型制作」に進み、さらにその うち 4 点が、発売を前提にした「プリ・プロダクション」の段階にある。 認定の基準は「これまで大量生産してきた均一商品とは一線を画す」「クオリアの商品群 として企画する」などいくつかあるが、出井会長が最も強調するのは「スキの無いもの」 「言 い訳のないもの」。ここ数年、中国からの低価格品の流入や大手家電量販店からの値下げ圧 力に押され、家電メーカーはコストダウンを至上命題にしてきた。クオリア・プロジェクト の本旨は、 「モノづくり」の原点に立ち戻り、妥協のない製品を作らせる、というものだ。 製品・サービスのジャンルは問わない。ソニーには家電製品だけでなく、映画や音楽、銀 行と言う事業領域もある。ここから新たなクオリアが出てくる可能性もある。出井会長は社 内で「20 個くらいつくれば、製品自体がクオリアというブランドを現すようになってくる」 と公言している。 3 ヶ月に 1 度、認定委員会が本社で開く会議には、20 人ほどが参加し、新しい企画をトッ プの 3 人にプレゼンテーションする。3 人には事前に商品が手渡され、次の段階に進めるか どうかの決断は即決される。価格も認定委員会が最終決定する。その仕組みも、今までのよ うな競合製品との比較やコストの積み上げではなく、「その製品がいくらの価値があるか」 という基準が重視されるという。 ソニーは対外的には「クオリアの販売目標はない」としているが、社内的にはもちろん存 在する。「売上高や販売個数よりも、ROI（投下資本利益率）や投資の回収期間を重視して いる」 （青木部長）。また、クオリアの実績がソニー・ブランドの価値創造にどれだけ貢献し たかという評価基準もあるが、その手法は社内でも明かされていない。 ひとつ 640 円のハンバーガー 話を外食業界に転じよう。ハンバーガーチェーンのモスフードサービスは、8月4日から「ニ ッポンのバーガー匠味（たくみ）」（580円）と「ニッポンのバーガー匠味チーズ」（640 円）の販売を始める。通常、しゃぶしゃぶやステーキなどで使用されるウデ肉の部分のみを 厳選したパテの重さは120グラム。これまでのモスバーガーの標準サイズの1.8倍だ。レタス、 トマト、ソテーオニオンもたっぷり入り、さらに特製しょうゆベースのソースがかかる。 この値段設定は、マクドナルドの最安値59円の10倍以上。モスバーガーの定番商品「モス バーガー」（290円）の2倍以上だ。今年4月、日本マクドナルドがそれまでより厚いパテを 317 森 摂 使ったプレミアムマック（270円）を仕掛けたものの低迷しているだけに、早くも疑問の声 も上がった。 だが、モスバーガーの「匠味」には、ソニー「クオリア」に一脈通じるものを感じさせる。 その共通項は、「モノづくり」「味づくり」の担い手としての「誇り」を取り戻す作業だ。 製品の単価ダウンが進み、手に塩をかけた品が流通の最前線で安売りされるのを見て、経営 者だけでなく生産の現場に携わる人たちは、言いようのない疲弊感を味わってきた。クオリ アや匠味バーガーは、単にプレミアム・ブランドで利益率を向上させるだけでなく、デフレ で誇りを失った社員たちを鼓舞するための仕掛けという一面もあるだろう。 モスバーガーの匠味バーガーは、1 店あたり 1 日わずか 10 個の「超・限定生産」。注文 を受けてから、客に出せるまで 10 分程度もかかる。さらに、「製造責任者」を明記したカ ードも客に配るという。そのあたりの「こだわり」の強さに、モスの匠味バーガーへの熱い 思いを感じさせる。 匠味バーガーの作り手は、数多い調理担当要員のなかから厳選される。そこに新たな競争 要因も生まれ、全体の調理技術の向上も見込まれる。プロジェクトが成功すれば、単に利益 率の向上だけではない、「無形の効果」も期待できる。それが「ブランド資産」であり、そ れを高める有力なツールが「プレミアム・ブランド」だ。 ひとつの製品に二つのロゴマーク では、「クオリア」ブランドは成功するのか。評価するにはまだ早いが、プレミアム・ブ ランド戦略の観点から見ると、クオリア製品に「QUALIA」と「SONY」のロゴマークが同 居しているのが懸念材料だ。幅広い商品群を持つ大手メーカーがプレミアム・ブランドを出 す場合、既存のブランドとの切り分けが重要だが、二つのロゴをひとつの製品に貼り付ける のは、それぞれのブランド・アイデンティティが衝突し、それぞれの方向性があいまいにな りかねない。 「QUALIA はソニーによるもの」という認知度は相当高いのだから、SONY の ロゴを外しても実害は少ない。むしろ、クオリア独自の世界を築くためには「SONY」のロ ゴは不要ではないか。 さらに、クオリアのデジタルカメラについては、明らかに難点があることも指摘しておき たい。 日本では今、高級デジタル一眼レフ市場が拡大しつつある。例えばニコンの D100 やキヤ ノン 10D（本体実売価格 20 万円前後）は、これまでの交換レンズがほぼ使えるという利便 性に加えて、秒間 3 コマの連写能力など、高級フィルム一眼レフ並みの基本性能がある。ニ コンは 7 月 22 日に新しいフラッグシップ機 D2H（希望小売価格 49 万円）の発売を発表。今 318 〔潮流 2003〕 後もカメラ各社はコストパーフォーマンスに優れたデジタル一眼レフを精力的に投入して くる見込みだ。 一方、QUALIA 016 は、敢えて言うと、小型カメラで有名なドイツ製「ミノックス」のよ うなカテゴリーに属し、こうしたプロやセミプロユースと一線を画しているとも言える。だ が、カメラとしての基本的性能は、上記のデジタル一眼レフ群に比べると、明らかに劣る。 また、ボタンやファインダー液晶画面が小さすぎることも、中高年が主要顧客層のひとつと されるなかで、使い勝手に不便を感じる顧客が多いと思われる。 レクサス、「4mm」への執着 2005 年に日本に「逆上陸」するトヨタの高級車ブランド「レクサス」 。米国では、ホンダ の「アキュラ」より遅い 1989 年のスタートだったが、いまや JD パワー&アソシエイツ社の 自動車信頼度調査（3 年保有したユーザー5 万 5000 人が対象）で 9 年連続首位を維持し、高 級車市場ではメルセデス・ベンツや BMW をもしのぐ信頼感を獲得した（写真 3＝米国のシ ョールーム風景）。 販売台数は 89 年の 16300 台から、2002 年には 232800 台と、13 年間で 14 倍に増加。全米 のディーラー店数も 13 年で 2 倍の 200 店以上に増えた。 「レクサス」には神話が多い。 「レクサス開発が決まった 1980 年代前半には、トヨタの社 員が現地の高級住宅街を回るなどして、富裕顧客ニーズを徹底的に調べ上げた」 （2003 年 2 月 14 日付け日本経済新聞） 。矛盾や問題があれば徹底的に洗い直し続ける「Yet（なおかつ）」 の思想。問題が起これば本質的な部分に遡って解決を目指す「源流主義」（いずれもレクサ ス・初代チーフエンジニア の鈴木一郎氏） 。 写真 3 2001 年 9 月に米 Business Week 誌が報じた「4mm への 執着」もインパクトがある。 白水宏典・トヨタ副社長（当 時）へのインタビューによ ると、それまでのトヨタ車 では前部と後部のドアの間 に 7mm の隙間があったの を、LS400 ではそれを 4mm にすることを目指した。 319 森 摂 わずか 3mm の「カイゼン」だが、これを実現することで走行中の風切り音が飛躍的に減 ることが分かっていた。このため、金属部品成型に使う金型の鋳造から外装の仕上げまで、 徹底的に工程を見直した。これが、「パワーがあるのに走行音は静かなクルマ」というレク サスへの評判につながった。 同じクルマなのに「神話」がない レクサスはこの手の「神話」に事欠かない。逆に言うと、「トヨタ車」はレクサスほどの 神話を伝えることができなかった。レクサス LS400 はセルシオとほぼ同じクルマ。ともに愛 知県の田原工場で製造している。同じクルマなのに、かたや米国では「ナンバーワン高級車」 の称号を得て、かたや日本ではメルセデス・ベンツや BMW、ジャガーなどに押され、昨年 の「セルシオ」の販売は 55%減と大きく落ち込んだ。 なぜ、ほとんど同じクルマなのに、 「レクサス」なら売れて、 「セルシオ」なら売れないの か。日本の「セルシオ」ユーザーには、レクサスのロゴマークだけをどこからか入手して、 愛車を勝手に「レクサス化」する人も多いという。 これはプレミアム・ブランド戦略の観点から見ると、実に興味深い現象だ。張富士夫社長 は、社内や系列ディーラーに対して、真の高級車とは、最高の商品だけでは不十分。最高の 販売とサービスでおもてなしをして初めて真の高級車となる」と鼓舞している。この発言は、 たとえ同じ製品でも、売り方やアフターサービス次第で顧客満足度やひいては売上高や利益 に大きく差が出てくることをトヨタが強く認識している証（あかし）だ。 では、トヨタは「レクサス」ブランドをどういう形で日本に持ち込もうとしているのか。 トヨタのレクサス店計画によると、同社は 2005 年のスタート時に全国で 180 店体制を整 える。系列ディーラーの投資額は 900 坪程度の「L1」クラスで 4 億 5000 万-5 億 5000 万円。 仮に坪 100 万円の土地を取得すると、合計で 14 億円規程度の額に達する。出店場所によっ ても異なるが、系列ディーラーの投資負担は通常店舗の 2 倍以上。この数字だけでも「レク サス」への意気込みが伝わってくる。 明快なのは、「トヨタ」ブランドとの徹底した切り分け戦略。例えば、レクサス店の店長 や店員は他のトヨタ店舗との兼任は認められず、またレクサス店舗ではトヨタ車を含む他ブ ランド車や販促物の展示は一切禁止される。さらに、「レクサス店とトヨタ店が隣接する場 合は、客の動線が交わらないよう、別の建物、別の駐車場にすること」まで求められる。 レクサスの日本でのプレミアム・ブランド戦略は、「切り分け」という点では問題なく進 むだろう。むしろ課題なのは、切り分けられた後の「トヨタ」ブランドだ。電通ブランド・ クリエーション・センターの濱田逸郎シニア・コンサルティング・ディレクターは「レクサ 320 〔潮流 2003〕 ス・ブランド自体は優れており、成長性もあるが、それを含めたトヨタ・ブランド全体の体 系をどう構築するか、顧客の混乱をいかに最小限に留めるかが課題」と指摘している。 例えば、これまでトヨタ店で売られていた「セルシオ」は、2005 年に「LS430」としてレ クサス店に移行する。トヨタ店にとっては「セルシオ亡き後の」のブランド力の維持が課題 となる。この問題は、「ソニー」と「クオリア」のケースとは明らかに事情が異なる。「プ レミアム・ブランド」と「既存ブランド」をどう切り分けるか、という問題はブランドの成 り立ちや状況によって全く違い、共通の方程式は存在しない。 30 年以上も生産が続くアナログ・プレーヤー ソニーは今年 8 月、スーパーCD システムとスピーカーのセットで 150 万円という 「QUALIA 007」を発売する。しかし、実は松下電器もスピーカーだけで 230 万円という超 高級スピーカーを発売していることはあまり知られていない。そのブランド名は「Technics」 （テクニクス） 。源流は 1932 年のフォノ・モーター製造開始というから、70 年以上の歴史 を持つ名門ブランドだ。1972 年にはダイレクト・ドライブ方式のアナログ・プレーヤー 「SL-1200」 （写真 4）を発売。その後 3 回のモデルチェンジを経て 30 年以上も生産が続き、 今でも「世界の DJ の 7 割が使用している」 （同社）という名機だ。 テクニクスのホームページを見ると、スピーカーの設計担当者が「音だけでなく、音楽が 演奏されている空間までも同時に再現することを音質の目標にした」と熱い思いを語ってい る。そのこだわりは、「クオリア」に勝る とも劣らない。 写真 4 だが、松下電器広報部によると、テクニ クス・ブランドの総売上高は国内・海外と もに減少を続けているという。これまで松 下は「パナソニック」と「ナショナル」と いう 2 大ブランドの体系整理すらできてい なかったため、テクニクス・ブランドの強 化は優先順位が低かったためと見られる。 かつての「テクニクス」には「音への徹 底的なこだわり」というプレミアム・ブラ ンドらしい明確な方向性があったのに、そ の後の経営者たちはそれを生かすことはで きなかった。振り返ると、70 年代の日本は 321 森 摂 オーディオの世界的ブランドが多数存在していた。日立のローディ、三菱電機のダイヤトー ン、三洋電機のオットー、東芝のオーレックス。すべてその後勢いがなくなり、消えていっ た。ナカミチ、サンスイ、ケンウッドなどのメーカーは経営自体が行き詰まった。いずれも、 30 年前のブランド・パワーが継続できなかった。 もし、松下電器が「テクニクス」の音響技術を生かしたテレビやホームシアター・パッケ ージなどの AV（オーディオ・ビジュアル）機器を世に出していたなら、テクニクスや、ひ いては松下全体のブランド価値はもっと大きくなっていたかもしれない。世界のＤＪの 7 割 が使用しているということは、クラブ世代の若者の間で認知度や信頼度は相当高いはずだ。 「テクニクス」こそ、貴重なブランド資産を生かしきれなかった典型例なのかも知れない。 （8月の潮流2003は「プレミアム・ブランド戦略㊦～ブランド価値を維持し続けるための六つのポイント」です。） 322 赤門マネジメント・レビュー編集委員会 編集長 編集委員 編集担当 新宅 純二郎 阿部 誠 粕谷 誠 片平 秀貴 高橋 伸夫 西田 麻希 赤門マネジメント・レビュー 2 巻 7 号 2003 年 7 月 25 日発行 編集 東京大学大学院経済学研究科 ABAS/AMR 編集委員会 発行 特定非営利活動法人グローバルビジネスリサーチセンター 理事長 片平 秀貴 東京都千代田区丸の内 http://www.gbrc.jp 藤本 隆宏