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・システムを導入せずに課題が解決すればベストである
・目的は時間とコストの無駄をなくすことでありシステムを導入することではない
・海外パッケージが定着しないのは、文化・価値観の違い
・業務システムを統合する必要はない
・マスター統合はコード統合しなければ実現できる
・現場はデータ分析のために無駄な入力はしない
・日本企業ではワークフローより紙の決裁書の方が速い
・システム導入を成功させたければ日本人の価値観をよく知ること
コンサルティング分野
１．ホストマイグレーションの企画、計画策定、PM
２．業務分析・要件定義・・・製造業（生産、販売、物流、調達、サービスなど）
３．システムコンサルティング
・データ分析システム企画立案
在庫削減
コスト削減
調達コスト削減
顧客満足度向上など
４．データ活用課題解決ソリューション提案
データクレンジング・名寄せ課題の解決
マスター統合、データ統合の具体的構築案策定
DWH,DM基盤構築
情報の見える化ツール（ＢＩ）活用の活性化
５．アウトプット基盤構築コンサルティング
帳票出力、電子保存、情報活用（ＢＩ）の運用最適化コンサルティング
コンサルタントプロフィール
・経歴
岡 政 次
シャープ株式会社
ウイングアーク１ｓｔ（株）
アグラ（株）
岡システムコンサルティング
情報システム部門 マネージャ－
営業本部ビジネス開発部長
管理本部情報システム部長
執行役員 営業統括本部長
代表取締役（現職）
・製造業の業務、課題に精通
シャープ勤務時代は、国内のシステム全般の企画、開発、運用を担当し、幅広い業務知識と
現場業務の実態を踏まえたシステム構築を経験。
・シンプルなシステム構成がベスト
開発工程やソフトウエア活用の標準化を１０年以上担当し、品質と生産性向上の手法を
熟知しており、変化に迅速に対応できるシステム構成が設計できる。
・システムを基盤化することが重要
帳票出力基盤、電子帳票基盤、仮想マスター統合化は現場の生産性を向上させる。
・パッケージベンダーの提案だけでは不十分
特定のベンダーやメーカーの提案は、自社のソフトの組み合わせであり、弱点がカバーできない。
企画書は自社で作成しない限り現場に定着するシステムは構築できない。
システム企画のポイントをアドバイスしながら活きる企画書を作成する。
成功への格言
・システムを導入せずに課題が解決すればベストである
「経営課題の解決策」＝「システム化」という考え方をしてしまいがちだが、業務手順の無駄、いびつな組織体制、責任者が曖昧、
過去からのルールを見直していないなど、業務手順を流れ図にして整理してみると、原因が絞り込める。
まず業務手順の見直しを行って、その効果を踏まえて更に効率を上げるためにシステム化が必要と考えるなら、IT投資するの
が適切である。
・目的は時間とコストの無駄をなくすことでありシステムを導入することではない
ＩＴ部門の仕事はシステム化である。そのため、当然システム導入を目的に仕事をする。業務部門からの要求通りに品質の良い
システムを低コストで構築することに注力する。しかし、意外とユーザー要件は曖昧な部分があってシステムが出来上がると、
ああでもない、こうでもないと要件が変わる。
ユーザー要件が提示された段階で、本来の目的が何か、改善目標を数値化し、要件と改善目標の整合性を確認する。その上
で適切な手段（システム化案）を提案することが、システム部門の役割である。
・海外パッケージが定着しないのは、文化・価値観の違い
基幹システムはＥＲＰパッケージが当たり前の時代である。グローバル対応しており海外拠点への導入、運用サポートを考える
と海外のＳ社、Ｏ社、Ｍ社等のソフトを選ぶべきである。しかし、一番の課題は日本人の価値観に合わないことである。世界の
中でも自発的に業務改善し、効率化を図る人種は他にはいない。故に日本企業の現場はローカルルールが満載である。国内
拠点にグローバル対応パッケージをどのように導入するかが、運用定着のカギになる。
・業務システムを統合する必要はない
「グローバル経営統合」＝「基幹システムの統合」と大手コンサル会社や大手ＥＲＰベンダーは提唱する。しかし、マネージメント
とシステムを同レベルで考える必要はない。また、今更、このバラバラのシステムを業務に影響を与えずに統合するのは至難
の業である。そんなリスクしかないプロジェクトを自分の首をかけて本気でやろうとするＩＴ責任者もいない。
経営者の要求はマネージメントの統合であり経営のスピードアップである。基幹システムがバラバラでも海外拠点の実績が日
次で分かればよい。また、ＰＳＩ実績を分析したい軸で集計できれば、詳細はＴＶ会議で確認すればよい。
では、基幹システムを統合せずに、マネージメントの統合化が図れるシステム化を図ればよいである。
各拠点の運用を変えずにシステムを変えずに、グローバルの動きがわかるようにする。これが実現すべき、システム化の姿で
ある。
・マスター統合はコード統合しなければ実現できる
マスター統合はＭＤＭツールを利用すれば可能であると、ソフトベンダーは提案する。しかし、ものすごく簡単にいうと読み替え
テーブルを使って統合コードを付与するということである。その読み替えテーブルが元々組み込まれているＭＤＭツールが、住
所情報や氏名の漢字辞書付のものである。ツールよりもこの辞書情報に価値があると言える。金融機関などで多く利用されて
おり、効果は大きい。
しかし、多くの企業が必要としているのは、取引先名、商品名、部品名などの名寄せである。メーカーの方はお分かりでしょうが、
一物複数コードが当たり前である。生産工場、物流拠点、販売会社、サービス会社、経理部門、経営陣それぞれの立場で、物
の定義と粒度は異なる。これを一つのコードで運用することは不可能である。事業のことを考えるなら、それぞれが収益をあげ
るため、よりきめ細かな管理が出来る管理コードを個別に付けるべきである。
しかし、大きな課題は、在庫削減や収益改善のためのデータ分析に多くの時間と労力が必要となることである。
すでに各拠点で運用しているマスターを統合コードに変更することは不可能である。またローカルコードと統合コードの対比表を
リアルに登録更新する運用も不可能である。
ポイントはコードに引っ張られないことである。それが唯一の解決策と考える。
・現場はデータ分析のために無駄な入力はしない
データ分析のために現場部門に分析に必要な項目を入力させようとするが、定着しない。目的が現場のためではなく、分析の
ためでは現場は動かない。今あるデータでまず現場の課題と改善策を提案する。そうすれば自発的に業務改善に必要な項目
は入力される。だいたい、分析に必要な項目は備考に暗号化されて入力されている。業務システムが未熟な部分を現場が備考
を使って補完しているのだ。
・日本企業ではワークフローより紙の決裁書の方が速い
日本企業の決裁の流れをワークフローシステムに載せようとしても、中々運用がうまくいかない。まず、回付経路がダイナミック
に変わることが多い。欧米は職務権限通りの決裁者であるが、日本は合議方式が主流である。確認者や決裁者のほかに沢山
印鑑が押されている。この案件について、関係するキーマンに確認を取ったうえでないと決裁者は決裁しない。これが良いか悪
いかよりもこの習慣がある限りワークフローの経路定義にはのらない。
ここで改善すべきことは、本当に確認をするべき人と、この決裁を周知すべき人を適切に区別し、周知すべきメンバーには、決
裁後電子的ツールで同報発信すべきである。これだけでもスピードアップは十分可能である。
・システム導入を成功させたければ日本人の価値観をよく知ること
日本人の良いところであり特徴は、周囲の人に迷惑を掛けないようにする、少しでも自分でやり遂げようとする、思いやりや気
配り、粘り強さ、損得ではなく少しでも良くしようとする徳の心がある。
朝早く出勤して始業までに仕事の準備をしてしまう。終業後も課題を残さずに片づけてから帰る。
故に業務現場にはローカルルールが沢山あり、業務マニュアルに無い業務もある。例外対応も何とかしてしまう。この日本人な
らではの考え方、価値観を十分踏まえてシステム構築、導入をしないと後から聞いていない要件が限りなく出てくる。
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岡システムコンサルティング株式会社
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