PowerPoint プレゼンテーション

講師紹介
株式会社リブ・コンサルティング
取締役
自動車事業本部 本部長
田下
親男
Chikao Tashimo
食品会社で、営業マン・営業マネージャーを経験。コンサルティング
会社入社後、多種多様な業種の戦略策定支援、現場改善支援を経験。
直近5年は、新車ディーラーを中心に、中古車販売店、整備業など
自動車流通業界に特化したコンサルティング部門を率いている。
数多くのトップディーラー経営者と交流を持ち、情報共有を目的にした
「経営者勉強会」も主催している。
1
開催コンセプト
2012年秋
2013年春
2013年秋
自らを超えて
～発展し続ける為のカーディーラー戦略～
「１００年企業」
～その進化の礎～
未来への布石
～きたるべき刻に備えて～
2
2
目次
日本における
カーディーラーの事業発展ステージを捉える
第
１
章
第
２
章
「よりよい組織風土」の構築こそが未来をつくる
第
３
章
組織風土構築の鍵を握るのは・・・
3
第
１
章
日本における
カーディーラーの事業発展ステージを捉える
4
１-１ 世界の自動車市場
[出典：日本自動車工業会 世界自動車統計年報]
[出典：世界自動車工業会 統計]
※一部弊社推測値を含みます
● 世界の新車販売台数推移
5
１-１ 世界の自動車市場
[出典：日刊自動車新聞社 自動車年鑑]
[出典：国土交通省 統計局]
※一部、弊社推測値を含みます
● 世界の保有台数推移
6
１-２ 市場比較 ～国内市場とタイ市場～
● タイ市場の現状
7
１-２ 市場比較 ～国内市場とタイ市場～
● タイ市場の現状
Memo
8
１-２ 市場比較 ～国内市場とタイ市場～
● 日本市場とタイ市場
新車販売
ディーラー・
バリューチェーン
中古車販売
入庫
サービス
代替
「新車販売⇔サービス⇔中古車販売」のサイクルを廻すことが、
「ディーラー・バリューチェーン」である。
9
１-３ 国内市場考察
● 日本の新車ディーラーの収益構造の変化
100%
90%
80%
70%
60%
その他
中古車
50%
サービス
40%
新車
30%
20%
10%
0%
１９６６年
１９７１年
１９７６年
１９８１年
１９８６年
１９９１年
１９９６年
日本は、ディーラー先進国である。
10
２００１年
２００６年
２０１１年
１-３ 国内市場考察
● 今後の環境変化要因
・ 人口減少 (地域により減少スピードの差が大きい)
・ 地方の過疎化、高齢化率の上昇
・ 若手人財の採用の困難化
・ シニア人財の活用の義務化
・ ＩＴ化の更なる進展
・ 販売チャネルの多様化(可能性)
・ 消費税増税に伴う、中古車の個人取引拡大(可能性)
11
１-３ 国内市場考察
● 将来的な自社の強み(競争優位性)は何か？
Memo
12
第
２
章
「よりよい組織風土」の構築こそが未来をつくる
13
２-１ 経営戦略の考え方
● 経営計画を策定する6つの視点
戦略
目標
手段
目標
① 営業構造改善
自社ビジネステリトリーの特性（ターゲット）を
踏まえた営業構造の最適化
② 商品力強化
提供する商品の選択、商品力の強化
③ 組織構造改善
戦略目標を実行するための最適配置を考えた
組織に改善
④ 人材能力向上
戦略を現組織で実行するべく人材能力の向上
⑤
結果
目標
組織風土改善
⑥ 財務体質改善
人が力を発揮できる風土改善
収益を上げ続ける財務体質の改善
14
２-１ 経営戦略の考え方
企業の発展は…
×
現場の実行力と最も相関が高い要因の一つが、
「組織風土改善」である！
15
２-２ 組織風土の考え方
組織風土がよい状態とは…
・ 社員全員が、
・ 経営理念の実現、及び、目標達成に向けて、
・ 高いモチベーションを有しながら、
(やりがいを持てている、主体性を持てている)
・ 日々の活動ができている状態
16
２-２ 組織風土の考え方
● 組織風土チェック5つの要素
❶ 同一の危機感
組織構成員は同一の危機意識を持っている事が望ましく、危機感が
共有された組織では、改善意欲や進歩への情熱が見られる。
❷ 共通の価値観
同一の危機感を持ったとして、その危機感を好ましい方向へ導いて
いくためには、組織内の価値観を共有し、企業の向かうべき方向が
定まっている必要がある。
❸ 自信と信頼
いかなる困難があろうともやり通せるという自信、我が社のメンバーな
ら必ず成し遂げられるという信頼が存在する組織は、「あるべき姿」に
向かう推進力が生まれる。
❹ 感謝の気持ち
「自信と信頼」は時に「過信と増長」へと変質してしまう事がある。周
囲の人からの目に見えない助けに「感謝の念」を持てるかどうかが組
織の正常性を測る指針となる。
❺ 高い欲求水準
環境が変化する中、企業自身も変化しなければ生き残れない。自己
の発展に向けた積極的な行動を生み出す原動力として、現状に満
足しない高い欲求水準が必要となる。
17
２-２ 組織風土の考え方
● カーディーラー経営で、組織風土が重視される理由
①
「
②
他業界と比較して、
ビジネス手法が確立しており(複雑化している要素もあるが)、
スタッフのやるべき事が明確になっている
」と「業績」との相関が大きい
18
２-２ 組織風土の考え方
● カーディーラー経営で、組織風土の構築が難しい理由
①
多拠点に展開する店舗ビジネスである
②
本部と店舗間、店舗と店舗間に物理的な距離がある
③
組織構造が多階層になっている
19
２-２ 組織風土の考え方
Memo
20
第
３
章
組織風土構築の鍵を握るのは・・・
21
３-１ 組織風土構築の考え方
● カーディーラーにおける組織風土構築の考え方
視点１ 全社的な仕組み構築
視点２ 店舗における組織風土構築
【全社】 ← 視点１
【店舗】
【本部】
← 視点２
← 視点２
← 視点２
22
３-２ 視点１ 全社的な仕組み構築
● 「視点１ 全社的な仕組み構築」の具体的な方法
施策
主担当者
①
経営陣の言動
経営陣
②
儀式
経営陣
③
採用&入社後教育
経営陣、人事部
④
人事評価制度
経営陣、人事部
23
３-２ 視点１ 全社的な仕組み構築
● 「視点１ 全社的な仕組み構築」の具体的な方法
①
経営陣の言動
・ 経営陣から社員へ向けたメッセージが充分に発信されている
・ 経営陣が会社の価値観について、すり合わせができている
・ 経営陣同士が日頃から充分にコミュニケーションを取れている
・ 経営陣は、言行一致できている
②
儀式
・ 価値観を行動に移す為の具体的な場面を設定できている
・ それにより、社員が自社の価値観を体感できている
24
３-２ 視点１ 全社的な仕組み構築
● 「視点１ 全社的な仕組み構築」の具体的な方法
③
採用&入社後教育
・ 自社の価値観に合わせた人財を採用できている
・ その採用基準（項目）が明確になっており、
経営陣及び採用担当者で共有されている
・ 入社後に、自社の価値観に関する教育を充分に行っている
④
人事評価制度
・ 自社の価値観に合わせた人事評価制度を構築できている
・ 社員は、人事評価制度の意味合いを理解し、運用できている
25
３-３ 視点２ 店舗における組織風土構築
● 「視点２ 店舗における組織風土構築」の具体的な方法
施策
主担当者
①
店長人事
経営陣
②
店長教育
経営陣、部門長
③
本部－店舗の関係性
経営陣
26
３-３ 視点２ 店舗における組織風土構築
● 「視点２ 店舗における組織風土構築」の具体的な方法
①
店長人事
・ 店長人事について、経営陣で選定基準を設定できている
＜選定基準例＞
・ 仕事への意識、意欲が高く、高い業績成果を獲得したことがある
・ 同僚、部下からの評価が高い
・ 自己中心的な考え持たない （意思決定をしない）
＜店長人事の失敗パターン＞
・ 店長の役割を誤認識して、部下へのパワハラを行ってしまう
・ 感情によって態度/判断が変わり、周囲の信頼を失ってしまう
・ 部下へ注意・叱責ができない。重要事項の意思決定ができない。
27
３-３ 視点２ 店舗における組織風土構築
● 「視点２ 店舗における組織風土構築」の具体的な方法
②
店長教育
・ 店長への教育、指導の役割 （担当者） が決まっている
・ それが、確実に実行されている
＜店長教育、指導のポイント＞
・ 業績の指導に加え、店舗風土改善の指導を行う
・ 店舗スタッフのヒアリングを行い、店舗風土の問題点を抽出する
・ 店長の言い分を聞き、充分に話し合いをしながら、解決する
28
３-３ 視点２ 店舗における組織風土構築
● 「視点２ 店舗における組織風土構築」の具体的な方法
③
本部－店舗の関係性
・ 店舗の自律性、自主性を一定レベル確保できている
・ 本部から店舗への「指示偏重」になっていない
29
Ｑ. 自社の組織風土における課題を整理しましょう
Memo
30
総拢
31
総拢
企業の発展は…
経営戦略
× 現場の実行力
現場の実行力と最も相関が高い要因の一つが、
「組織風土改善」である！
32
総拢
よりよい組織風土の構築は・・・
「
」である！
自社の経営理念の実現に向けて、よりよい組織風土を構築することが、
どのような経営環境になっても勝ち残っていく為の布石となる！
33
総拢
Memo
34