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17 フィードフォワードを試す 10 の確実な理理由
Thinker50 Blog #17 フィードフォワードを試す 10 の確実な理理由 上質のコミュニケーションは、組織を⼀一体化する接着剤の役割を果たす。フィードフォワード を⽤用いることと、他の⼈人にもそれを⽤用いることを勧めることにより、リーダーは組織内のコミ ュニケーションの質を劇的に改善できる。 マーシャル・ゴールドスミス リーダーはフィードバックを与えなければならないし、業績評価は実施されなければならない。 これは当たり前のことだ。にもかかわらず、⽇日常のやり取りにおいてフィードフォワードがフ ィードバックよりも好ましい時が多くある。フィードフォワードはグループでの演習であり、 その⽬目的は、個々⼈人に未来に向けた提案を与え、彼らに⾃自らが選択した⾏行行動のポジティブな変 化を実現するのを⼿手助けする。その効果と効率率率性とは別に、フィードフォワードは⼈人⽣生をより 楽しいものにできる（フィードフォワードのより詳細な記述は、マーシャル・ゴールドスミス のシンカー50 ビデオの「フィードフォワード：⾏行行動変⾰革コーチング、第 17 週を参照のこと」）。 私のクラスの参加者がフィードフォワードは楽しく、苦痛や厄介なものや不不快なものに反して 役に⽴立立ちと考えている 10 の理理由がある。これらの記述は、なぜフィードフォワードが開発ツー ルとしてフィードバックよりも有益になり得るかについての素晴らしい説明をしている。 1. 私達は未来を変えることができる。過去は変えられない。フィードフォワードは、⼈人に失敗 した過去ではなく、ポジティブな未来を⼼心に描かせ、それに注⼒力力する⼿手助けとなる。⼈人にど うやってより成功するかに関するアイデアを与えることで（失敗した過去を映像化させるこ とに反して）、私たちは未来に成功を収めるチャンスを増やせる。 2. ⼈人が「間違っている」と証明するよりも、⼈人が「正しい」ことを学ぶよう⼿手助けする⽅方がよ り⽣生産的である。ネガティブなフィードバックはしばしば「私にあなたが間違っていること を証明させて下さい」という演習になってしまう。フィードフォワードはそれに反して常に ポジティブに捉えられる。なぜならば、それは問題ではなく、解決策に注⽬目するからだ。 1 Thinker50 Blog 3. フィードフォワードは特に成功した⼈人に適している。成功した⼈人たちは、彼らの⽬目標達成を ⼿手助けするのを⽬目指したアイデアを受け取るのを好む。彼らは、ネガティブな判断に抵抗す る傾向がある。私は多くの成功したエグゼクティブがフィードフォワードに反応している （楽しんでさえいる）のを観察した。私は同じ⼈人たちがフィードバックにそのようなポジテ ィブな反応をするかは確信が持てない。 4. フィードフォワードはその仕事を知っている誰からでも得られる。その⼈人との個⼈人的な経験 は必要としない。前に記述した演習に対するある⾮非常に共通したポジティブな反応は、参加 者は彼らが知らない⼈人からそんなにも多くのことが学べることに驚いている! 5. ⼈人はフィードフォワードをフィードバックほど個⼈人的なものと捉えない。理理論論では、建設的 なフィードバックは「個⼈人ではなく、パフォーマンスに焦点を当てる」ことになっている。 実際には、ほとんど全てのフィードバックは、個⼈人的に捉えられる（どのようにそれが伝え られようとも）。フィードフォワードは、未だ起こっていない何かを議論論しているので、個 ⼈人的な批判を含められない! 6. フィードバックは個⼈人的な既成概念念とネガティブな⾃自⼰己達成予⾔言を強める。フィードフォワ ードは、変化の可能性を強める。フィードバックは、失敗の感情を強める。ネガティブなフ ィードバックは、「これがまさにあなたのやり⽅方だ」というメッセージを強めるために⽤用い られる。フィードフォワードは、提案の受け⼿手は将来にポジティブな変化を起こすという前 提に基づいている。 7. それに直⾯面する! 私たちのほとんどは、ネガティブなフィードバックを受けるのを嫌ってお り、それを与えるのも好きではない。私は多くの企業からの 360 度度フィードバックレポー トの要約をレビューした。「発展的なフィードバックを適切切なタイミングで提供する」とい う項⽬目と、「建設的な批判を奨励し容認する」という項⽬目は、常にリーダーに対する仕事仲 間からの満⾜足度度で最低の近い評価だ。リーダーは、ネガティブなフィードバックを与えるの も受け取るのも下⼿手なことは明⽩白である。これは近い将来に変化しそうにない。 8. フィードフォワードはフィードバックよりも早く効果的になりがちである。成功した⼈人たち にアイデアを与える卓越した⼿手法は、「ここに将来に向けた四つのアイデアがあります。そ れらを与えられたものと前向きな気持ちで受け取り、そして、あなたにとって意味のないも 2 Thinker50 Blog のは無視して下さい」と⾔言うことだ。このアプローチで、アイデアの質を判断したり、「そ のアイデアが間違っていると証明したり」するのにほとんど時間を浪浪費しない。 9. フィードフォワードは、管理理職、同僚僚、チームメンバーに適⽤用できる有益なツールである。 正しかろうが、間違っていようが、フィードバックには判断が伴っている。これは、管理理職 や同僚僚に適⽤用される時に、⾮非常にネガティブな（もしくはキャリアの制限になりさえする） 意図されない結果に⾄至る。フィードフォワードは判断の優越さを意味していない。そのよう に、権⼒力力や権威のポジションにない⼈人から話を聞くのが簡単になる。 そして、最後に、フィードフォワードがフィードバックよりも良良く機能する 10 番⽬目の理理由 は… 10. ⼈人はフィードバックよりもフィードフォワードにより注意を払って聞く傾向がある。フィー ドフォワードの演習に参加したある⼈人は、「私は今まで職場よりもこの演習でより効果的に 聞けたと思います!」と発⾔言した。理理由を聞かれた時、彼は「普通、⼈人が話をする時、私が 賢明であることを確実にする返答を組み⽴立立てるのに忙しく、他の⼈人が⾔言っていることを完全 に聞いていないのです。私はただ⾃自分の反応を考えていたのです。フィードフォワードでは、 私が許されたただ⼀一つの反応は、『ありがとう』でした。私は賢明な答えを返すことに気を 煩わす必要がないので、私のエネルギーを他の⼈人を聞くことに注⼒力力できたのです!」 上質のコミュニケーションは、組織を⼀一体化する接着剤の役割を果たす。フィードフォワード を⽤用いることと、他の⼈人にもそれを⽤用いることを勧めることにより、リーダーは組織内のコミ ュニケーションの質を劇的に改善できる。それは正しいメッセージが伝えられ、それを受け取 った⼈人たちが内容をすぐに理理解するのを確実にする。その結果は⾮非常にダイナミックで、組織 をよりオープンにする。つまり、従業員は過去の失敗を引きずるよりも、将来の明るい⾒見見通し に注⼒力力する。あなた⾃自⾝身にも試してみて結果を⾒見見て欲しい。 マーシャル・ゴールドスミス博⼠士は、2011 年年と 2013 年年にシンカー50 より世界の最も影響⼒力力 のあるマネジメント思想家 10 名の⼀一⼈人として選ばれた。彼はまた、2011 年年には世界の最も影 響⼒力力のあるリーダーシップ思想家に選ばれた。マーシャルは、2011 年年と 2013 年年のシンカー 3 Thinker50 Blog 50 のリストで最も⾼高く評価されているエグゼクティブ・コーチであった。著書の「What got You Here Wonʼ’t Get you There」は、INC マガジンと 800CEO リードの両⽅方で、2013 年年のトップ 10 ビジネス書として掲載された（7 年年連続）。マーシャルのエンゲージメントに関 する刺刺激的な新しい研究は、近⽇日発売の「Triggers」（Crown, 2015 年年）にて発表される。 和訳：秋元祐次郎郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp） Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 4