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グローバルで 戦うために
百家 争鳴 CFOプログラム 2013 ISSUE 05 グローバルで 戦うために 目 指すものがあるならば、 現 状にとどまらないことを 決 心しなければならない 銀行家 ジョン・ピアポント・モルガン “The first step towards getting somewhere is to decide that you are not going to stay where you are.” ご挨拶 2020年東京五輪開催が決定しました。アベノミクスを後押しするか のように市場は好反応を示し、日本国内はにわかに活況を呈してきて います。 安倍政権が打ち出した3本の矢の行く末に国内外から高い注目が集ま る中、その1つである成長戦略は、企業にとって最大の関心事です。 中でも、 「国際展開」は重要な柱と位置づけられ、今後、グローバル 競争に打ち勝つための企業再編や、世界的に競争力のある企業の育成 が国策として推進されていこうとしています。もはや 「グローバル化」 は不可欠であり、日本企業の生き残りをかけた、重要な命題ともいえ るでしょう。 本号のテーマは「Ambition─グローバルで戦うために」です。 グローバルで戦うにあたり、ビジネスを支えるファイナンス機能が統 合・効率化されないままではスタート地点にも立てません。現状にと どまることは、ますます競争から取り残されることを意味します。 何を目標とし、どのような道筋を描き、実行していくべきか。 本号が変革を後押しするきっかけとなれば幸いです。 2013年10月 CFOプログラム 本号の表紙 ジョン・ピアポント・モルガン （John Pierpont Morgan） 1837年米コネチカット州生まれ。20世紀初頭の米国を代表する銀行家で、モル ガン財閥創始者。米国に中央銀行が創設される以前の大恐慌時には、自ら政府債 を買い支え、銀行間の協調を促して金融不安を解消し、経済破綻の危機を救った。 さらに1913年の連邦準備制度創設にも尽力し、米国の金融制度の基盤を築いた。 また、電力などの先進産業やインフラ事業に投資。中でも経営困難に陥った鉄道 会社の買収、経営再建に取り組み、鉄道王として名をはせた。 後世に大きな影響を与える数々の偉業を成し遂げたモルガン、「目指すものがあ るならば、現状にとどまらないことを決心しなければならない」―彼のこの言葉 には高いビジョンとその達成に向けた並々ならぬ決意が表れている。 Ambition グローバルで戦うために 「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と賞され 世界のビジネスを牽引していた日本企業。 今やその面影は薄れ、国際競争力は大きく低下している。 世界を舞台に「ナンバーワン」の座を勝ち取るべく 大志を持って変革に取り組むときである。 Issue グローバル化のボトルネックになっているのは何か？ 世界から取り残される日本 日本の国際競争力低下が著しい。IMD*1の世界競争力ランキングでは、90年 代中盤までトップ5圏内だったが、その後大きく順位を下げ、ここ数年は20番 台で推移している。Forbesグローバルランクにも、1995年には500社中141 社 （28％）、100社中37社 （37%）が入り、圧倒的な存在感があったが、2013 年には、それぞれ62社 （12％） 、10社 （10％）に減少した。 *1 IMD - スイスの国際経営開発研究所 国際競争力向上に向けた取り組みと課題 経済同友会の調査によると、多くの経営者は、国際競争力向上のため、商品力 やコスト競争力に加え、情報力、経営スピードが必要だと認識している。しか し、それを支えるファイナンス機能は、グローバルレベルでの統合が進まず、 効率化そしてその先の付加価値を提供するところまでは行き着いていない。 日本CFO協会が2008年に行った調査では、日本企業のファイナンス機能の成 熟度をS、A～Dの5段階で分類している。財務会計システムについてみると、 全社統合を実現させたレベルAに達した企業はわずか9％、その先にある高度 化 （レベルS）に至っては0％という結果であった。調査実施から数年経過した が、現場の声を聞く限りは、実態は大きくは変わっていない。 ファイナンス機能はグローバルで戦う準備ができているか？ 昨今、成長目覚しい新興国企業では、先進企業のベストプラクティスを瞬く間 に取り入れてグローバル共通のインフラを整備し、高い競争力を生み出してい る。グローバルレベルで高い商品力やコスト競争力を生み出すには、それを支 えるデータやプロセス、システムなど、ビジネスを支える仕組みを統一し、そ の上で効率化や付加価値の提供に注力していく必要がある。 日本企業では、マーケティングや製造といったビジネスサイドのグローバル統 合は進む一方で、経理や財務などファイナンス機能は遅々として進まないのが 現状だ。このままでは、グローバルでの戦いを後押しするどころか、ボトルネッ クとなりかねない。 4 日本の国際競争力の低下 Forbesグローバルランク入りした 日本企業の推移 （社） IMD国際競争力順位 （位） （%は全体に占める日本企業の割合） 0 141(28%) グローバル 10 500 62(12%) 20 37(37%) グローバル 30 100 40 1995 2013 10(10%) 13 11 20 09 20 07 20 05 20 03 20 01 20 99 20 97 19 95 19 93 19 91 19 19 89 19 0 20 40 60 80 100 120 140 160 出所： IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER 公表データより作成 出所：Forbes誌、CNN 公開データより 国際競争力向上に向けた取り組みと課題 国際競争力向上のために必要と認識している課題（%） 製品・サービスの高付加価値化 コスト競争力 グローバル市場での情報収集 経営スピードの向上 ビジネスモデルの創出 グローバルサプライチェーンの構築 イノベーションの創出 進出国の規制対応 粘り強い取り組み その他 知財・ノウハウの流出防止 ICTの活用 62.3 47.8 34.7 33.6 26.5 25 22.8 10.8 7.5 5.6 4.1 1.5 （上記選択肢から3つ以内で重要項目を選択） 出所： 経済同友会・企業白書2013 「企業経営に関するアンケート」 グローバル展開をしている、日本企業268社の代表から回答 日本企業のファイナンスの成熟度 (%) 経営管理 システム 14 財務会計 システム 13 会計業務 標準化・効率化 42 28 41 17 37 44 収益管理 45 23 原価管理 9 5 37 30 20% 未回答 40% D 9 33 2 6 0% 2 14 60% C B 6 19 5 19 80% A 100% S ファイナンス部門の成熟度をレベルS（高度化） 、レベルA（成熟）か らレベルD （未成熟）の5段階で分類。 （詳細定義は元データを参照） 出所：日本CFO協会実施 「経理・財務のベンチマーク」調査 （2008年）より抜粋。日本の上場企業64社から回答 多国籍企業の経営モデルの類型 High Low グローバル統合度 グローバル型 トランスナショナル型 統一 専門分化 インターナショナル型 マルチナショナル型 （一部機能の）移転 Low 独立分散 High ローカル適合度 縦軸：グローバル統合度 グローバル規模での オペレーションの標準化度合い 横軸：ローカル適応度 ローカルの規制や商習慣、ニーズ など個別に適応する度合い 出所： Bartlett and Ghoshal (1989) 「地球市場時代の企業戦略—トランス ナショナル・マネジメントの構築」 より抜粋 5 Case Study いかにしてグローバル統合を実現させるか？ 自社にとっての最適解を見出す 先進企業は、それぞれ独自のスタイルでグローバル統合を実現している。企業 の置かれている経営環境やビジネスモデル、そして有しているリソースが異な れば、当然とり得る手段も異なる。自前でSSC*1に集約するか、BPO*2ベンダ に委託するかなど、他社の真似をするのではなく、自社にとって最適なオペレー ションモデルを見つけることが成功のカギである。 *1 SSC - シェアードサービスセンター *2 BPO - ビジネスプロセスアウトソーシング A社：事業リストラでプロセスをシンプル化／社内SSCへ集約統合 • 時代の変化に応じた事業構造の転換を実現できず、収益性が悪化 • 付加価値の高い事業に絞り込み、大規模な事業リストラを実施 • グローバルでのシステム統合とプロセス標準化を推進し、SSCへ業務を集約化 • SSCをグローバル規模で展開し、更なる効率化と高付加価値化に向けた変革を継続実施 Single Process 地域A 地域B 地域X 事業a SSC 事業b 事業c 事業x B社：各地域のプロセスを共通化／ BPOを活用し付加価値業務へ注力 • ローカルマーケットのニーズに対応するため、各地域のオペレーションが専門分化 • 各地域の共通プロセスを切り出し、段階的にグローバル統合を実現 • 共通化した業務はSSCへ集約し、効率化を推進 • より付加価値の高い業務に集中するため、オペレーションプロセスを中心にBPOへ移管 Single Process 事業a 事業b Single Vendor 事業X 地域A 地域X 6 BPO 地域C SSC 地域B 確実に段階を踏んでいく 歴史のある企業ほどグローバル統合の道のりは険しく、一朝一夕には成し遂げ られない。事業展開の広がりやその深さに合わせ、段階を経ながら長期的に取 り組む必要がある。ある欧系企業は、本国の規模が小さいことから、各地域の 多様性を尊重しながら進めている。また、ある日本企業では、比較的変革が容 易な本国 （日本）以外の拠点から順に進めている。 C社：ローカルの多様性を重視／会社、国、地域を順に統合 • 本国の規模が小さく、各地域に分散 • 10年以上のスパンで、国や地域単位で段階的に統合 • 各国、各地域での経験を体系化して全社で共有し、統合を加速化 3 グローバル で統合 2 地域単位 で統合 地域X １ 国単位 で統合 地域Z 国 国 C社 B社 A社 D社：本国主導／事業のグローバル展開に応じた統合 • 海外売上が小さく、本国が主体 • 比較的変革が容易な本国以外の地域からグローバル共通システムを段階的に導入 • システム統一後、グローバル統合に向けたプロセスの標準化を推進 3 グローバル で統合 本国で統合 2 １ 本国以外で統合 本国 X国 Y国 C社 B社 A社 C社 B社 A社 7 Insight 高い目標を掲げ、 変革の道を突き進む グローバルに遅れをとる今こそ大志（Ambition）を抱く 「 グ ロ ー バ ル 化 」 が 真 に 意 味 す る こ と は、 い か な る 壁 を も 超 え てOne Companyで戦うことにある。業績情報の一元管理、経理・財務オペレーショ ンの統合…、グローバルカンパニーでは、データやプロセス、システムなど、 ビジネスを支える仕組みの標準化を当然のごとく実現している。そして、さら にその先へと目標を移し、企業経営の要としてファイナンス機能がビジネスを 牽引している。あくまでも、グローバル統合は最低限備えるべき必要条件にす ぎないのだ。 グローバルで戦うための変革の道筋 Capability 高い目標を掲げる （Ambition) グローバルで 戦うための 最低水準 グローバル統合 目標達成に向けた 要件を定める 現在 XX年 リーダーシップをもって邁進する 8 グローバルで 勝つための目標 現状の延長線 にある目標 Time 戦後復興期の日本の成長を支えたのは高い目標であった。現状の延長線上で考 えていても成長はない。いかにしてグローバルNo.1となるか。そのために、ファ イナンス機能はどうあるべきか。まずは「将来ありたき姿」を定める。そして、 その達成に向けた要件を明らかにする。変革の道筋を描き、覚悟を持って進む CFOの強いリーダーシップが求められている。 グローバルで戦うための3つの心得 1 高い目標を掲げる • 現状の延長線上にある目標では、大きなことは成し遂げられない。 • グローバル競争が激化する中で、現状に甘んじていれば他社との相対的地位は ますます低くなっていくばかりである。 • まずは、グローバルで戦うための最低水準としての経営基盤の統合、そして、 グローバルNo.1に向けた更なる目標を掲げることで成長を加速化させていく。 2 目標達成に向けた要件を定める • 高い最終目標から逆算し、目標を達成するための要件を定義する。 • 他社の事例をそのまま当てはめるのではなく、自社のスタイルに照らし、組織、 人材、プロセス、システムそれぞれの要件を定めなくてはならない。 • 個々の要件に照らし、何ができていて何ができていないか、現状を正しく理解 することで必ず打ち手が見つかる。 3 リーダーシップを持って邁進する • 高い目標だからこそ、一朝一夕では実現しない。 • 数年で実現できるものは現状の「改善」に過ぎず、企業の「変革」には10年、 20年という長い年月、そしてそれを可能にする大掛かりな投資が必要となる。 • 次世代に残すべきものは何かを見据え、強いリーダーシップを持って改革を断 行することが必要である。 9 World CFO Survey デロイトでは世界各国のCFOに対して、四半期ごとにサーベイを行い、CFOが経済 や自社の動向についてどのように考えているのかを調査しています。今回は2013年 の第2四半期（4月∼ 6月）について実施したサーベイの結果を共有します。 ※これらのサーベイはデロイトがコンタクトのあるCFOに対して行っているもので、統計学的なアプローチに基づくものではありません。 グローバルのCFOの意識 世界各国のCFOの収益環境に対する認識は、北米の「財政の崖」問題や欧州 債務危機が落ち着いていることもあり、楽観的な見方が続いている。しかし、 オーストラリアに関しては、資源価格の下落を背景に主要産業である鉱業が減 速しており、悲観的な見方をするCFOが増えている。 CFOの収益環境に対する認識の変化 収益環境について、3 ヵ月前と比較して 「楽観的である(optimistic)と回答したCFOの割合 More Optimistic 60% 40% 20% 0% Less Optimistic -20% 北米地域（アメリカ・カナダ メキシコ） イギリス -40% オーストラリア 回答国の平均（21カ国） -60% 2011 2Q 2011 3Q 2011 4Q 2012 1Q 2012 2Q 2012 3Q 2012 4Q 注：回答国は、北米地域 （アメリカ・カナダ・メキシコ） 、イギリス、オーストラリア、他16カ国の計21カ国 10 2013 1Q 2013 2Q 北米地域のCFOの動向 左の調査結果にあるように、1Qから引き続き、収益環境に対して楽観的な見 方となっている。 また好調な企業業績を背景に、税務リスクに高い関心が寄 せられている。一方で同期間における株価高騰に対しては、一部の企業が株式 相場を牽引していると感じているCFOが多い。 （サーベイ対象：アメリカ・カナダ・メキシコ105企業のCFO ） 企業収益増加に伴い、税務リスクに高い関心 一部の多国籍企業の行き過ぎとも捉えられかねない租税回避策に対してアメリカを中心 に批判が高まっている。このことにより、製造業を中心に「移転価格税制」や「資金環 流に対する国内課税に関するリスク」等への関心が高くなっている。 グローバル展開における主な税務リスクへの関心度 0% 移転価格税制リスク 資金還流に対する 国内課税リスク 無形資産等に係る所得に 対する課税リスク 20% 40% 60% 80% 56% 9% 13% 35% 52% 9% 34% 43% 関心が高い 100% 48% 関心がある 関心がない ダウ工業株への高値警戒感の一方で、自社の株価には不満も 2013年5月にダウ工業株30種平均が1万5000ドルを突破、史上最高値圏での推移が続 いていたことから、過半数のCFOが「高すぎる」と警戒。一方で、小売業やエネルギー 業を中心に、自社の株価が過小評価されていると感じているCFOもいる。 平均株価に対するCFOの見解 自社の株価に対するCFOの見解 とても 低すぎる とても 高すぎる 低すぎる とても 高すぎる とても 低すぎる 高すぎる 低すぎる 高すぎる ＝10% 適正である 適正である ＝ 平均 11 お問合せ先 CFOプログラムlこ関するお問合せ、ご相談はこちらまでお願いします。 メールアドレス ：[email protected] ホームページ : http://www.tohmatsu.com/jp/cfo ◆CFOプログラムとは CFOプログラムは、日本経済を支える企業のCFOを支援し、CFO組織の能力向上に寄与す ることで、日本経済そのものの活性化を目指すトーマツグループによる包括的な取り組み です。信頼のおけるアドバイザ（the Trusted Advisor）として、さまざまな領域のプロフェッ ショナルが連携し、CFOが抱える課題の解決をサポート致します。さらに、企業や業界の 枠を超えたCFOのネットワーキング、グローバル動向も含めた最新情報の提供を通じ、日 本企業の競争力向上を目指します。 ◆「百家争鳴（ひゃっかそうめい）」とは CFOプログラムが発行する季刊誌。毎号、CFOにとって関心の高い最新の話題を取り上げ、 グローバル動向や先進企業の取り組みの中から課題解決の示唆となる情報をご提供してい ます。タイトルである「百家争鳴」は、「多くの識者や専門家が何の遠慮もなく、自由に自 説を発表し、活発に論争しあうこと」を意味する言葉です。本誌が、議論を活性化し、企 業に変革を起こすきっかけとなることへの願いを込めています。 トーマツグループは日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会 社）のメンバーファームおよびそれらの関係会社（有限責任監査法人トーマツ、デロイト トーマツ コンサルティン グ株式会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー株式会社および税理士法人トーマツを含む）の 総称です。トーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり、各社がそれ ぞれの適用法令に従い、監査、税務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。また、 国内約40都市に約7,100名の専門家（公認会計士、税理士、コンサルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本 （www.tohmatsu.com）をご覧ください。 企業をクライアントとしています。詳細はトーマツグループWebサイト Deloitte（デロイト）は、監査、税務、コンサルティングおよびファイナンシャル アドバイザリーサービスを、さま ざまな業種にわたる上場・非上場のクライアントに提供しています。全世界150ヵ国を超えるメンバーファームの ネットワークを通じ、デロイトは、高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて、深い洞察に基 づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供しています。デロイトの約200,000人におよぶ人材は、 “standard of excellence”となることを目指しています。 Deloitte（デロイト）とは、デロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）および そのネットワーク組織を構成するメンバーファームのひとつあるいは複数を指します。デロイト トウシュ トーマ ツ リミテッドおよび各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。その法的な構成について の詳細は www.tohmatsu.com/deloitte/ をご覧ください。 ©2013. 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