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アイデアを 価値につなげる力
百家 争鳴 CFOプログラム 2013 ISSUE 04 アイデアを 価値につなげる力 常識と非常識がぶつかったときに、 イノベーションは生まれる ソニー 創 業 者 井 深 大 ご挨拶 高品質で高性能なら高価格でも需要がある──そんな右肩上がりの 時代の定説は今や通用しません。新興国の工業化の進展とともに、 どんな高付加価値商品もひとたび市場に出れば、すぐに同等の機能 の商品に追随され、熾烈な価格競争に巻き込まれるようになりまし た。このような状況から抜け出すためには、既存の枠にとらわれな い革新性を持った新しい価値を創造していく力が必要です。 本号のテーマはイノベーション。 半導体、自動車、家電などに代表される日本の工業製品は高い技術 力と安定した品質で世界中で高く評価され、日本は輸出大国として 確固たる地位を築きました。しかし、バブル崩壊後の “失われた 20 年”で日本は徐々に競争力を失いつつあります。 かつて、日本はウォークマン、カップヌードル、ウォシュレットな ど、世界初の斬新でオリジナリティ溢れる革新的な商品を生み出し てきました。今の日本に、全く新しい価値を創出するイノベーショ ンの力はあるのでしょうか？ 企業経営においては、どんなに優れた技術があっても、収益に結び 付けることができなければ意味ありません。新たな価値を生み出す イノベーションを起こす力が、今まさに求められています。 企業経営に携わるCFOとして、何をなすべきか。 本号が考えのきっかけとなれば幸いです。 2013年7月 CFOプログラム 本号の表紙 井深 大（いぶか まさる） 1908年生まれ。ソニー株式会社創業者。第二次世界大戦後、ソニー株式会社の 前身である東京通信工業株式会社を設立、テープレコーダー、トランジスタラ ジオ、家庭用ビデオテープレコーダーなど数々の「日本初」や「世界最小」の画期 的な製品を世に送り出し、戦後復興・高度経済成長時代を牽引した。 賢人の名言「常識と非常識がぶつかったときに、イノベーションは生まれる」は 1979年発売のウォークマンの開発を振り返った言葉。「録音機能不要。飛行機 の中で使える最高音質のオーディオを」という井深氏の指示は当初、社内から の大反対にあったが、その後世界的な大ヒット商品となった。時代を画する製 品・サービスは 「常識」や 「既存の枠組み」の延長にあるのではなく、時として「非 常識」な発想とのせめぎ合いの中から生まれることを示唆している。 毎日新聞社 写真提供:ソニー株式会社） （名言出典「井深大の世界」 : innovation アイデアを価値につなげる力 技術立国として先進的な製品・サービスを世界に送り出してきた日本。 今なお、その高い技術力は評価されているが、そこに圧倒的な革新性はあるだろうか。 全く新しい需要を創造するようなイノベーションは起きているだろうか。 企業の未来を見据え、新たな価値の創造に取り組むべき時が来ている。 Issue イノベーティブな国、 日本の抱えるパラドックス イノベーティブ大国日本 圧倒的な製品・サービス力で市場を席巻し、世界をリードしてきた日本。 トムソンロイター社の2012年「TOP100 GLOBAL INNOVATOR」には25の 日本企業が選ばれ、その数は米国の47に次ぐ世界第2位だった。革新的な特許 を数多く取得し、イノベーティブな国として存在感を示していると言える。同 調査の中では「イノベーティブな企業ほど収益性が高い」と分析されているが、 果たして、日本企業ではどうだろうか？ 新しい価値を創造できているか？ 米国と日本は世界1位・2位のイノベーティブ大国だが、デロイトトーマツコ ンサルティング社の調査で両者には大きな違いがあることが判明した。米国企 業の売上に占める「新規領域」の割合は日本企業の約2倍となっている上、 「新 規領域」の半分を社会にとって新しい価値を提供する「革新領域」が占めてい る。かたや日本企業では「新規領域」といいながら、その大半が「既存事業の 周辺領域」なのが実態で、真の意味で新しい価値を生み出しているとは言いが たい。 「破壊的」イノベーションはいかにして起きるか？ 新たな価値を生み出す「イノベーション」。なかでも、既存の概念や価値観、 行動様式を大きく変えうるインパクトを持つ「破壊的イノベーション」こそが、 企業に高い収益性をもたらすと考えられる。 GE社の調査では、多くの企業が「破壊的イノベーション」を引き起こすこと を経営課題として掲げ、高い関心を持って取り組んでいる。特に、インド、マ レーシア、ブラジルなどの新興国企業にはその傾向が強く、革新的なものを生 み出していく気概に溢れている。 いかにして既存の枠を壊し、新しい価値を創造する商品やサービスを生み出し ていくことができるか。イノベーションが収益力を左右することを再認識し、 そこに経営はいかに携わるべきか、問い直す時が来ている。 2 TOP100 GLOBAL INNOVATORS 地域別企業／機関数 50 40 30 20 10 0 47 25 13 米国 日本 7 フランス 韓国 3 3 1 1 スウェーデン スイス ドイツ ベルギー 【選定基準】 1:成功率（直近3年間で公開された特許出願と登録された特許との割合） 2.グローバル性（世界の4つ（中国専利局、欧州特許庁、日本国特許庁、米国特許商標庁）の主要市場における「革新的※」な特許数） 3.影響力（直近5年間における自己引用を除く特許の引用数） 4.数量（直近3年間で取得した「革新的※」特許数） ※ 「革新的」特許とは、新技術や医薬品、ビジネスプロセスなどの特許広報で最初に公となったものと定義されるもの 出所：「2012 THOMSON REUTERS TOP 100 GLOBAL INNOVATORS」 （THOMSON REUTERS）より作成 日米企業における既存事業と新規事業が生み出す売上高 周辺領域 既存領域 新規領域 既存領域 新規領域 89.0% 6.6% 93.4% 48.5% 周辺領域 11.9% 88.1% 革新領域 51.5% 日本企業 革新領域 11.0% 米国企業 問： 直近事業年度の連結売上高について、既存領域、新規領域の各領域から生み出された売上高の割合 既存領域：過去3年以上前から、提供している商品／サービスから生み出された売上割合 新規領域：過去3年の間に新たに提供を開始した商品／サービス、新規事業から生み出された売上割合 問： 新規領域の売上高のうち、「周辺領域」と「革新領域」の各領域から生み出された売上高の割合 周辺領域：自社にとって新しいが、市場においては既に類似のものが存在する商品／サービス／事業から生み出された売上割合 革新領域：自社にとっても市場にとっても新しい商品／サービス、事業から生み出された売上割合 出所：「イノベーションサーベイ2012」（デロイトトーマツコンサルティング） 、 「Business R&D and Innovation Survey 2009」 （米国商務省国勢調査局および国立科学技術財団）より作成 各国企業の破壊的イノベーションへの取り組み インド マレー シア ブラジ ル 韓国 中国 UAE イスラ エル シンガ ポール 積極的に取り 組んでいる 74% 70% 69% 65% 64% 63% 63% 62% … 51% … 18% 積極的に取り 組んでいない 26% 30% 31% 35% 36% 37% 37% 38% … 49% … 82% 順位 1位 2位 3位 4位 5位 6位 7位 8位 … 17位 … 25位 日本 米国 【調査対象】世界25カ国、3,100名の経営層 ※破壊的イノベーションとは、全くこれまでに存在しない新製品・サービスを生み出すことと定義される 出所：「GEグローバルイノベーションバロメーター 2013」（GE）より作成 3 Case Study 価値創造を誘発する 「求心力」 と 「遠心力」で知の「探索」活動を促進する イノベーションを起こすには、 「外」と「内」両面に目を配りマネージする必 要がある。 「外」という面では、1つの領域を究めていく「深化」だけでなく、様々 なアイデアや知識を繋げ、横に広げていく「探索」により、価値連鎖が起こり、 創造の幅は飛躍的に広がる。圧倒的なビジョンを有し強いメッセージを発信す ることで「求心力」を生み出し、企業の垣根を超えて広く社会を巻き込んでい く「遠心力」を強く働かせている。 求心力 明確なビジョンや 圧倒的なプレゼンスで、 人々を惹きつける 競合他社 顧客 Vision 研究機関 遠心力 政府 顧客や競合他社、 研究機関や政府など、 企業の枠を越え 遠く広がる A社：共感を呼ぶビジョンで、ビジネスアイデアを広く集める • 共感を呼ぶメッセージ性の高い「社会課題解決」をビジョンに掲げ、世界に向けて発信 • ビジョンを実現するためのアイデアを、社外参加者限定のコンテストで広く募集 B社：最先端の開発力で、技術者の関心を集める • 高い技術力を持ち、IT業界のオピニオン・リーダーとして広く認知 • 世界的に解決すべきテーマについて一般ユーザーが議論を行えるカンファレンス空間をインターネット上 に開設 C社：特許をオープンに開示し、他社に活用させることで、アイデアを普及 • 自社が取得した特許をインターネットなどで広く外部へ公開 • 競合や異業種の企業・研究機関がその特許を活用した技術や商品を開発することで、自社の技術やアイデ アを広く普及させ、別のビジネスモデルで収益を得る 4 「自由」を生み出す、余地を作る 「内」については、イノベーションをビジネスにつなげるためには、そこにマ ネジメントを介在させる仕組みが必要である。イノベーションを起こし続ける 企業は、効率を妨げるムダを排除するだけでなく、新しいものを生み出すこと に充てるための時間や資金を確保している。「ムダの排除」と「資金と時間の 余裕」という相反する2つの要素をいかにバランスさせるかにマネジメントは 腐心している。 D社：革新的な発想を生む15％の自由時間 • 企業が重視する技術領域を設定し、研究の方向性を示した上で、エンジニアには勤務時間の15%を自己 裁量で自由な研究に充てることを容認する • 売上の30%を発売から5年以内の製品が占めるよう目標設定し、新商品を常に市場に投入することを促 進する 業務時間配分（時間） 事業ポートフォリオ （売上高） イノベーティブ 15.0% 新規事業 30.0% 本業 既存事業 85.0% 70.0% E社：新規事業の投資余力を確保する非中核事業の早期売却 • メガトレンドを読み、将来のコア事業になる可能性がないと判断した場合、最も利益が出るタイミングで 売却し、新規事業の投資にまわす • 新陳代謝を促進し、大きな収益の柱を育てることに価値を置き、縮小/撤退の判断は企業全体の共通認識 となっている 投資の起点となるマネジメント方針 ポートフォリオの変遷 買収／合併 Acquisitions & Divestitures 199X 200X 200Z 売却 5 Insight 未来のポートフォリオを描き、 今を見極める 客観的な視点を持って、企業の未来を考える イノベーションは起こそうと思って起きるものではない。新しいマーケットを 作り出すかもしれない期待とは裏腹にその高い不確実性を管理することは不可 能である。しかし、長期スパンで企業経営を捉えれば、未来の収益の柱は今か ら育てていかなくては遅きに失する。 企業の財務を預かるCFOは、 「今日のメシの種」である既存事業の収益管理に は十分な目配りをしているだろう。取り組むべき課題は、どれだけ「明日のメ シの種」 「将来のメシの種」を見極め、未来の事業ポートフォリオへの備えを 行うかである。 イノベーションとファイナンスのタッチポイント いかに “未来の収益の柱” を今から育てるか 収益 継続 売却 撤退 継続 撤退 時間 不採用 ビジネスのアイデア出し （将来のメシの種） 6 事業化 （明日のメシの種） 継続的な事業運営 （今日のメシの種） CFOは、企業の中で唯一、事業と協働しつつも、相対するポジションにある。 自身がビジネスを作り出すことはできないが、未来の収益の柱となりうるか否 かを客観的に評価することが可能な立場にあることの意義は大きい。 ビジネスを理解し、その収益性を見極め、必要なリソースを手当てし、育てて いく。時代の変化に対応しながら、企業として継続的に事業を営んでいくため に、CFOの担う役割は重い。生まれたアイデアを価値につなげていくところ にその手腕が問われる。 アイデアを価値につなげる3つの心得 1 将来の「価値」を測れるビジネスマインドをもつ •「市場の成長性」と「自社のコアコンピタンス」を兼ね備えた事業こそが未来 の収益の柱となり得る。 • 事業化や事業存廃の判断をする際、短期的な収益性だけを指標にするべきでは ない。技術や顧客ニーズ、その事業が果たす意義を理解し、より中期的な目線 で客観的に評価しなくてはならない。 2「明日のメシの種」にこそ、十分なリソースをあてる •「明日のメシの種」を未来の収益の柱とするには、一定規模のリソースを投下し、 成長を加速化させ、早期に市場でポジションを確立することが重要である。 • 安定した収益をもたらす事業を確保する一方で、将来のコアとして期待できな い事業からは早期に撤退する。新陳代謝を促すことで、新規事業への十分なリ ソース確保に注力すべき。 3 「正しく」判断するための「正しい」情報をつかむ • 育てるべき事業を見極め、将来性のない事業からの撤退を判断するには、主観 に依らない「正しい」情報を持たねばならない。 • 社内からの報告だけに頼らず、一次情報に直接当たり、正確性を担保する。市 場動向や将来予測をつかみ、各事業責任者に対してカウンタを当てていく姿勢 が「正しい」判断につながる。 7 World CFO Survey デロイトでは世界各国のCFOに対して、四半期ごとにサーベイを行い、CFOが経済 や自社の動向についてどのように考えているのかを調査しています。今回は2013年 の第1四半期（1月∼ 3月）について実施したサーベイの結果を共有します。 ※これらのサーベイはデロイトがコンタクトのあるCFOに対して行っているもので、統計学的なアプローチに基づくものではありません。 グローバルのCFOの意識 世界各国のCFOの収益環境に対する認識は、ユーロ危機の鎮静化、中国や米 国経済の先行き懸念の後退により、グローバル全体で楽観へと転じている。た だし、年初である第1四半期は比較的楽観的な回答が多く寄せられる傾向があ り、そのことも今回の数値を押し上げている要因として考えられる。 CFOの収益環境に対する認識の変化 収益環境について、3 ヶ月前と比較して「楽観的である(optimistic)と回答したCFOの割合 More Optimistic 60% 40% 20% 0% Less Optimistic -20% 北米 イギリス -40% スペイン ドイツ 回答国の平均（12カ国） -60% 2011 1Q 2011 2Q 2011 3Q 注：平均（北米、イギリス、スペイン、ドイツ、他8カ国） 8 2011 4Q 2012 1Q 2012 2Q 2012 3Q 2012 4Q 2013 1Q 北米地域のCFOの動向 左の調査結果にあるように、北米地域のCFOは、収益環境に対して楽観的な 見方となっている。さらに企業経営について、その注力している項目を調査し たところ、企業全体として売上成長への高い関心がある一方で、その実現手段 については、慎重に構えている様子がうかがえた。 （サーベイ対象：アメリカ・カナダ・メキシコ106企業のCFO ） 好調な米国経済を背景に、売上成長へ高まる関心 企業経営における関心事について調査したところ、売上成長については「強く意識」「意 識」の合計が76.2%と圧倒的な高さだった。長引く不況でコストカット施策を続けてき た企業が、景気回復期待の高まりを背景に、売上成長へと関心をシフトさせていること がわかる。 CFOが考える取締役会の関心事 3.8% 売上成長 50.4% 20.0% 6.9% リスクマネジメント 45.7% 30.5% 44.1% 35.6% 42.6% 14.9% 42.1% コストカット 12.6% 39.8% 29.1% 18.4% 33.1% 企業統治 31.4% 42.2% 22.5% 3.9% 意識していない やや意識している 意識している 強く意識している 平均値 注：平均値の上位4項目。以下、「現金投資」「資金調達」「負債返済」 「配当引き上げ」 「役員報酬」と続く。 堅実な成長路線を志向 戦略の方向性について聞いたところ、売上成長の手段については、買収よりも内部成長 による売上拡大を志向する傾向が顕著だった。手持ち現金については、内部留保よりも 投資に回すと答える割合が高く、積極的な投資の姿勢が見られる一方で、借入金の増加 には慎重になっている。堅実路線での成長軌道を描こうとしているようだ。 戦略の方向性 売上成長手段［ 内部成長 vs 買収 ］ 内部成長による 売上成長 手持ち現金 の留保 45.0% 25.0% 35.6% 18.3% 手持ち現金［ 留保 vs 投資 ］ 6.8% 41.25% 15.5% 26.2% 33.75% 14.1% 凡例 18.2% 注力 やや注力 している している 49.5% どちらとも いえない 14.4% 10.7% 40.8% 借入金［ 減少 vs 増加 ］ 借入金減少 6.7% やや注力 している 手持ち現金 の投資 1.0% 17.2% 注力 している 買収等による 売上成長 借入金増加 平均値 9 お問合せ先 CFOプログラムlこ関するお問合せ、ご相談はこちらまでお願いします。 メールアドレス ：[email protected] ホームページ : http://www.tohmatsu.com/jp/cfo ◆CFOプログラムとは CFOプログラムは、日本経済を支える企業のCFOを支援し、CFO組織の能力向上に寄与す ることで、日本経済そのものの活性化を目指すトーマツグループによる包括的な取り組み です。信頼のおけるアドバイザ （the Trusted Advisor） として、さまざまな領域のプロフェッ ショナルが連携し、CFOが抱える課題の解決をサポート致します。さらに、企業や業界の 枠を超えたCFOのネットワーキング、グローバル動向も含めた最新情報の提供を通じ、日 本企業の競争力向上を目指します。 ◆「百家争鳴（ひゃっかそうめい）」とは CFOプログラムが発行する季刊誌。毎号、CFOにとって関心の高い最新の話題を取り上げ、 グローバル動向や先進企業の取り組みの中から課題解決の示唆となる情報をご提供してい ます。タイトルである「百家争鳴」は、 「多くの識者や専門家が何の遠慮もなく、自由に自 説を発表し、活発に論争しあうこと」を意味する言葉です。本誌が、議論を活性化し、企 業に変革を起こすきっかけとなることへの願いを込めています。 トーマツグループは日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会 社）のメンバーファームおよびそれらの関係会社（有限責任監査法人トーマツ、デロイト トーマツ コンサルティン グ株式会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー株式会社および税理士法人トーマツを含む）の 総称です。トーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり、各社がそれ ぞれの適用法令に従い、監査、税務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。また、 国内約40都市に約7,100名の専門家（公認会計士、税理士、コンサルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本 企業をクライアントとしています。詳細はトーマツグループWebサイト（www.tohmatsu.com）をご覧ください。 Deloitte（デロイト）は、監査、税務、コンサルティングおよびファイナンシャル アドバイザリーサービスを、さま ざまな業種にわたる上場・非上場のクライアントに提供しています。全世界150ヵ国を超えるメンバーファームの ネットワークを通じ、デロイトは、高度に複合化されたビジネスに取り組むクライアントに向けて、深い洞察に基 づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスを提供しています。デロイトの約200,000人におよぶ人材は、 “standard of excellence”となることを目指しています。 Deloitte（デロイト）とは、デロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）および そのネットワーク組織を構成するメンバーファームのひとつあるいは複数を指します。デロイト トウシュ トーマ ツ リミテッドおよび各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。その法的な構成について の詳細は www.tohmatsu.com/deloitte/ をご覧ください。 ©2013. 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