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「ブルー・オーシャン」って何ですか。
Ten Minutes Marketing 021 教えて、ミニッツ先生・・・。 ある友人たちの会話で、「この間、シルク・ド・ソレイユを見たんだけど、すごく良 ある友人たちの会話で、「この間、シルク・ド・ソレイユを見たんだけど、すごく良 かったよ。ところで、シルク・ド・ソレイユってサーカスなの？芸術なの？」「あれ かったよ。ところで、シルク・ド・ソレイユってサーカスなの？芸術なの？」「あれ は、舞台のブルー・オーシャンだよ」と言っていました。そもそも・・・、 は、舞台のブルー・オーシャンだよ」と言っていました。そもそも・・・、 「「ブルー・ ブルー オーシャン ブルー・ オーシャン」 って何ですか。 ブルー・・オーシャン」 オーシャン」」 って何ですか。 2005年６月に刊行された（ランダムハウス講談社）、W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ氏の「ブルー・ 2005年６月に刊行された（ランダムハウス講談社）、W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ氏の「ブルー・ オーシャン戦略」が注目され、新市場開拓の際に、よく使われるようになった言葉なんだ。 オーシャン戦略」が注目され、新市場開拓の際に、よく使われるようになった言葉なんだ。 “今 今 はまだ まれていない 未知 市場空間全 市場 “今 今はまだ生 はまだ生 生まれていない市場 まれていない市場 市場や や未知の 未知の の市場空間全て 市場空間全て て”を「ブルー・オーシャン」と言うんだ。「ブルー・ ”を「ブルー・オーシャン」と言うんだ。「ブルー・ はまだ生 まれていない市場や 市場や 未知の 市場空間全て オーシャン（青い海）」に対して、 レッド･ オーシャン（ ）」“ 既知の 市場空間で 、、““「「レッド 既知 オーシャン（青い海）」に対して、 レッド･ オーシャン（ 赤い い海 海）」 ）」“ がある。それは、既知 既知の の市場空間 市場空間で レッド･･オーシャン オーシャン（（赤 ）」““がある。それは、既知 既知の 市場空間 ある。既存 既存の 既存 市場競争 から すことで たな 未来 られる ある。既存 既存の の市場競争から 市場競争から から抜 抜け け出 出すことで、 すことで、 新たな未来 たな未来 未来を を得 得られると説いている。 られると説いている。 既存の 市場競争から抜 から抜 すことで、、新 たな未来を 未来を られる 「レッド・オーシャン」を説明してください。 「レッド・オーシャン」とは、既存業界 既存業界や 各産業の 既存業界 市場 のこと 各産業 境界 競争 ルール 明確 「レッド・オーシャン」とは、既存業界 既存業界や や市場のこと 市場のこと のことなんだ。“各産業 各産業の の境界や 境界や や競争の 競争の のルールは ルールは は明確”だね。 明確”だね。 既存業界や 市場のことなんだ。“各産業 のこと 各産業の 境界や 競争の ルールは 明確 競合と限られたパイを争う。競合 競合が が 増 えると、 、 利益や や 成長は は 難 しい。製品 製品の の コモディティ化 化 が進み、「レッ 競合 えると 利益 成長 しい 製品 コモディティ 競合と限られたパイを争う。競合 競合が 競合が増えると、 えると、利益や 利益や成長は 成長は難しい。製品 しい 製品の 製品のコモディティ化 コモディティ化が進み、「レッ ド・オーシャン」は文字通り、赤い血潮に染まっていくんだ。一方、「ブルー・オーシャン」は未開拓市場。 ド・オーシャン」は文字通り、赤い血潮に染まっていくんだ。一方、「ブルー・オーシャン」は未開拓市場。 需要掘り起こし次第で利益は伸びる。「ブルー・オーシャン」は、産業の枠組みを超え、外に新しく創造さ 需要掘り起こし次第で利益は伸びる。「ブルー・オーシャン」は、産業の枠組みを超え、外に新しく創造さ れるものもあるが、多くは「 「「レッド・ レッド オーシャン 延長 される れるものもあるが、多くは「 レッド・ レッド・・オーシャン」 オーシャン」 オーシャン」」の の延長で 延長で 延長で で生 生み み出 出されるんだね。 されるんだね。 される 「ブルー･オーシャン」と「レッド・オーシャン」では、戦略が異なるということですね。 その通り。“「レッド・オーシャン」は、ライバル企業との競争に勝ち続けることが重要になる”んだ。とはい その通り。“「レッド・オーシャン」は、ライバル企業との競争に勝ち続けることが重要になる”んだ。とはい え、「レッド・オーシャン」は、ビジネスの世界から決してなくならない。多くの業界（レッド・オーシャン）は、 え、「レッド・オーシャン」は、ビジネスの世界から決してなくならない。多くの業界（レッド・オーシャン）は、 供給が需要を上回り、縮小傾向の市場の中でシェアを争っている。そのため、そこではトップシェア トップシェア企業 トップシェア 供給が需要を上回り、縮小傾向の市場の中でシェアを争っている。そのため、そこではトップシェア トップシェア企業 企業 トップシェア企業 にならない限 にならない 好業績 てない にならない限 限りり好業績を 好業績を を保 保てないんだ。 てないんだ。 にならない限 好業績を てない 従って、“企業は「レッド・オーシャン」の競争だけでなく、「 「「ブルー・ ブルー オーシャン かなければ 従って、“企業は「レッド・オーシャン」の競争だけでなく、「 ブルー・ オーシャン」 を切 切りり開 開かなければ、 かなければ、 新 ブルー・・オーシャン」 オーシャン」」を かなければ、、新 たな利益 たな 利益 売上機会 られない たな利益 利益と と売上機会を 売上機会を を得 得られない”と、W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ氏は説いている。 られない”と、W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ氏は説いている。 たな利益と 利益と 売上機会を られない 「ブルー・オーシャン」を創造するためには、どうしたら良いでしょうか。 「レッド・オーシャン」では、競合他社 競合他社を 競合他社 徹底的 ベンチマーキング 「レッド・オーシャン」では、競合他社 競合他社を を徹底的に 徹底的に にベンチマーキングすることで、差別化を意識し、既存業 ベンチマーキングすることで、差別化を意識し、既存業 競合他社を 徹底的に ベンチマーキング 界の枠組みの中で確かな地位を築こうとする。 界の枠組みの中で確かな地位を築こうとする。 しかし、「ブルー・オーシャン」は、他社 他社の 他社 ベンチマーキング わず 従来 とは なる 戦略 ロジック しかし、「ブルー・オーシャン」は、他社 他社の のベンチマーキングを ベンチマーキングを を行 行わず、 わず、 従来とは とは異 異なる戦略 なる戦略 戦略ロジック ロジックである 他社の ベンチマーキングを わず、、従来とは 従来とは異 とは異 なる戦略ロジック 戦略ロジックである ロジック 「「バリュー・ バリュー イノベーション バリュー・ バリュー・・イノベーション」 イノベーション」 イノベーション」」を展開することが重要になるんだね。 を展開することが重要になるんだね。 ［文中の“ ” の部分は書籍の引用］ ‐１‐ Ten Minutes Marketing 021 「バリュー・イノベーション」って何ですか。 「バリュー・イノベーション」は、ブルー・オーシャン戦略の土台であり、“価値 価値と 価値 革新 しく 重要 「バリュー・イノベーション」は、ブルー・オーシャン戦略の土台であり、“価値 価値と と革新が 革新が が等 等しく重要 しく重要 重要であること であること 価値と 革新が しく重要であること 重要であること を 意味” し、革新性と実用性，価格，コストなどの調和が取れて実現する。言わば、“買 買 い 手 や 自社にとっ 意味 自社 を意味” 買い手や自社にとっ にとっ 意味 し、革新性と実用性，価格，コストなどの調和が取れて実現する。言わば、“買 自社にとっ ての価値 ての 価値 競争 のない 未知 市場空間 開拓 することによって 競争 無意味 にする ての価値 価値を を高 高め め、、競争のない 競争のない のない未知 未知の の市場空間を 市場空間を を開拓することによって 開拓することによって することによって、 競争を を無意味にする 無意味にする にする” ことなんだ。 ての価値を 価値を 競争のない未知 のない未知の 未知の 市場空間を 開拓することによって、 することによって、、競争を 競争を 無意味にする” にする ことなんだ。 価値と革新性が連結できない場合、技術イノベーターや市場パイオニアは、卵を産みながらも他社に孵 価値と革新性が連結できない場合、技術イノベーターや市場パイオニアは、卵を産みながらも他社に孵 化されてしまうんだ。 化されてしまうんだ。 また、「 、「戦略 、「 戦略 キャンパス また、「 、「戦略 戦略キャンパス キャンパス」 がブルー・オーシャンを創造するのに役立つ。 、「戦略キャンパス 戦略キャンパス」 キャンパス」」がブルー・オーシャンを創造するのに役立つ。 「戦略キャンパス」って何ですか。 「戦略キャンパス」とは既存市場 既存市場の 既存市場 現状把握 であり 競合他社 投資 しているか 製品 サービス 「戦略キャンパス」とは既存市場 既存市場の の現状把握であり 現状把握であり であり、 競合他社が が何 何に に投資しているか 投資しているか しているか、 製品， サービス， 既存市場の 現状把握であり、 であり、、競合他社が 競合他社が 投資しているか、 しているか、、製品， 製品，，サービス， サービス，， 配送など など何 何 を 売 りにしているのか、 、 顧客はどのような はどのようなメリット メリットを を 享受しているのかなどが しているのかなどが理解 理解できる できるチャート 配送 など りにしているのか 顧客 はどのような メリット 享受 しているのかなどが 理解 できる 配送など チャート 配送など何 など何を売りにしているのか、 りにしているのか、顧客はどのような 顧客はどのようなメリット はどのようなメリットを メリットを享受しているのかなどが 享受しているのかなどが理解 しているのかなどが理解できる 理解できるチャート できるチャート 図 （下図「戦略キャンパス」参照）である。横軸は、業界各社が力を入れている要素。縦軸は各要素につ 図（下図「戦略キャンパス」参照）である。横軸は、業界各社が力を入れている要素。縦軸は各要素につ いて、買い手がどの程度享受しているかを示している。高スコアは、企業側がその要因に力を入れている いて、買い手がどの程度享受しているかを示している。高スコアは、企業側がその要因に力を入れている ことを意味する。価格要素だと、スコアが高いほど高価となる。例えば、ワイン業界をみると、各ワイナリー ことを意味する。価格要素だと、スコアが高いほど高価となる。例えば、ワイン業界をみると、各ワイナリー の戦略の特徴を示す価値曲線 価値曲線が描ける。 価値曲線 の戦略の特徴を示す価値曲線 価値曲線が描ける。 価値曲線 価値曲線は は 戦略キャンパス キャンパスの 価値曲線 戦略 キャンパス をなす 価値曲線は の柱 柱をなすもので、競争要素ごとに各社のパフォーマンスを表現しているん をなすもので、競争要素ごとに各社のパフォーマンスを表現しているん 価値曲線は戦略キャンパス 戦略キャンパスの キャンパスの をなす だ。アメリカのワイン業界の戦略キャンパスを見ると、ワイナリーの価値曲線は類似していることが判る。 だ。アメリカのワイン業界の戦略キャンパスを見ると、ワイナリーの価値曲線は類似していることが判る。 また、優 優 れた ブルー オーシャン 戦略 価値曲線 には つの 特徴 また、優 優れたブルー れたブルー ブルー・ オーシャン戦略 戦略の の価値曲線には 価値曲線には には、 つの特徴 特徴があるんだ。 れたブルー・ ブルー・・オーシャン戦略 オーシャン戦略の 戦略の 価値曲線には、 には、、３３つの特徴 つの特徴があるんだ。 特徴 ３つの特徴とは何ですか。 それは、“① ① メリハリ 独自性 訴求力 のある キャッチフレーズ それは、“① ①メリハリ， メリハリ， ②高 高い い独自性， 独自性， ③訴求力のある 訴求力のある のあるキャッチフレーズ キャッチフレーズ” なんだ。新しい価値曲線を描くた メリハリ，，② 独自性，，③ 訴求力のあるキャッチフレーズ のあるキャッチフレーズ” キャッチフレーズ なんだ。新しい価値曲線を描くた めには「 「 取 り 除 く 」「減 減 らす」「 」「増 増 やす」「 」「付 付 け 加 える」 」 という４ ４ つのアクション アクションと、上記３つの特徴を備えた戦略 」「 らす 」「 やす 」「 える という つの アクション めには「 」「減 らす」「 」「増 やす」「 」「付 える」 という４ つのアクション アクションと、上記３つの特徴を備えた戦略 「取り除く」「 減らす 」「 増やす 」「 付け加える 」という ４つの アクション プロフィールを実現すべきなんだね。サウスウエスト航空の戦略キャンパスが、上記特徴を備えている。 プロフィールを実現すべきなんだね。サウスウエスト航空の戦略キャンパスが、上記特徴を備えている。 ［文中の“ ”の部分及び下図は書籍の引用］ 【戦略キャンバス】 【ブルー・オーシャン創造への６つのパス】 【アメリカのワイン業界の戦略キャンパス（90年代末頃）】 高 正面競争 業界 業界内のライバル企 業に照準を合わせる 代替財や代替サービ スを提供する業界に 着目する 戦略 グループ 戦略グループ内部の 競争上のポジションに 注意を向ける 業界内の様々な戦略 グループを見渡す 買い手 グループ 買い手の要望により 良く応えることに力を 注ぐ 業界の買い手グルー プを定義し直す 低 品種 香りや味わい 伝統や格式 ヴィンテージ マス マーケティング ワインづくりの 極意や謡い文句 価格 －◆－：高付加価値のワイナリー ‐-■‐‐：一般のワイナリー ブルー・オーシャン の創造 【サウスウエスト航空の戦略キャンパス】 高 業界の枠組みを超え て、補完財や補完サー ビスを見渡す 機能性志向 業界の機能志向／感性 志向に沿って、価格ﾊﾟﾌｫｰ と感性志向 ﾏﾝｽ比を改善する 業界の機能志向ある いは感性志向を問い 直す 低 製品や 業界の枠組みの中で、 サービスの 製品やｻｰﾋﾞｽの価値 範囲 を最大化しようとする 便数 スピード 心のこもったサー ビス ハブ空港での乗 り換え利便性 座席の選択肢 ラウンジ 機内食 価格 時間軸 －◆－：高品質の航空会社 ‐-■‐‐：低価格の航空会社 ･･･▲･･･：サウスウエスト航空 ‐２‐ 外部トレンドへの適応 をめざす 将来にわたって外部ト レンドの形成に関わる Ten Minutes Marketing 021 どうしたら、他社と違う価値曲線を描けるのでしょうか。 業界の「戦略キャンパス」を塗り替え、ブルーオーシャンを創造するためには、“差別化 差別化と 差別化 コスト 業界の「戦略キャンパス」を塗り替え、ブルーオーシャンを創造するためには、“差別化 差別化と と低 低コストのどち コストのどち のどち 差別化と コストのどち らかを選 ロジックを を 捨 てる必要 必要がある がある”んだ。競合他社を意識して受身の戦略を立てると、 らかを ぶという 既成 ロジック てる 必要 がある らかを選 らかを選 選ぶという既成 ぶという既成 ぶという既成ロジック 既成ロジック ロジックを を 捨 てる必要 てる 必要がある がある”んだ。競合他社を意識して受身の戦略を立てると、 既成ロジック 必要がある 独自性が失われる。 独自性が失われる。 例えば、サウスウエスト航空は、親しみやすいサービス，スピード，２地点間の頻繁なフライト数の３点だ 例えば、サウスウエスト航空は、親しみやすいサービス，スピード，２地点間の頻繁なフライト数の３点だ けに絞ってメリハリ メリハリをつけている。機内食，ラウンジ，座席のクラス分けなどにコストをかけずにいるからこ メリハリ けに絞ってメリハリ メリハリをつけている。機内食，ラウンジ，座席のクラス分けなどにコストをかけずにいるからこ メリハリ そ、低水準の運賃を実現できた。既存の航空会社は全ての競争要素に力を入れているため、サウスウ そ、低水準の運賃を実現できた。既存の航空会社は全ての競争要素に力を入れているため、サウスウ エスト航空に太刀打ち出来ないんだね。 エスト航空に太刀打ち出来ないんだね。 他社と違う価値曲線を描くためには、同業他社 同業他社から 同業他社 から 代替産業 顧客 から 顧客以外 他社と違う価値曲線を描くためには、同業他社 同業他社から から代替産業 代替産業へ へ、、顧客から 顧客から から顧客以外 顧客以外へ へと視点を移したり、 と視点を移したり、 同業他社から代替産業 から代替産業へ 代替産業へ 顧客から顧客以外 から顧客以外へ 顧客以外へ 市場の 商業的 市場 境界 して 競争 迂回 すること 市場の の境界を 境界を を引 引き き直 直して競争 して競争 競争を を迂回すること 迂回すること することが大切になる。課題は、“多数の可能性の中から、商業的 商業的 市場の 境界を して競争を 競争を 迂回することが大切になる。課題は、“多数の可能性の中から、商業的 すること に 魅力ある あるブルー ブルー・ ・ オーシャンを を 発見する すること”だね。 魅力 ある ブルー オーシャン 発見 する に魅力ある 魅力あるブルー あるブルー・ ブルー・オーシャンを オーシャンを発見する 発見すること”だね。 する 「市場の境界を引き直すこと」を、詳しく説明して下さい。 業界の境界再編の方法には６ ６６種類の 種類 アプローチ つの パス 業界の境界再編の方法には６ 種類の のアプローチ（ アプローチ（ つのパス パス） がある。既存データを従来と別の角度か 種類の アプローチ（（６６つのパス つのパス） パス））がある。既存データを従来と別の角度か ら眺め、企業 企業が 企業 戦略 とする つの 前提 ら眺め、企業 企業が が戦略の 戦略の の拠 拠りり所 所とする６ とする６ つの前提 前提を を問 問い い直 直す すんだ。多くの企業は、以下の６つのパスから、 んだ。多くの企業は、以下の６つのパスから、 企業が 戦略の とする６６つの前提 つの前提を 前提を レッド・オーシャンの泥沼にはまっているんだ。 レッド・オーシャンの泥沼にはまっているんだ。 ○他社 他社と 他社 横並 びの 業界定義 って トップ 目指 ○他社 他社と と横並びの 横並びの びの業界定義 業界定義に に沿 沿って、 って、 トップを を目指そうとする 目指そうとする そうとする 他社と 横並びの業界定義 びの業界定義に 業界定義に って、、トップを トップを 目指そうとする ○一般的 一般的な 一般的 戦略 カテゴリー 高級車 低価格車 ファミリーカー など って 自社 する 戦略 ○一般的 一般的な な戦略カテゴリー 戦略カテゴリー カテゴリー（ 高級車， 低価格車， ファミリーカーなど など） に沿 沿って、 って、 自社が が属 属する戦略 する戦略 戦略カ カ 一般的な 戦略カテゴリー（ カテゴリー（（高級車， 高級車，，低価格車， 低価格車，，ファミリーカーなど ファミリーカーなど） など））に って、、自社が 自社が する戦略カ 戦略カ テゴリーで で 勝 ち 抜 こうとする テゴリー テゴリーで テゴリーで勝ち抜こうとする ○オフィス オフィス機器業界 オフィス 機器業界 なら 購買担当者 アパレル 業界 なら 利用者 医薬品業界 なら 影響者 など ○オフィス オフィス機器業界 機器業界なら なら購買担当者 購買担当者， アパレル業界 業界なら なら利用者 利用者， 医薬品業界なら なら影響者 影響者など など、 他社 オフィス機器業界なら 機器業界なら購買担当者 なら購買担当者， 購買担当者，，アパレル業界 アパレル業界なら 業界なら利用者 なら利用者， 利用者，，医薬品業界なら 医薬品業界なら影響者 なら影響者など 影響者など、 など、、他社 と グループ 焦点 と同 同じ じ買 買い い手 手グループに グループに グループに に焦点を 焦点を 焦点を を当 当てる てる ○製品 製品や 製品 サービス 範囲 他社 じように 定義 ○製品 製品や やサービスの サービスの の範囲を 範囲を を他社と 他社と と同 同じように定義 じように定義 定義する する 製品や サービスの 範囲を 他社と じように定義する 定義する ○機能志向 機能志向あるいは 機能志向 あるいは 感性志向 といった 業界 特性 をそのまま ○機能志向 機能志向あるいは あるいは感性志向 感性志向といった といった、 業界の の特性をそのまま 特性をそのまま をそのまま受 受け け入 入れる れる 機能志向あるいは感性志向 あるいは感性志向といった 感性志向といった、 といった、、業界の 業界の 特性をそのまま受 をそのまま受 ○戦略策定 戦略策定の 戦略策定 時点 現在 競争状況 着目 ○戦略策定 戦略策定の の際 際、、同 同じ じ時点（ 時点（ 現在） の競争状況に 競争状況に に着目する 着目する する 戦略策定の 時点（（現在） 現在））の 競争状況に 着目する ［文中の“ ” の部分は書籍の引用］ 最近の「ブルー・オーシャン戦略」の論点 「ブルー・オーシャン」は一度創造して終わりではない。その後もたゆまずに努力し、 「ブルー・オーシャン」を創造し続けなくてはならない。そのうち、模倣者が現れ、シェア 奪取を仕掛けてくる。シェア確保のために、競合を打ち負かすのに懸命になり、買い手 より競合他社を意識した戦略が中心となると、競争の罠にはまってしまう。価値曲線の形 状が他社と類似したならば、次なる「ブルー・オーシャン」を創造するべきである。 「ブルー・オーシャン」は技術革新を起こした企業に寄与されるものではなく、革新性と 価値のバランスである「バリュー・イノベーション」を実現できたものだけが手に出来る。 「ブルー・オーシャン」と「レッド・オーシャン」は常に並存してきたため、現実問題として、 企業は二種類の戦略に長け、両方の海で繁栄しなければならない。「レッド・オーシャン」 と同様に、「ブルー・オーシャン」でも現実的な戦略を構築して、実行していくことが、企 業に求められる。 ‐３‐ Ten Minutes Marketing 021 「ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する」／W・チャン・キム，レネ・モボルニュ[著]， 有賀 裕子[訳] <著者紹介> <目次> W・チャン・キム INSEADのボストン・コンサ ルティング・グループ・ブルー ス・D・ヘンダーソン寄付講 座教授 専門は戦略論と国際マネジメント。 欧米，アジア太平洋地域を本拠と する多数の多国籍企業の取締役 や顧問も兼務する。 レネ・モボルニュ INSEADの特別フェロー兼 教授 専門は戦略論とマーケティング。 研究内容は「エコノミスト」「ストラテ ジー＋ビジネス」「ロンドン・タイム ス」をはじめ、数々の紙誌で取り上 げられている。 <2005年６月現在> 第１章 ブルー・オーシャンを 生み出す 第２章 分析のためのツールと フレームワーク 第３章 市場の境界を引き直す 第４章 細かい数字は忘れ、 森を見る 第５章 新たな需要を掘り 起こす 第６章 正しい順序で戦略を 考える 第７章 組織面のハードルを 乗り越える 第８章 実行を見据えて戦略を 立てる 第９章 結び：ブルー・オーシャ ン戦略の持続と刷新 ランダムハウス講談社／ 2005年６月22日 発行／ 1,900円［税別］／294頁 <内容紹介> 目覚ましい技術進歩のおかげで、企業はかつてないほど多彩な製品やサービスを生み出せるよう になった。しかしその一方で、製品やサービスのコモディティ化が進み、価格戦争は熾烈の度を極め ている。こうした状況下で、企業は従来、差別化、低コスト、コア・コンピタンス、ブランディングなど、 様々な戦略を駆使して競合他社との戦いに挑んできた。しかし、ライバルと同じ市場で戦う限り、どれ ほど巧妙に戦略を練ったところで、いずれ消耗戦を強いられることに変わりはない。 血みどろの戦いが繰り広げられる既存の市場〈レッド・オーシャン（赤い海）〉を抜け出し、競争自体 を無意味なものにする未開拓の市場〈ブルー・オーシャン（青い海）〉を創造すること――これこそが、 熾烈な競争環境を生きる企業が繁栄しつづけるための唯一の方法である。 ＝著者本人による内容紹介文より抜粋＝ こんな本もある 「イノベーションのジレンマ」 （クレイトン・クリステンセン著、伊豆原 弓翻訳、玉田 俊平太解説 翔泳社） 「イノベーションへの解 実践編」 （クレイトン・クリステンセン共著、栗原潔翻訳 翔泳社） 「キャズム」 （ジェフリー・ムーア著、川又 政治翻訳 翔泳社） 「ネクスト・マーケット 『貧困層』を『顧客』に変える次世代ビジネス戦略」 （C.K.プラハラード著 英治出版） 「戦略の本質 戦史に学ぶ逆転のリーダーシップ」 （野中 郁次郎著 日本経済新聞社） Ten Minutes Marketing ？ 株式会社 マップス 「ブルー・ ブルー・オーシャン戦略 オーシャン戦略」 戦略」 ‐４‐ 〒102-0083 東京都千代田区麹町４丁目3番地 紅谷ビル４F E-mail：[email protected] URL：http://www.mapscom.co.jp TEL:03-5226-0111／FAX：03-5226-0113