Page 1 Page 2 神奈川大学大学院経営学研究科「研究年報』第14号

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Title
Author(s)
Citation
楽しさに基づいた経営管理モデルの一考察−経営理念の観
点から−
小森谷, 浩志; KOMORIYA, Hiroshi
研究年報, 14: 03-19
Date
2010-03-25
Type
Departmental Bulletin Paper
Rights
publisher
KANAGAWA University Repository
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第1
4号
201
0
年 3月
3
■ 研究論文
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
一 経営理念 の観点か らASt
ud
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hy
神奈川大学大学院 経営学研究科
国際経営専攻 博士後期課程
小森谷
浩志
KOMOR限 ,Hi
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o
s
hi
}キーワー ド
楽 しさ､学習､フロー理論､禅､経営理念
1.
は じめに
まわ りを見渡す と､厳 しい環境下で あって も､
高い成果 を上げ続 ける組織 になるには､何がポイ
ン トとなるかを検討す る｡それは､仕事 を遊ぶよ
うに楽 しむ人々のポイン トはなにか､それを組織
自らのライフテーマを定め､意欲的に仕事に取 り
ぐるみで実現す るにはどうすれば良いのか､ とい
組み､成果 を上げ､仕事 を通 じて力強 く成長 を遂
う2
つの疑問に対す る考察であ り､楽 しさに基づ
げるビジネスパ ーソンがいる｡仕事に没入 し､楽
いた経営管理モデルの検討である｡本稿では､ ま
しみ､遊ぶように働 く人たちである｡
ず フロー (
lo
f
w) 理論 (
Cs
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ks
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e
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mi
ha
l
yi 1
975)
その一方で､多 くの ビジネスパ ーソンの働 く意
に依拠 し楽 しさの概念 について整理す る｡その際
欲は決 して高いとはいえない現状がある｡意欲の
重要な一致点をもつ禅の思想 を併せて検討 し概念
低い労働者か ら､継続的な高い成果は望むべ くも
を深掘 り､定義 を試み る｡その後経営管理モデル
ない｡働 く意欲の相対的低下は､現代社会全体が
を検討､その中で も経営理念 を取 り上げ､組織 に
抱 えるもっとも深刻な問題のひ とつである｡仕事
おける浸透 について事例 をもとに検証 したい｡
を楽 しむ人 とそうでない人､両者 を分 ける要因は､
なんであろうか｡
また､経営の現場に目を向けると､マネジメン
トの多 くは､従来か らの指示 や命令型 だけでは､
2.
楽 しさの概念整理
2.
1 楽 しさの構造モデル としてのフロー理論
メンバ ーの意欲 を引 き出 し､高い成果 を出 し続 け
過去 を振 り返 ったとき､楽 しさのあまり時間を
るのは無理であることを実感､効果的なマネジメ
忘れ､何 ごとかに没頭､投入 した経験 を持つ人は
ン トいかに､ を模索､悪戦苦闘 している｡
多いだろう｡ そうした楽 しさについてアメ リカの
本研究では､働 く人 々が仕事 を楽 しみ､没入 し､
心理学者 Cs
i
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z
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mi
ha
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yi
はフロー理論 として ま
4
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第1
4号 2
01
0
年 3月
(
Bl
)
,以前 とは一
とめている｡ フロー理論の研究 は運動選手や探検
磨 き､再び フロー領域 に入 る
家､登山家など活動 それ 自体 を報酬 とす る人々へ
段上がった､一皮むけた時期である｡ しか し､能
の調査面接 を出発点 としている｡ フローとは流れ
力が向上 したのに も関わ らず､新たな挑戦 を しな
の ことであ り､被験者が自分の体験 を表現するた
い と､やがて新鮮 さを失 い､退屈 の領域 に入 る
めに繰 り返 し用 い られ た語 に由来 して命名 され
(
C)｡マ ンネ リといわれ る段階である｡新 たな課
た｡端的にい うとフロー理論 とは､楽 しさとい う
題 に挑戦す ることで､マ ンネ リを脱す ることがで
内発性 を起 点 と した動機付 け理論 で ある｡EMS
きるC (
図1
参照)
､質問紙調査､面
(
Ex
p
e
r
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e
n
c
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mp
l
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t
ho
d
)
注 目す べ きは､最 初 に入 った フ ロー Alに比
接調査 など複合 的な方法 を用いて､楽 しさの構造
べ､高度 な能 力 と挑戦 のバ ラ ンス したB
l
のほう
を精撤化 している｡本研究では､楽 しさに基づい
が､ よ り複雑 で､楽 しい､高度 な プロ-状態 に
た経営管理モデルの検討 において フロー理論 を援
なっていることだ｡以上か ら分か るように､一度
用 したい と考 えている｡
フロー状態 に入 った人間は､ より高い水準での フ
Cs
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k
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z
e
n
t
mi
ha
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i
に よると､行為 す る人 の技能
ローを求めることで､開発の階段 を上がることに
と､行為が必要 とす る挑戦が高 レベルでバ ランス
なるC フローを一度経験す ることで､その意識状
す るところで｢
一つ の活動 に深 く没入 しているの
態 を繰 り返 し経験 す ることを渇望 す ることにな
で他の何 もの も問題 とな らなくなる状態､その経
る｡ ｢フローのエ ピソー ドを重ね るにつれて､人
験 それ自体が非常に楽 しいので､純粋にそれをす
はより独 自性 をもち､ありふれた型 か ら抜 け出 し
るとい うことのために多 くの時間や労力 を費やす
て､より希少な価値 をもつ能力の獲得 に夢中にな
ような｣
1
状態が生 じるとい う｡フロー経験 とは｢
挑
ので ある｡楽 しい状態 (
s
t
a
t
e
)の中に段階
る｡｣3
戦的な環境 に積極的かつ効果的に関わ り､環境の
(
s
t
e
p
) を包含 してい るので ある｡つ ま り持 出す
統制感覚｣ を持 った結果の ｢自己効力感 に裏打 ち
べ きは､段階 を上がっていることか ら､ フローの
された楽 しさ｣ 2の ことである
メカニズムの中に､学習のダイナ ミズムが､内包
｡
フロー理論では､3
つ のモデルが提示 されてい
されているとい えることである｡ フローは今 とい
る｡本稿では､鍵概念 となる学習のダイナ ミズム
う瞬間 を楽 しい ものにす るとともに､｢
能力 を さ
について理解 しやすい初期モデル をとりあげ論 を
らに発展 させて人頬への重要 な寄与 を可能 にす る
進める｡
自信 を築 きあげる｣ 4ことになる｡
初期モデルでは､経験 を3領域で とらえてい る
｡
挑戦 と能力のつ り合 ったフロー､能力に対 して挑
安である｡
入社 したばか りの､新入社員 を例 に説明 しよう｡
仕事に対す る能力 も低 い｡ しか し､ 日を重ね るう
n
g
徳 (
彼女) は右 も左 も分か らず､不安である (
A)O
S# (
c
ha"
e es
)
戦が低い退屈､反対に挑戦が高いが能力が低 い不
ち､能力 も磨 かれや がて､第一段 階の フロー領
Al
)｡は じめて仕事の達成感や充実感､
域 に入 る (
楽 しさを体験す る｡ さらに､先輩や自分 より高度
な仕事 を している人の姿 を見て､今 より高度 な仕
事 に挑戦す る｡す ると､今の能力では うまくいか
ないので､再 び不安 に なる (
B)｡ ス ランプ､壁
に突 き当ると感 じる時期である｡そこで､能力 を
○
能 力(
sk川S
,
○
(
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[
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9
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.
7
4に一部筆者 加 筆)
図 1 フロー(
FJ
ow)状態 の 初期モデル
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
なお学習について特 に学習の起因 と生成 とい う
5
に､意味 を持 たな くなった ときには容易に修正す
2つの観点が重要 だ と考 えて お り今後 も検討 を続
る､柔軟性 を併せ もつ｡
けたい｡起因については､個人 によるもの と､相
(
む活動への没入
互 関係 によるもの､具体 的には､｢
特定の専門技
没入 をうまくや り遂 げるには､挑戦対象 と自分の
術や知識の習得 として､ あるいは､初心者か ら熟
能力 との問のバ ランスをとることで あり､注意の
達者､新参者 か ら古参者へいたる変化｣ として捉
集中能力によって大 きく促進 され る
えられて きた伝統 的モデル と ｢さまざまなコンテ
(
む現在起 こってい ることへの注意集中
クス ト､ あるいは､ コ ミュニテ ィの相互構成 ｣ 5
自意識 (
自分がどの ように振舞 ってい るか､ 自分
としての学習それぞれの役割について検討 したい｡
は外 か らどの よ うにみ えるかにつ いて思 い悩 む)
生成 にっては､枠内に止 まる学習でな く､枠 その
をもたず､ 自分が関わってい るシステムに心理的
もの を作 り変 える学習､ さらには学び方 その もの
エネルギーを没入す ることによ り､個 の限界 を超
の学習6につ いて検討 したい｡ フロー理論の概観
えて成長す る
に続 き､ フロー形成 の条件に論 を進める｡
④直接的な体験 を楽 しむ ことを身につ ける
客観的な状況 が劣悪 な ものである時 さえも生活 を
2.
2 フロー形成の条件
楽 しむ ことがで きる
先 に､高 い水準 の挑戦 と高 い水準 の能力がバ
フローの起 こる条件の中で､基礎 を成す性格特
ランスす るこ とで､ フロー状態 が起 こることを
性で ある､ 自己 目的的パ ーソナ リテ ィにつ いて､
見て きた｡ しか し､ これは｢
重要 で あるが､十分
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e
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mi
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l
yi
の提
理解 を深 めた｡引 き続 き､Cs
い｣
7
｡ ここで登場す るのが､性格特性
な条件でな
示 す る8
つ の条件 を基本 に､ プロ-生成 の条件 に
としての､ 自己 目的的パ ーソナ リテ ィ (
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ut
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t
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l
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c
つ いて整理 したい｡
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r
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na
l
i
y)で ある｡ フロー形成 の条件 について
t
考 えるとき､ 自己 目的的パ ーソナ リテ ィは､欠か
土台であるが､それに加 え､ フローの起 こる条件
さざるべ き鍵である｡
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ha
】
yi
は以下のよ うにい う11｡
につ いて､Cs
｢自己 目的的 〔
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ot
e
l
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c
〕と言 う言葉 は､ギ リシャ
語の 自己 を意味す るa
ut
oと目的 を意味す るt
e
l
osか
自己 目的的パ ーソナ リテ ィは､ フローの起 こる
｢
第一 に､通常 その経験 は､達成 で きる見通 し
のある課題 と取 り組んでい る時に生 じる｡第二 に､
らきてい る｡ それは自己充足的な活動､つ まり将
自分の してい ることに集 中で きていなければな ら
来での利益 を期待 しない､す ることそれ 自体が報
ない｡第三､および第四 として､その集中がで き
8
である｡
酬 をもた らす活動｣
るのは一般 に､行われている作業 に明瞭な 目標 が
｢
パ ーソナ リテ ィの力だけで､絶望 的な状況 を
克服すべ き挑戦対象に変 える ･
･(
中略)･
あり､直接的なフィー ドバ ックがあるか らで ある｡
第五 に､意識か ら日々の生活の気苦労や欲求不満
それ はおそ らく人生 に成功す るために最 も重要 な
を取 り除 く､深いけれ ども無理のない没入状態で
特質であるとともに､人生 を楽 しむための最 も重
行為 してい る｡第六 に､楽 しい経験 は自分の行為
要 な特質｣
9
である
を統制 してい るとい う感覚 をともな う｡第七 に､
｡
そ して､ 自己 目的的パ ーソナ リテ ィを発達 させ
自己についての意識は消失す るが､ これに反 して
i
ks
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mi
ha
l
yi
は以下の4つ
るル ール について､Cs
フロー体験 の後では自己感覚 はよ り強 く現れ る.
をあげる10｡
最後に､時間の経過の感覚が変わ る｡数時間は数
分の うちに過 ぎ､数分 は数時間に伸び るよ うに感
(
∋ 目標の設定
じられ ることがある｡ これ らすべての要素の組合
達成すべ き明確 な目標 をもつだけでな く､ 目標
せ が深 い楽 しさ感覚 を生 む｣キーワー ドを列挙す
決定の主体 としての強力なコ ミッ トメン トと同時
ると､達成で きる見通 しのある課題､集 中､明瞭
6
2
01
0年 3月
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第 1
4
号
な目標､直接的なフィー ドバ ック､没入状態､ 自
⑧ 他への貢献の精神
分の行為の統制､ 自己意識の消失､時間経過の感
(
釘 アノ ミーと疎外のない環境
覚変化及び要素の組み合わせ､ となる｡重要な示
フロー状態 に至 る条件 について まとめた､端的
唆がある一方で､重 な りや レベルのば らつ き､結
にいえばひ とつの活動 にいかに深 く没入で きるか､
果 として起 こる現象 も含 まれてい る印象がある
である｡没入で きる内的､外的､双方の環境が整
｡
また､ フローの起 こる､家庭状況 としては､5
ることで楽 しさが生 まれ るのであり､没入経験 そ
つの特徴 をあげる12｡
第- は明快 さで ある｡
えられ､相互作用す ることが重要である｡投入す
･(
中略)I
･
･家族
の ものが楽 しさになる｡
の相互作用において 目標､ フィー ドバ ックは明瞭
2.
3 楽 しさ概念の定義
で ある ･
第二 は中心化である｡ - ･(
中略)･
｡
自分が現在 してい ることや具体的な感情 ･経験 に
本研究 において楽 しさは重要 な鍵概念である楽
関心 を持 っているとい う子供の認識である｡第三
しさの深耕 を試み る｡ まず快楽 (
p
l
e
a
s
ur
e
) と楽
は選択の幅である｡第四は投入す るようになるこ
しさ (
e
n
j
o
yme
nt
) を比較検討 し､次 に没入 とい
とを認める信頼｡第五 は挑戦で ある｡
う重要 な一致点 を共有す る禅の思想の観点か らの
さらに､ フローの疎外条件 として内的要因3
つ､ 検討 を加 えることで､本研究 における楽 しさの概
外的要因2
つ を示す13｡
念の定義 を試みたい｡
内的要因 として､注意散漫､ 自意識過剰､極端
な自己中心性｡外的要因 としてアノ ミー (
規則の
快 楽 とは､ 古 フ ラ ンス語 のp
l
e
s
i
n(
愉 快､満
足) が語源で ある｡ ｢
身体 的欲求 が心理的エ ン ト
欠如)､
疎外 (
自分たちの 目標 に反す る行為の強制)
ロピーを引 き起 こす原因 となった時､意識 を秩序
で ある｡
ある状態 に戻す均衡 回復 ｣
以上､ フローの起 こる条件 につ いて､先 に検討
時に起 こる､満足感
1
4
した､ 自己 目的的パ ーソナ リテ ィ及び 8
つの条件
c
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nt
e
nt
me
nto
ff
e
e
l
i
ng)の ことで ある｡期待
情 (
が満た された り､欲求や欲望 が満 た された ときに
を基本 に､今 までの議論 を整理す ると以下の9
つ
生 じる快楽 は何 の努力 もな しに感 じることがで き､
に整理 されよ う｡
①
良い食事や金 など外発的動機 を源泉 とす る｡快楽
経験 を積んで も自己 を成長 させ ることはない｡一
事象か ら楽 しさ､喜び を感 じる能力
(
参 強い内発的動機付 け
方楽 しさは､古 フランス語のe
n
j
oi
e
r(
楽 しむ) を
(
釘 目標の明確化 と目標変更 に対す る柔軟性
語源 とす る｡ ｢
新 しく､挑戦的な要素 を含む 目標
④
への心理的エネルギーの投射｣
①
フ ィー ドバ ックの存在 また は､ フ ィー ド
1
5の結果
もた らせ
バ ックとして感 じる能力
られ る｡秩序 の維持 に止 まる快楽 に比べ､意識 に
能力の向上 を伴 う､挑戦的 目標
新 しい秩序 を創造す ることも可能にす る｡快楽 が
(
参 信頼関係
期待 したことの満足で あるのに対 し､楽 しさは事
(
∋ 目の前の行為 に対す る集中
前の予想 を超 えた達成 にその源泉がある｡仕事上
快楽
楽しさ
源泉
外発
内発
期待
期待の満足
方法
無努 力
成果
回復､秩序の維持
期待の超越
心的エネルギーの投射
幸福､新しい秩序の創造
表 1 快楽と楽しさの比較 (cs
i
k
sz
ent
mi
hal
yi
[
1990】
をもとに筆 者作成)
楽しさに基づいた経営管理モデルの一考察
7
の取引の成立 など､ こうした達成 は自己成長 を促
道元 は自己の もってい る機能 を全部発揮す るとい
参照)
す｡ (
表1
う意味で､ ｢
全機現｣ と表現す る23｡
引 き続 き禅 16の思想 か らの検 討 に論 を移 す 17｡
道元 の 『
正法眼蔵 』95
巻 は｢
仏教の真髄 を真正
cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
yi
は ｢
最 良の瞬 間は普通､困難 で
はあるが価値 のある何 かを達成 しようとす る自発
面 か ら解 き明か した雄大 な宗教書 ｣24と して有名
的努力の過程で､身体 と精神 を限界 にまで働 かせ
ある｡
切 ってい る時に生 じる｣
である｡ その核心 を示す現成 公案 に､次の言葉が
とい う｡一方､曹洞宗
1
8
の創始者道元 は ｢
人生の意味は､生 き生 きと生 き
仏道 をな らふ といふは
自己 をな らふな り
抜 くことにある｡生命の火 を思い切 り燃 え上が ら
自己 をな らふ といふは
自己をわす るるな り
せ､白熱化 し､燃 え尽 くして消 える｡- かけ らの
自己 をわす るるとい うは 方法 に証せ らるるな り
余 じんをも残 さない完全燃焼 ｣
を人生 の意図 と
1
9
す る｡ ｢
禅 の真理 は､全人格 の総力 をつ くして当
らねば､けっ して得 られない｡
･ -
(
中略)･
生涯の最高の大事である｡怠 け者 は､ あえて近寄
｢
な らふ｣とは､十分知 り尽 くす ことである｡田
里 は さらに､｢
命 がけで繰 り返 し､繰 り返 し一つ
ことを習い性 となるまで､ この身心にたたきこむ
ろうともしないであろう｡ これ こそ実 に､あなた
ことで ある｣25とい う｡つ まり､仏の道 を知 るには､
の人格 を鍛 えに鍛 える精神 の鉄床 ｣20で あ り､禅
徹底 して己を知 り尽 くす ことだとい うことで ある｡
は極 めて厳 しい修練 を要求す ることがわかる
何 を習 うに して もまずは∴ 自らが何者 なのかに深
｡
フロー理論 と禅､両者 に共通 しているのは､相
く入 り､ 自己 を確立 しない ことには､上達す るこ
当厳 しい鍛錬の中､没入 を起点 とした楽 しさを超
とはない｡何 よ りも自己 を修 めることが先決 とな
え､投入す ることその ものを楽 しみ とす る､潔 さ
る｡そ して､ ｢
わす るる｣とは｢
小我 を忘れ る｣こと
とい えるか もしれない｡
で ある｡ レト我 を忘れ る｣とは自己顕示､ 自己防衛
まず､禅 の 目的は何かについて検討す る｡鈴木
など､はか らい を手放す こととも言い換 えられ よ
は､禅 の定義 として｢
禅 は､仏教の精神 もしくは
う｡その結果 ｢
大我 (
方法､大 自然) に従 う｣､｢
方
真髄 を相伝す るとい う仏教の一派であって､その
法 (
自然) に証せ らるる｣つ まり､悟 りに至 るこ
真髄 とは､仏陀が成就 した く
悟 り) (
bodhi
､菩提)
とにな る｡ また､ ｢
身心 を挙 して色 を見取 し､身
を体験す ることにある｣と述べ ｢
禅の意図す るとこ
心 を挙 して声 を聴取す る｣ともい う｡身だけで も
ろは､つねには智慧が眠っている意識の奥底 か ら､
な く､心だけで もな く､全身全霊で ことにあたる
その智慧 を喚び覚 ます ことにある｣とす る2
1
｡代
とい うことである｡心 をこめて､ その ものになっ
表 的禅語､不立文字 が示す通 り､｢
禅 は､論理的
て しまった如 く､溶 け込む ことである｡ この こと
分析や知的処理の支配は受 けない｡ - ･(
中略)- ･
をひ とことで-知 と表現す る｡田里 はこの-如 こ
内なる心の中で､ じかに身をもって体験 しなけれ
そが禅 の秘密 で あ り道元 の秘 密 で あ ると重要性
ばな らない｣22不立文字一
文字 を立 てず とは､本 当
を強調す る26｡-如 と ｢
わす るる｣ は同義で あ り､
に大切 な悟 りにつ ながる真理は､言葉では伝 えら
悟 りに至 る方法 なのである｡ フロー理論では没入
れない､ 自らが実践で体得す るしかない とい うこ
が成長 を生み､禅では-如が悟 りにつなが ること
とで ある｡
になる｡
つ まり､禅の 目的は､悟 りの体験､体得で あり､
以上の考察か ら､本稿 における楽 しさは､手 を
そのためには､ ｢
智慧が眠ってい る意識 の奥底 か
抜いて楽 をす ることとは明 らかに違 う､ ある意味､
ら､ その智慧 を喚び覚 ます｣ことが必要 であると
苦 しさをも含む概念で あることがわかる｡次の よ
い うことになる｡ これ を､ きわめて端的に表現す
うに定義で きよう｡
ると､ ｢
生 き生 きと生 き抜 く｣ とい うことであり､
た とえ未知であって も､価値 あ りと思 うことに
8
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0
1
0
年 3月
徹底 して投入 し､行為 と一体 になるほど全身全霊
将来に向けて徐 々に形づ け られてい く戦略｣であ
でや り切 ることか ら生 まれいず る､充実感や生 き
る31｡
がいのことで､行為者の能力伸長や思考深化 を伴
まず内容学派 につ いてであるO岡田はポーター
Po
r
t
e
r 1
980
) と リソースペー
のSCPロジ ック (
い､結果創造27や周囲への貢献 につ ながる｡
We
r
ne
r
f
e
l
t1
984;
Ba
r
ne
y 1
991
)
ス トビ ュ ー (
3. 経 営管理 モデル への楽 しさ概 念 の導
入
3.
1 戦略マネジメン トの意味 と経営戦略論の2つ
の双方 を ｢
伝統 的な戦略理論｣ と し､ ｢
内外環境
の現状分析 とそれに基づ く線形の将来予測｣ によ
る ｢
事前意図的な戦略理論｣
に位置付 ける｡ ま
32
た奥村 は合理的側面 に焦点 をあてた ｢
分析型戦略
点 をあげる33｡
論｣の特徴 として次の5
の考 え方
フロー理論 の研 究 は前述 の通 り､ フロー状 態
①
企業 を物理的経済主体 とみな し､企業の行
に あ る個人 の検討 を中心 に行 われて お り､組織
動 はその まま経営戦略 と一致す るとい う前
ぐるみの検討､特 にマ ネジメ ン ト全体 にわた る
提｡
解明には至 ってない｡本研究の 目的は､仕事 にお
③
企業 を市場 における一個 の ｢
点｣ とみて､
ける楽 しさの解明であり､楽 しさに基づいた経営
戦略は ｢
全知｣の前提 に立 った トップの専
管理モデルの検討である｡研究対象は個人 に止 ま
有物｡
らず､経営組織 にまで広 げたい｡ よって戦略マネ
(
卦 経営戦略は組織 ･個人が機械的に遂行す る
前提｡
ジメン トの観点か ら検討 したい｡戦略マネジメン
s
t
r
a
t
e
gi
cma
na
ge
me
nt
) とは ｢
組織 が設定 し
ト(
てい る目標 を果 たすための機能分野間の意思決定
④
その経営戦略はフォーマル な戦略計画 とし
を明確 に し､ それ を実行､結果 を評価 す ること｣
⑤
経営戦略は規範的性格で､計画か らの帝離
28で ある｡山倉 は
て記述､具象化｡
は厳 しくコン トロール｡
｢
従来の戦略論 は､戦略形成論
であ り戦略マネジメン ト論ではなかった｣
とし､
29
戦略の形成 に とどまらず実行 ･評価 ･変革 を総合
あいまい性 を許 さない､合理性や分析 に偏 り過
ぎた考 え方 は､変化への柔軟性や創造性 を阻害す
的に捉 える視点の重要性 を強調す る｡本稿 もそ う
ることは否 めない｡ また､言われたことを言われ
した立 ち位置 をとりたい｡なぜ な ら､単 に戦略の
た とお りす るだけの機械論的組織 は､正解がはっ
策定のみで も､実行やそのための組織 の活性化の
きりしてい る環境下では効率的で あるが､特 に以
みで もな く､経営理念 を意思決定の拠 りどころに
下4点の危険性 をは らむ とい えよう｡
し､戦略 を立て､実行す るとい う日々の飽 くなき
①
繰 り返 しこそがマネジメン トの現実であるか らで
策定者 と実行者の分離､結果 として二元論
に陥 り実行不全､対立 を生む傾 向の増大｡
ある｡戦略マネジメン トプロセス全体 を考察す る
①
メンバ ーの学習不全 を生む傾 向の増大｡
ことで､経営管理全体の検討が可能にな り､現場
③
強制 された義務感 が先立 ち､創造生 が育 ま
での実践 に役立つ と考 える｡
戦略マネジメン トの視点か らの検討のため､経
れ る可能性 を阻害｡
(
彰 仕事の全体観 を掴みに くく､仕事の意義や
営戦略論 について特 にその考 え方 につ いて概観 し
通 りの考
たい｡経営戦略論 において根源的には2
意味 を感 じることが困難｡
次 に過 程 学 派 で あ る｡ これ は戦 略 の創 発 性
c
ont
e
nts
c
hoo
l
) と過程
え方 があ る｡ 内容学派 (
(
Mi
nt
z
be
r
g&Wa
lt
e
r
s1
985
) に注 目 した もので あ
P
r
o
c
es
ss
c
ho
o
l
)である30｡前者 は ｢
事前 に
学派 (
る｡奥村 は伝統 的戦略論 と対照的に異 なる特徴 と
合理的 ･分析的に編み出 された戦略｣であ り､後
点 を指摘す る34｡
して次の4
者は ｢
事後的 ･回顧 的に来 し方 を合理化 しなが ら
①
企業がその環境 と相互作用行為 を行 うプロ
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
セスか ら戦 略 を形成｡ プ ロセスは経 時的､
①
③
④
9
考 え方 を二項対立で はな く､相互補完 として捉 え
進化的｡
ることが重要 で あろ うと考 える36｡ ミンツバ ーグ
経営戦略は組織 内部の組織 プロセスの中か
は ｢
戦略 は 日常的な末端 の活動 か ら遠 く離れ た組
ら生み出 され る｡戦略は トップ一人の専有
織 の高次元 において作成 され るもの と考 えるのは､
物 で はな く､組織全員の もの｡
因習的なマネジメ ン ト論 における最大の誤 りの一
戦略の策定 と実施 のステージは相互依存 的
つ｣ と指摘 しつつ も ｢
純粋 なプ ランニ ング戦略 と
なダイナ ミックなプロセス｡
か､純粋 に創発 的な戦略 とかは この世 に存在 しな
プ ロセスの中か ら生起 して くる創発的な行
い｣
動 に注 目｡偶然性 を取 り込み､必然化｡
限界 を認識 し､策定 と実行 を同期化 させ ることが
前提 にある組織観 として､組織 を生命体 として
有機 的に捉 えてい ることが見て取れ る｡ また､ ミ
e
me
r
ge
nts
t
r
a
t
e
g
y) にお
ンツバ -グは創発戦略 (
と分析 を勘案 しつつ もその
重要 なので ある｡ その観点か ら引 き続 き論 を進 め
る｡
｢月並 み な画家 が描 き始 め る時 は､何 を描 きた
を強
い かがあ らか じめ分かってお り､描 き終 わ るまで
調す る｡過程学派の考 え方 では､ゆ るやかな変更
最初 の意図が保持 され るのに対 して､独創 的な画
可能 な戦略 を試 しなが ら市場の声 に耳 を傾 け､ ト
家 は同程度 の技術 で あって も､心の中に深 く感 じ
ライ ･ア ン ド ･エ ラーの中で よ り洗練化 させてい
なが らも未確定の 目標 を もって描 き始 め､キ ャン
くので､戦略の策定 と行動の過程 その ものが､学
バ スに現れ る予期 しない色 や形 に応 じてた えず絵
いて ｢
戦 略 におけ る学習 ｣
3
5の視点 の重要性
3
7とす る｡合 理性
習の場 になる｡学習 が内包 されてい るとい う考 え
を修正 し､最終 的には描 き始 めた時 とはおそ らく
方 は本稿 の楽 しさの定義 とも一致す る｡ こうした
似 て も似つ かない作 品 を描 いて終 る｣
3
8事前決定
考 え方 は､ 日々不確実性 と変化､顧客の多様化 に
された "
正解"の頑 なな徹底 や保持ではな く､臨
さらされてい る実務家の実感 とも一致す る｡
機応変 に行動 を変化 させ学習 を繰 り返 す ことが､
つのデ メ リッ トも考 え られ る｡
一方で以下 4
①
特 に トップには衆知 を集 め る技量 と術 が必
要｡
①
③
④
独創性や創造性豊 かな作 品創作 の肝 になる
｡
同 じよ うに戦 略論に おいて その本 質 を作 品創
作 の 隠 職 に よ って 明 らか に して い るの が､ ミ
正解が上 か ら下 りて きて言われた ことを徹
ンツバ ー グ の 戦 略 ク ラ フ テ ィ ング論 (
c
r
a
f
t
i
ng
底す るの と違い､ メンバ ーの 自律性や個性
行動 が思考 を触 発 し､
s
t
r
a
t
e
gy) で ある｡ これ は｢
を引 き出す ことが重要 とな り､マネジメ ン
一つ の戦 略 が創 発 ｣
3
9
され る戦 略 で あ る｡ 行 動 を
トの難易度 が高 い｡
重視 し､行動 か ら戦略策定への イ ンス ピレーシ ョ
先行 きが見 えないため､不安感が強 くなる
ンが湧 き､戦略が よ り現場 と一体化 した もの とし
可能性 が高 いo
て､洗練 され､絞 り込 まれ､現場 のパ ワーになる｡
メ ンバ ーの 自律性 と学習能力に効果 が大 き
｢
形成 して い くプ ロセス と実行 プ ロセスが学習 を
く依存す るため､ そ うした意欲､能力の低
通 じて融合 し､ その結果､独創 的な戦略へ とだん
いメ ンバ ーの阻害や離脱 を生 む可能性 が存
だん と発展 してい く｣
在｡
以上経営戦略論 における､ おお さな2つ の考 え
4
0ので ある｡
これ に関連 して ワイクは､学習 によってつ なが
れ ることで､戦略策定 と組織行動 が､ よ り生 きた
方 を概観 した｡ ここまでの議論で内容学派 と比べ､
もの にな る過程 を次の よ うにい う｡ ｢
部下 た ちは
過程学派 とフロー理論 また本稿 における楽 しさ概
よ く道 を見失 うものだ し､ リーダーです らどこへ
念 の定義 との間によ り類似性､親和性 が見受 け ら
行 くべ きか確 と知 って い るわ けで は ない｡ リー
れ ることが明 らかになった｡ しか し､合理性や分
ダーが知 ってい ることとい えば､ 困難 に直面 した
析 が まった くない戦略 は現実 的で はない｡2つ の
とき手 に持 ってい る計画 とか地図では脱 出す るの
1
0
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第1
4号
2
01
0
年 3月
り融 合 され た 中 で､ 徐 々 に発 展､ 開 発
に十分ではない とい うことである｡ この よ うな状
況 に直面 した とき､ リーダーの なすべ きことは､
(
de
ve
l
opi
ng) され て い く動 的 な過程 と捉
部下 に自信 を植 えつ け､何 らかのおおまかな方 向
える｡学習 が楽 しさを誘発 してい る｡
感覚で部下 を動か し､彼 らが 自分 たちのいた場所
●
be
i
ng) その もの を問 う経営理念 と
存在 (
を推定 し､ い まどこにいるのか､ また どこへ行 き
戦略策定 と組織行動 もフィー ドバ ックル ー
たいのかが もっ とよ くわか るように､行為 によっ
プで結 ばれてい る｡経営理念 が､単 なるお
て生み出 された手掛 か りに部下 たちが注意深 く目
題 目で はな く､ 日々の意思決定や行動の指
4
1
｡
を向 けるよ うにす ることで ある｣
針 として影響 を与 えてい る状態で ある｡
西洋文明の主流 で ある科学的思考 と対立 させ る
何 が出て くるかわか らない､ ワクワク感や ドキ
｢
野生 の思考｣ を提示 したの は文化入渠学者 の レ
ドキ感､ そ して､ そ こで何 か しらを作 り上 げてい
ヴ イ -ス トロースで ある42｡分析 的､理性 的なエ
く過程 が､学習 その もので あ り､楽 しさを誘発 し
ンジニ アに対 し､ ブ リコラル ール (
器用人) によ
てい る｡つ ま りゴールが予期で きない よ うな混沌
るブ リコラージュ (
器用仕事) に例 え ｢
野生 の思
か らスター トし､混沌 を動的に繰 り返 しなが ら一
ブ リコラージュでは､ あ り合 わ
定の秩序形成 の機会 を模索す るよ うな進化型経営
考｣ を表現す る
｡
せの材料 を臨機応変 に流用 して､決 め られ た機能
や意味 を組 み替 えなが ら関係づ け､ そこにある秩
経営理念
定
策
略
戦
た結果重視思考 ではない｡ ゆるやかな方 向感覚で
動
行
織
組
進み なが ら､ ある意味､何 が出て くるか分 か らな
なお､順番 につ いてで あるが､伝統 的な経営学
では､以下 の よ うになる｡
① ② ③
序 を生成 す る43｡事前決定的で 目的志向 に偏重 し
が期待 で きる｡
い ドキ ドキ感､わ くわ く感 を楽 しみ､戦略策定 と
組織行動の相互作用のなかで学習 してい くので あ
る｡い うなれば､学習 が楽 しい､"
学"が "
莱" に､
学習が "
楽習" になってい る状態で ある｡
しか し､ このモデルで は以下の よ うな順番 も考
え られ る｡
①
経営理念
(
む 組織行動
3.
2 楽 しさに基 づ い た経営管理 モデルの ダイナ
ミズム
本稿でい う楽 しさとは先述の通 り､徹底 してや
えるダイナ ミズ ムで ある｡ その､楽 しさに基づ い
｡
さらに､つ ぎの よ うな順番 も可能で ある｡
定
策
略
戦
n
j
o
yi
ngと表現す るのが適 当 ともい
概念 で あ り､e
戦略が形作 られて くるパ ター ンで ある
動
行
織
組
ことで あ り､ 自己成長 と周 囲への貢献 を包含す る
戦略策定
経営理念 をもとに､何 か しら動 き始 め､次第 に
① ⑦ ①
り切 ることか ら生 まれいず る充実感､い きがいの
③
経営理念
た経営管理モデル を検討す る議論 を重ねて きた｡
集 まったメ ンバ ーが､ まず動 き始 め戦略が形成
つあ
モデル を導 出す る うえでのポ イ ン トが以下 3
され､ その意味や意義､企業 としての未来像や あ
ると考 える｡
●
｡
いずれ もダ イナ ミズ ム とい う点で共通 してい る｡
doi
ng) が フ ィー ドバ ックル ープ
織行 動 (
(
図2参照)
で結ばれてい る｡策定者 と実行者 が分離せ
ず､相互 に作用 し合 い戦略 を洗練化 してい
くとい う考 え方で ある｡
●
るべ き姿 を後付 けでつ くってい くパ ター ンで ある
pl
a
nni
ng) と実施 と しての組
戦 略の策定 (
戦 略 を､ 策 定 と実 行 の 両 者 が学 習 に よ
このモデル につ いて､旭 山動物公園 を例 に考 え
てみ よ う｡
2006年 6月24日号 ) の
｢
週 間 ダ イヤ モ ン ド｣ (
実施 す る2004年 の顧客満足度総合 ランキ ングで､
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
11
図2 楽 しさに基 づいた経営管理 モデル
(
筆者作成)
東京 デ ィズニ ー リゾー ト､ザ ･リッツカール トン
を図 った｡ ｢
行動展 示｣は､使 命 で ある｢
伝 えるの
大 阪 をお さえ､見事 1
位 にな った､人 口3
6
万 人､
は生命の輝 き｣と直結 してい る｡
決 して良い立地 とはい えない､北海道旭川市 にあ
るユニ -クな施設で あるO
その使命 を体現 すべ く､ ｢
単 に飼育 が うまいだ
けのプ ロはい らないC 動物 の魅 力 を伝 え る｣こと
同 園で は､ 動物 園 の持つ使 命 を全 うす るた め
を､ メ ンバ ーの組織行動の中心 に据 えた｡ そ して､
に､ ｢
伝 えるのは生命 の輝 き｣とい うテーゼが示 さ
トラや ライオ ンな どの生息環境 に近づ けた放飼場
れて い る｡旭 山動物 園 には､珍獣 はい ない｡ ｢あ
が特徴 の もうじゅう館､水 中を泳 ぎ回 るペ ンギ ン
りふれ た動物 で あって も､ その魅力 を独 自の展示
を水 中か ら見 る こ とがで きるペ ん ぎん館､ ホ ッ
方法で伝 え､ その背後 にある自然界 のすぼ らしさ
キ ョクグマ を目の前で見 ることがで きる半球 ドー
まで思い を馳せて もらうD それがわれわれの使命
ムの あるほっきょくぐま館 など､ メ ンバ ーが智恵
だ｡｣と､動物 の単 な る｢
姿形 の展示｣か ら特徴 的
9
9
9
)を出 し合 って考 え､独 自の アイ
(
海老津他 1
な｢
行動展示｣へ と見せ方 に対 す るパ ラダイム転換
デ ィアがた くさん盛 り込 まれた展示施設の建設 を
伝
軽 営理念
えるの は生命の浸き
図2 楽 しさに基 づいた経営管理 モデル (
旭 山動物園の例)
(
｢
週刊 ダイヤモ ン ド｣2006年 6月24日号 をもとに筆者作成)
1
2
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第1
4号
2
01
0年 3月
進 め た｡ 結果 ､2005年 には黒字 を達成 した｡ 公
経営理念の重要性 が､一層増 してい るよ うに見受
立動物 園では例外 的に収益 もあげることがで きて
け られ る｡
参照)
い る｡ (
図3
筆者 は2005年 か ら2008年 にか け､3社 46の経 営
先述の よ うに､順番 は行動が先行 して も構 わな
理念 に関す る助言業務 を行 った｡売上の急激 な減
い｡例 えば､次 の よ うに も見 て とれ よ う｡ まず､
少､法改正 による市場環境 の急変､次 なる飛躍の
予算の制約上､珍獣 が高価で購入で きない｡ その
ための新規 ビジネスの立 ち上 げとそれぞれの企業
中で動物 の行動 を見せ ることが試 され､顧客の支
の抱 える状況や課題 は違 っていた｡ しか し変化の
持 を受 ける｡顧客 の反応 か ら方 向性の正 しさにつ
時期 に､ 自律 した個人 がまとま り協働す る組織 に
いて一定の手応 えを感 じ､更 なる打 ち手 を考 える｡
したい とい う思い｡経営理念 を､時代 や発展段階
その過程で色 々なアイデ ィアが浮 かび､実現 され､
に合 致 した､ メ ンバ ーの意欲 をか きたて るエネ ル
反省 され､改 良 され学習が進んだ｡やがて ｢
行動
ギーを持 ってい るものに したい とい う危機感 は共
展示｣ とい うコンセプ トに結実 し､戦略 に自信 が
通 していた｡ その中で特 に主題 となったのが､浸
もた らされ､洗練 されていった｡併せて経営理念
透 に関す ることで ある｡ ここでい う浸透 とは経営
が､戦略策定や組織行動に さらなる意味や意義 を
理念 が単 なる "お題 目" だった り､経営幹部 など
付加 し､仕事 に全体観 を与 えた｡
一部の人 だけの ものではな く､全社 的に共有 され
以上､考察 の基礎 になる経営管理モデル につ い
日々実践 され､経営 になにか しら貢献す ることで
て､ よ り統合 的アプローチ を目指 し戦略マネジメ
ある｡本稿 では､ この浸透への取 り組みにおいて
ン トの観 点か ら検討 を進めた｡結果 として､内容
何 が要点 になるのか検討す ることを通 じて､楽 し
学派 と過程学派 を相互補完的に捉 えた､動的なモ
さに基づ いた経営管理モデル における､経営理念
デル を導 出 した｡ このモデル に学習 が誘 発す る､
につ いて考察 したい
｡
楽 しさの要素 を強調す ることで よ りマネジメ ン ト
理念研究 のル ーツは､ギ リシア哲学者 プラ トン
が生 きた もの となるとい う発見が あった｡ プ リコ
の イデ ア47論 で あろ う48｡変 化 の ない真 の世界 が
ジ ンは､ ｢
古典 的 な科学 は､安定性､永遠性､万
存在す るとい う二元論 か ら始 ま り､ ドイツ古典哲
能性 を重視 しま した｡ しか しその報酬 は､二元論
I
de
e
)や理想 (
I
de
a
l
)として継承 され る｡
学 に理念 (
の出現 と､ 自然か らの人間の孤立で した｡新 しい
例 えばカ ン トは理念 を不完全で限界 だ らけの人間
科学 は､ はかな さと､ リスクと､ 多元性 を重視 し
が､ その人 間性 の完全 な実現 をめ ざしていつか到
とい う｡混沌 か ら出発 し､学習過程 か ら
達すべ き場 とす る｡ その後ハ イデカ｣ ま､人間に
生 まれ る楽 しさに基づいた経営管理モデルの意味
つ いては､ イデアとい うもの も本質 とい うもの も
は大 きい と考 える｡楽 しさに基づいた経営管理 モ
想定で きない と､動詞の よ うに機 能す る もの49っ
つの
デル は､経 営理念､戦略策定､組織行動 の3
まり､未来永劫不動の ものではな く動的な変化 と
要素で構成 され る｡引 き続 き､本稿では経営理念
して捉 え､二元論 か らの脱皮 を試みてい る｡
ます ｣
44
につ いて取 り上 げ論 を進 め る｡
一方経営学 においては､経営理念 に関す る現代
の考 え方の基本 は､ ドラッカーのマネジメン ト概
4. 経営理念の浸透
4.
1 経営理念の重要性 と二元論 か らの脱皮
成功 を収 めてい る
念 に基づ く50｡ ドラ ッカ-は ｢
企業の成功 は､ 『
われわれの事業 は何 か』 を問い､
その問いに対す る答 えを考 え､明確 にす ることに
従来か ら経営理念 45の重要性 を説 く経営者 は多
よって もた らされてい る｣ と指摘す る｡加 えて､
い｡質の異 なる変化 が加速化､ ます ます社会 ･経
｢
われわれの事業 は何 になるか､何で あるべ きか｣
済的状況 の不確実性 が増加 してい る現在､企業 に
も併せ て問 うことが必要 で あるとす る51｡つ ま り､
とっての よ りどころ､ "
ぶれ ない"思考 としての
経営理念 とは自社 の存在理 由および未来像 に対す
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
る問い掛 けへの表明であり､企業の重要 な出発点
であるといえよう｡
1
3
む企業か らは､不変性に拘 りす ぎてないか とい う
ことである｡ そこで､ メンバ ーと議論 を重ね､再
構成 を加 えることとした｡
4.
2 経営理念の構成要素 と今 回再構成 したモデ
ノ
レ
遠大
ついて4つ の構成要素 を示 した｡ その うち ｢
次に経営理念の構成要素 としてどのようなもの
な 目標｣ は概念的重 な りが多い ｢
未来像｣の中で
前述の通 り､ コ リンズ､ポラスは､経営理念 に
が必要か検討 したい｡基本理念 に基づ くマネジメ
語 るここと した｡つ ま り｢
未来像｣､ ｢
企業 目的｣､
ン トの有効性 を論証 し多 くの影響 を与 えた､ コリ
要素 を狭義の経営理念 と した｡端 的
｢
価値観｣の3
2006) に従 い整理す ることとす る｡
ンズ､ポラス (
にい えば､何者 にな りた くて (
未来像)､何 のた
コ リンズ､ポ ラスは､｢ビジ ョンとは､守 るべ
めに (
企業 目的)､ どう動 くか (
価値槻) を問 う
き核心は何か､ どのような未来に向けて湛進すべ
きかを指 し示す ものである｣ とした うえで､経営
理念 を ｢
基本理念｣ と ｢目指すべ き未来｣の 2つ
に分け､ さらにそれぞれ を 2つの要素に分ける｡
｢
基本理念｣とはその企業 が何 を守 り､何 の た
ことを経営理念の構成要素 とした｡
併せて､必要 に応 じて｢
価値観｣をより具体化 し
た｢
行動指針｣を加 え､狭義 の経 営理念 (
3要素)
を下支 えす る形 と した｡狭義 の経営理念 に｢
行動
指針｣を加 えて広義の経営理念 としたO (
図4参照)
めに存在 してい るか を表 わ し､｢目指すべ き未来
このモデル を用 い ることで､3
つ の メ リッ トが生
｣とは何 を達成 し､何 を創造 したいのか､ どの よ
まれた｡
うな存在 にな りたいか を示 した もので ある｡｢
基
①
本理念｣のひ とつめの柱 は｢
価値観｣である｡｢
価値
(
む 経営理念 をよ りシンプル に分か りやす く捉
観｣とは､ ｢
永遠 に失 われ ることの ない組織 の魂
で あ り､時代 を超 えた生存原則｣である｡ふたつ
めの柱 は｢
企業 日的｣で ある｡ これ は､｢
企業の存
不変性 に加 え可変性の観点 を導入で きる｡
えることがで る｡
(
む 経営理念 と戦略の策定 と実行 をよ り近い も
のにで きる｡
在理 由その もので あ り､精神 を表 した もの｣で あ
O年
るO｢目指すべ き未来｣も2つ に分 け られ るol
後､3
0
年先 を見据 えた｢
遠大 な 目標｣と目標 を達
4.
3 経営理念策定､
浸透プロジェク トのステ ップ
プロジェク トには半年 か ら8
カ 月が要 され､9
成 した後 についての｢
鮮やかな未来像｣である｡
そ して､興味深いのは､｢
基本理念｣は発見す る
広義の杜嘗理念 (3要素 + 1要素)
ものであ り､ ｢目指すべ き未来｣を定めるのは創造
的営みだとす ることである｡つ まり｢
基本理念｣と
は､ もともとその企業 に埋め込 まれた信念であり
"
深化" させ るものであり､｢目指すべ き未来｣は､
これか らどうしたいか､"
進化"の姿 を描 き出す
もの といえよう｡
この経営理念の フレームワークは､数多 くの調
査 を経た､洗練 された ものである｡ しか し､経営
理念に関わるプロジェク トを進める上でクライア
行 動指針
ン ト企業 の メ ンバ ーか ら､異 口同音 に2
つの要望
Pr
i
ncI
Pl
e
が出た｡ひ とつは策定の後の浸透､共有の段階 を
考 えたときもう少 し分か りやすい ものにで きない
図4 今回使用した経営理念モデル
か とい うことで あり､ふたつめは再構築 に取 り組
(
筆者作成)
1
4
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第1
4号
つのステ ップが踏 まれた｡具体 的には以下の通 り
2
01
0
年 3月
⑦
経営理念 を完成
で ある｡
メ ンバ ーに社長 が入 っていない会社 は､ ここ
で社長へのプ レゼ ンを行 ない､必要 とあれば
(
ヨ メ ンバ ーの決定
いずれの企業 において も時限的プロジェク ト
方式 をとった｡ メ ンバ ーの選定 は､ それぞれ
微調整 し完成 させ た｡
(
釘 経営理念 発表 と共有 のための ワークシ ョッ
プ
の企業 の事情 に合 わせ､手上 げ式 と指名式双
方が あったが､や る気 を重視 した点は共通 し
プロジェク トメンバ ー､ もしくは トソプか ら
てい る52｡
お披露 目の後､経営理念へ の思 いが語 られ､
(
む 経営理念 につ いての理解促進
社員 それぞれが､ 自分の もの とす るための対
話 54や会話 55と内省 が行 われ た560 経営理念 と
そ もそ も経営理念 とは何 か､ なぜ大切 か を学
①
ぶ とともに､ 自分が気 になる会社の経営理念
自分 のつ なが りを考 える大切 な機会 となった｡
を持 ち寄 り､魅 かれ理 由や他社の取 り組み を
o
r
"の思考ではな く､
統合 や融合､
二項対立 の "
共有す ることで､経営理念 に対す る感度 を高
a
nd" の思考 が重要 で あ る気付 き
共有 な ど "
めた｡
があった｡経営理念 を自分 に引 き寄せ る "
再
意味化" か ら皆の ものになる共有化へ移 りつ
自分 自身の価値観 内省
これはそ もそ も会社 の経営理念 を考 える上で､
つ あるのが観察 された｡併せて 日々実践のた
自分 自身の理念 がないよ うではまずいだろう
めの今後の具体策や課題 につ いて も話 し合 っ
た｡
とい うことで行 った｡ 自分 自身の大切 に して
いる価値観 に改 めて触れ ることの効果 は予想
④
(
9 プロジェク ト全体 の評価 ､今後の展 開決定
を超 えて大 きかった｡ この ことで､経営理念
出 された具体策 につ いて優先順位 を決 め､実
の大切 さを実感 し､取 り組みに対す る思い を
行 に移 した｡具体 的には､毎 日の朝礼 に経営
深 め ることがで きた｡経営理念 とい う組織 の
理念 に基づ き決 めた行動指針 につ いて話 し合
もの を､個人 に引 き寄せ て考 える "
再意 味53
う時間 をとる｡採用の際､経営理念 に共感で
化"の出発点 になった｡
きるか どうかを重要 な項 目にす る｡研修 に経
社員への イ ンタビュー実施
営理念 に関す るプログ ラムを入 るなど重層的
な取 り組み を続 けてい る｡
｢自社 らしさとは何 か｣記憶 に残 る逸 話 を集
めた｡ ここで集 まった言葉や物語が､経営理
念 の言葉 の基 とな り､重要 な ヒン トを与 える
参
以上 が プ ロ ジ ェク トの全 体像 で あ る｡ (
図5
照)
ことに もなった｡ この過程 は個人 と組織 をつ
な ぐことに効果 的で あ り､ メ ンバ ーの "
再意
味化"が促進 され､ メ ンバ ー以外 に も "
再意
4.
4 深い問い掛 けと振 り返 りの重要性
ドラ ッカーは､先述の よ うに事業 について何 か､
味化"の きっかけを与 えた｡物語の力 は大 き
何 にな るか､何 で あるべ きか とい う3つ の問い掛
く､深 く共有化の萌芽 も見受 け られた｡
けを重要 とした｡今 回のプロジェク ト中において
(
9 経営理念 の青写真作成
も問い掛 けの重要性 を実感 す る場面 が多 くあった｡
インタビューで集 め られた言葉 を精査 し､先
問い掛 け と振 り返 りが "
再意味化" を促 し､浸透
にふれたモデル にあてはめ ることで整理 した｡
の原動力 となったのである｡特 に効果的だった問
(
む 青写真 につ いて ヒア リング実施
プロジェク トメ ンバ ーだけでな く､多 くの人
い掛 けは以下の もので あった｡
● 自分 に引 き寄せ る問い掛 け
が関わ ることを 目指 し､当事者意識 を醸成す
｢
経営理念 の作 り手 は どんな思 いや夢 を込 めたの
る助 けとなった｡
か｣
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
1
5
(
診自己内省
④ 自社らしさ発見 .
発掘(
物語収集)
⑥ 意見ヒアリング
@ -2ワークショップ形式による対話
再意味化 Ⅰ
(
プロ
ジェクト内の振り返り)
-
(
Dメンバ ー選定
② 経営理 念理解
⑤ 青写真 作成
⑦ 文言まとめ
⑧-1プロジェクト
メンバーからの発
再意 味化
伝
Ⅱ(日々
の振り返り)
現場
図 5 経営理念策定､浸透プロジェクト
過程
(
筆者作成)
｢
○○ とい う言 葉 を自分 な りに言 い換 える とどん
経営理念 が磨 かれ､ エ ネル ギ ーが吹 き込 まれ､経
な表 現 にな るか｣
営理念 自体 が 目的で あるとともに､経営 をよ り良
｢
1
0
年 間や り続 けた ら自分 と組織 に どんな変化 が
くしてい く有効 な手段 と して生 か されてい る状態
あるか｣
になった｡つ ま り "
再意 味化"す ることで共有化
｢まった く実行 しなか った らど うな るか｣
に進み結果 として浸透 の道筋 が見 えた｡浸透 は結
●実践 を ともなった 日々の振 り返 りを促す 問い掛
果 で あ り､浸透 が 目的化 す ると強制 にな るとい う
け
気付 き も重要で あった｡ プ ロジェク トメ ンバ ー以
｢
○○ を体 現 す る具体 的 な行動 と して今 までや っ
外 か らも ｢
肺 に落 ちた｣｢
腹 に沌 み た｣ な どの感
て きた ことは何 か｣
想 が あった｡ また､ ステ ップ を通 じて､ プ ロジェ
｢これか らや ってみ たい ことは何 か｣
ク トメ ンバ ーの成長 が図れ るとい う副産物 もまの
｢
顧客 の立場 で考 えた とき､何 を した らいいか｣
あた りに した｡ マネジメ ン トに対 す る貢献 が多 く
●大 きな節での振 り返 りを促 す問い掛 け
観察 された｡
｢そ もそ もこの経営理念 は莫 なのか｣
｢
や りきることで幸せ になれ るか｣
｢
時代 とずれてい ないか｣
｢
手段 が 目的化 していないか｣
5.
さい ごに
本稿 で は､仕 事 を楽 しむ人 と組織 の実現 につ い
今 回の助 言 業 務 で は､従 来 あ りが ちで あ っ た
て検討 して きた｡楽 しさの概念 を整理 し､定義 し
トップ もしくは一部 の プ ロジェク トメ ンバ ーが策
た後､考察 の基礎 にな る楽 しさに基づ い た経営管
定､発信 し､現場へ落 とされ るとい う直線 的 な トッ
理 モデル を導 出､ その中で も経営理念 を取 り上 げ､
プダウ ンアプ ロ-チだけで な く､策定段階､現場
浸透 につ いて議論 を進 めて きた｡ フローの生成 条
での実践段 階､ そ して節 目の段階 にお ける振 り返
件､楽 しさの定義 の観 点 か ら､経営管理 モデル を
りに よ る､3
つの "
再 意 味化 " の フ イ- ドバ ック
検 討す ることで､仕事 を楽 しむ組織 のポ イ ン トが
ル ープが組 み込 まれ ることになった｡ その ことで､
見 えて きた｡経 営管 理 の土 台 と して次 の4つ が あ
1
6
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第 1
4
号
2
01
0年 3月
なる｡
げ らるO
①
(
参 事業の社会的意義､貢献 につ いて共感､共
楽 しさ､わ くわ く感 を大切 にす る
有す る
論理 に偏 り過 ぎることな く､直感や感情 に も
②
触 れ､ 内発的な動機 を重視す る｡遊び心や想
経営理念 がある程度の幅広 い解釈 を許容す る
像力など "しなやか さ"が大切 だ ろう57｡ また､
抽象度 をもっ ことO併せ てメ ンバ ーの誇 りと
例 え外 発的に与 え られた仕事で あって も､楽
なる崇高 な精神性 を兼 ね備 えてい ることで あ
しんで しまうくらいの "したたか さ" も必要
る｡心が揺 さぶ られ る､や る気が引 き出 され
で ある｡
るよ うな言葉 とそれ を想起 させ る物語が重要
で ある｡
今 に集 中す る
Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
yi
は ｢わず か な集 中の緩 み が
フロー を消 して しま う｣
5
8こ とを指摘 す
③
る｡
メ ンバ ーが経営の全体観 を捉 える
自分 が協働 の どこに位置す るのか を知 り､仕
それほ ど集 中は各 メ ンバ ー と組織 に対 して微
事 に納得感 を持 って取 り組 め る｡ さらに大 き
細 な レベル まで要求 され る"
基礎体力"である｡
な取組の一役 を担 うかけが えの ない個 で ある
(
彰 起 こったで きごとを学習の糧 と捉 える
特 に失敗 をどの ように受 けとめ るかが重要で
ことの相互 自覚 に も発展す る｡
④
日々の行動 レベルへ落 としこみ実践す る
あ る｡ 目の前 の売 上 げや利 益 にば か りこだ
経営理念 自体 は抽象度 が高い｡ それ を 日常の
わって､失敗 を許 さない風土 は楽 しさを生 ま
意思決定や行動の基準 とす るために､ ある程
ない｡失敗 しない行動 は､指示待 ちや前例踏
度 の具 体 性 が必要 で あ る｡ そ して実践 す る
襲の挑戦 しない風土 を醸成 して しま う｡失敗
こ とで行 動 や 思考 に対 して､失敗 や成 功 の
の原 因は冷静 に分析す るも､次 にどう生 かす
フ ィー ドバ ックがあるo フィー ドバ ックがあ
かに注力す る｡失敗 を挑戦 してい る証 として
ることで学習 が進む｡ その際､問い掛 けが原
奨励す るくらいでち ょうど良いのか もしれ な
動力 とな ることも忘れてはな らない｡
い｡
(
彰 問い掛 け､内省､再意味化のサ イクル をま
わす
以上楽 しさに基 づ いた経営管理の土 台 と して､
また経営理念 と して それ ぞれ4
つ のポイ ン トが抽
出 され た｡今後 は経営管理 モデル の要素 の うち､
相手や場 に対 して効果的な問い掛 け とは何 か
戦略策定､組織行動 につ いて検討 を続 けたい｡経
を考 え､互 いに問い掛 け合 う｡問い掛 け られ
営理念､戦略策定､組織行動 それぞれ を総合 的に
ることで､内省が始 まり､思考 を深 め合 うこ
考察す ることで､ よ り確 かな応用が期待で きると
とがで きる｡人間関係の向上 に も寄与す る｡
考 えてい る｡
また､経営理念 において は､以下 の4つ がはず
せ ない重要 ポイン トで ある｡
･
(
∋ 個 人の価値観 と経営理念 の重 な りの発見､
確認す る
まずは個人 としての価値観 を内省､探求 し続
けることが出発点である｡ 自分の大切 に して
い る考 え方や使命 を問い直す ことで､個人 と
組織双方 に とって基軸 を持つ ことの重要性が
参考文献
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メン トパ ラダイムが､強制ではな く､共鳴 と
1
7
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
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1
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1
8
神奈川大学大学院経営学研究科 『
研究年報』第 1
4
号
文具堂.
2
0
1
0
年 3月
放つ伝統 的芸術 に至 るまで､ 日本人 は､世界
中の人 々がそこか ら多 くを学び､生活の質 を
高めて きた身体的精神的な注意集 中の技法 を
脚注
1 Cs
i
ks
z
e
n
t
mi
ha
lyi
l
1
990】
p.
4 (今 村 浩 明 訳
【
1
9961
5ページ)
2 今村､浅川編 ､浅 川【
2003】
21
0ペ ージ
3 Cs
i
ks
z
e
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血ha
l
yi
[
1
990】
p.
41 (今 村 浩 明 訳
[
1
996]
52ペ ージ)
4 Cs
i
ks
z
e
nt
m
i ha
l
y
i
【
1
990]
p.
42 (今 村 浩 明 訳
【
1
996]
54ペ ージ)
発展 させて きた｣と述べ る｡
1
8 Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
y
i
[
1
990]
p.
3 (今 村 浩 明 訳
[
1
9961
4ペ ージ)
1
9 田里 [
1
973】まえが きv
iペ ージ
20 鈴木 【
1
987]
65ペ ージ
21 鈴木 [
1
987】
1
4ページ
22 鈴木 [
1
9871
57ペ ージ
5 上野 【
1
9
991
1
25ペ ージ
2
3 田里 [
1
973]
まえが き viページ
6 Argy
iS
r
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nel
1
978]
2003】
1
2ペ ー
7 今村､浅川編､チ クセ ン トミハ イ 【
2
4 懐葬 『
正 法眼蔵 随 聞記』 水 野弥穂 子訳,
筑摩
ジ
8 Cs
i
ks
z
e
nt
i ha
m
l
yi
l
1
990】
p.
67 (今 村 浩 明 訳
【
1
996】
85-6ページ)
書房 ,
1
992
年,
41
1ペ ージ,
水野による.
25 田里 [
1
973】
1
35
1
36ページ
2
6 田里 【
1
9731
1
02ページ
2
7 有機体 の哲学 の雄W
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e
he
a
dによれ ば､創造
9 Cs
i
ks
z
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nt
mi
ha
l
y
i
【
1
990】
p.
2
4 (今 村 浩 明 訳
[
1
996】
31ページ)
性 とは､ ｢
新 しさ (
no
ve
l
y) の原理｣ で ある｡
t
1
0 Cs
i
ks
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e
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l
yi
【
1
990】
p.p.2
09-21
3(
今村
浩明訳 [
1
996】
261-5ペ ージ)
への前進｣で あ り ｢多は一 にな り､一 によっ
ll Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
y
i
[
1
990】
p.
62 (今 村 浩 明 訳
【
1
996】
49ペ ージ)
さを加 え､前進 してい く動的な過程 その もの
1
2 Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
ly
i
l
1
9901
p.
89 (今 村 浩 明 訳
【
1
996]
11
3ページ)
1
3 Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
yi
【
1
99
0】
p.
84-6 (
今村 浩 明訳
【
1
996]
1
07-9ページ)
1
4 Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
yi
[
1
990]
p.
45 (今 村 浩 明 訳
【
1
9961
58ページ)
｢
選言 (
di
s
j
unc
t
i
o
n) か ら達 吉 (
c
o
n
j
unc
t
i
o
n)
て増加 され る｣ (
p.
21
) と も表 現 す る｡新 し
が創造 なので ある｡ また､海老滞他 【
1
999]
は､
｢
漢字 の 『
創』 の文字 は刀 をあ らわす立刀 を
ふ くんでお り､刀で木 を削 って形造 るとい う
意味 を持つ｡す なわち量的な増加のみではな
く､同時に質的に異 なるものへの変容 も表 し
て い る.
｣(
44ペ ー ジ) こ とを指摘 す る. 以
上 か ら､変 態 (
t
r
a
ns
f
o
r
ma
t
i
on) を遂 げ続 け
てい ることに創造の本質 があるとい えよ う｡
1
5 Cs
i
ks
z
e
nt
mi
ha
l
yi
【
1
9901
p.
46 (今 村 浩 明 訳
【
1
996】
5
9ページ)
2
8 デイビッ ド､R.
､大柳正子訳 [
2
0001
5ページ
1
6 禅 には代表 的 な2
大宗派 が あるが､本稿 で は
2
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2007】
1ペ ージ
曹洞宗 を道元及び田里､臨済宗 を鈴木 に従 う｡
1
7 フロー理論 と､ 日本文化 との親和性 は高 い｡
30 金井等宏,
高橋潔 【
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87
8ペ ージ
31 金井毒宏,
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2004】
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チクセ ン トミハ イは､ その著 『フロー体験
32 岡田正大 【
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23ペ ージ
喜びの現象学』 日本語版への序文で､ 日本文
33 奥村昭博 【
1
98
91
35
1
6ページ
化 とフロー理論 との葦似性 があることを指摘
3
4 奥村 昭博 [
1
989]
38
40ページ
35 ミンツバ ーグ､H.
､DAI
AMONDハ -バ - ド･
した後､ ｢日本 の文化 は､対 象へ の注意 を集
中す る関わ り方 を達成 す るのに役立つ多 くの
ビジネス ･レビュー編集部訳 【
2
00
3】
78ペ ージ
活動 を生 み出 して きた｡剣道や弓道か ら禅 の
36 海老滞栄一 【
1
999】
1
53ページ
修行 まで､ また茶 の礼法 か ら今 もなお生彩 を
37 ミンツバ ーグ､H.
,
DAI
AMONDハ ーバ ー ド ･
楽 しさに基づいた経営管理モデルの一考察
ビジネス ･レビュー編集部訳 【
2
0
0
3
1
7
7ページ
3
8 Cs
i
k
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i
【
1
9
9
0
】
p
.
2
0
8 (今 村 浩 明 訳
【
1
9
9
6
】
2
6
0
ページ)
3
9 ミンツバ ーグ､H.
,
DAI
AMONDハ ーバ ー ド･
2
0
0
3
】
7
7ページ
ビジネス ･レビュー編集部訳 [
4
0 ミンツバ ーグ､H.
,
DAI
AMONDハ ーバ ー ド･
2
0
0
3
】
7
4
ページ
ビジネス ･レビュー編集部訳 [
41 ワイク,
E.
,
遠田雄志,
西本直人訳 [
2
0
0
1
]
7
5
ペー
ジ
1
9
5
4 対話 とは､ 『岩波哲学 ･思想事典』 によ ると
互 いに異 なる (
デ ィア)論理 (
ロゴス) が開
かれ た場 でぶつ か りあい､対決 を通 じて よ り
高 め られた認識 に到達 しよ うとす る運動で あ
1
6
0
7ページ). またガ-ゲ ン (
2
0
0
4
)は ｢あ
る(
る種 の対話 は､変化や発展 ､新 たな理解 を生
2
1
9ペ ー ジ) と指摘 す
み 出す こ と もあ る｣(
る｡管理論史上バ -ナー ドと ドラッカーに重
0
0
2
)フ ォ レ ッ ト
大 な影 響 を与 えた (
三戸 2
4
5 ミッシ ョンステ ー トメ ン ト､ ビジ ョン､ ウ
(
1
9
7
2
)は対立 (
c
o
n
f
l
i
c
t
)を戦 いで はな く相
(
d
i
f
f
e
r
e
n
c
e
) と捉 える｡ その解 決方 法 と
つ を示 す｡抑圧 (
d
o
mi
n
a
t
i
o
n
)
､妥
して次の3
協 (
c
o
mp
r
o
mi
s
e
)そ して第 3
の道 としての統
i
n
t
e
g
r
a
t
i
o
n
)で ある｡統合 は､両者 が満
合 (
ェ イ､ ク レ ドな どと呼ばれ るが､本稿では経
足す る発明 を伴 うもので ある｡ これ は弁証法
営理念 で統一す る0
的考 え方で あ り､ 日本 に古来 よ りある ｢
守破
4
2 中山 【
2
0
0
0
】
3
8
4
8
5
ペ ージ
4
3 虜松渉,
子安宣邦他 [
1
9
9
8
]
1
6
0
7
ページ
4
4 日本総合研究所編 ､プ リコジン､Ⅰ
.
【
1
9
9
3
]
1
0
5
ベ ー ン′
4
6 年商 1
0
億 -1
2
0
億､業種 はサービス業､運輸
業､小売業で あった｡
4
7 ギ リシア語i
d
e
a
の動詞不定法I
d
e
nで,
i
その語
i
dで あ り,ラテ ン語 のv
i
d
e
r
eも直 接 これ
根 はv
違
離の思想 ｣(
藤原 1
9
9
3
)とも通 じるもので ある｡
5
5 野家 (
1
9
9
3
)は 哲 学 者 ロ ー テ ィが 対 話
(
d
i
a
l
o
g
ue
) とい う伝 統 的 概 念 代 えて 会 話
(
c
o
n
v
e
r
s
a
t
i
o
n
)とい う概念 を採用 してい るこ
に由来 す る.
共 に見 る,
知 るの意 味.(
山崎,
市
との重要 な理 由 を指摘 してい る｡対話 は､唯
J
l
u9
7
0
,
p
.
6
5
)経営理念 において重要 な,
浸透,
一 の真理 に向かい弁証法 的一 致 を指 向す る｡
共有概念の萌芽 がみて とれ る.
o
n
v
e
r
s
a
r
i
､共
それ に対 し会 話 は ラテ ン語のc
4
8 海老 滞【
1
9
9
9
】
1
2
9
ペ ージ
4
9 中山 [
2
0
0
0
]
4
0-3
ページ
5
0 デイビッ ド､R.
､大柳正子訳 【
2
0
0
0
1
5
ページ
5
1 ドラ ッカ ー､P.
､ 上 田惇 生 【
2
0
0
8
]
1
2
8
9ペ ー
ジ
5
2 ある企 業 で は､ ア イル ラ ン ドの探検 家 ア ー
91
4
年 ロ ン ドンで
ネス ト･シ ャクル トンが 1
行 った南極探検隊募集の新聞広告 を援用､次
に生 きる､ を語源 に してい るよ うに､異質 な
他者 との "
共生" が 目的 となる｡つ ま り会話
には一致 させ ることが 目的でない､ 自由 さ生
命の躍動感 が あるよ うにみ える｡
5
6 具体 的にはWo
r
l
dCa
鉛(
Br
o
wn
,
I
s
a
a
c
s2
0
0
5
)
とい う ミーテ ィング手法 を使 って行 った｡
5
7 これ に 関連 して マ ーチ､ オル セ ン (
1
9
8
6
)
は ｢目的､首尾一貫性､合理性 にあま り固執
の よ うな文章 で メ ンバ ーを募 った｡ ｢
至難 の
しす ぎると､新 しい 目的 を発見す る能力 を狭
旅 に友求む｡報酬 な し｡困難｡何 ヶ月にも及
1
2
5
ページ) と指摘す る. マー
めて しま う｣(
(
1
9
8
6
)に従 えば､遊び (
p
l
a
y
)
ぶ探求 の 日々｡絶 えざる努力｡成功の保障 な
チ､オル セ ン
し｡成功の暁には社史 に名 を残す｡ 自分 自身
の メカニズ ムに注 目す る必要が あるので ある｡
への名誉 と賞賛 を得 る｣
5
8 Cs
i
k
s
z
e
n
t
mi
ha
l
y
i
【
1
9
9
0
】
p
.
5
4 (今 村 浩 明 訳
【
1
9
9
6
】
6
9
ペ ージ)
5
3J
a
n
t
s
c
h､E.(
1
9
8
0
)は ｢意味 を求 め る欲求 は､
極 めて強い 自己触媒 的要因 とな り､人間意識
の進化 を突 き動 か し､ひいて は人類 と宇宙 の
P3
0
9
)と指摘す る｡
進化 をも進 め る｣(