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成功したリーダーのよく知られたな挑戦 - Marshall Goldsmith
成功したリーダーのよく知られたな挑戦 「成功した⼈人たちの最⼤大の失敗の⼀一つが、 『私はこういう⾵風に⾏行行動した。そして結果を実現した。 それゆえ、私がこういう⾵風に⾏行行動するので、結果を実現するに違いない』という前提である。 この信念念は時々当てはまるが、全てに渡ってではない」マーシャル・ゴールドスミス マーシャル・ゴールドスミス ⾼高いレベルの達成は、新しい⾏行行動とスキルを習得し、磨きをかけるだけでなく、21 の職場での イライラさせる癖の⼀一つもしくはそれ以上を⽌止めることで実現される! マーシャル・ゴールドス ミスの「What got You Here Won’t Get you There（邦題：「コーチングの神様が教える「で きる⼈人」の法則」）」からのこの抜粋は、より⾼高い達成を成し遂げる際の障壁となる⾏行行動を特定 するのに役⽴立立つ。 あなたの最も苛⽴立立たせる対⼈人的な問題を特定する ここで取り扱うのは、対⼈人的な⾏行行動、しばしばリーダーシップ⾏行行動における挑戦である。それ らは、あなたの職場を必要以上に不不健全にする実に酷い毎⽇日の苛⽴立立ちである。それらは真空状 態で発⽣生しない。それらは、他⼈人と関係を持つ⼀一⼈人の⼈人によって⾏行行われる対⼈人交流流上の⽋欠陥で ある。これから⼿手短に記述される 21 の癖は、より⾼高いレベルの業績に到達しようとする素晴 らしいリーダーたちの妨げになる。 1. 極度度の負けず嫌い。何としても、どんな状況でも勝とうとする欲求（どんな状況とは、そ れが重要である時でも、そうでない時でも、全く的を外している時でも）。極度度の負けず嫌 いは、私が成功した⼈人たちに観察した最も共通の⾏行行動上の問題である。競争的と過度度に競 争的の間、重要な時の勝利利と誰も重視していない時の勝利利の間には紙⼀一重の差しかない。 そして成功した⼈人たちは、驚くべき頻度度でその⼀一線を越える。極度度の負けず嫌いは、ほと んど全ての他の⾏行行動上の問題をはっきりと映し出すので、⼀一番の課題になる。 2. 何かひと⾔言価値を付け加えようとする。全ての意思決定に 2 セントを加えようとする圧倒 1 的な欲求。それは、仕事を取り仕切切ることに慣れているリーダーに共通している。成功し た⼈人たちにとって、他の⼈人が⾃自分は既に知っていることを話している時、 「それは知ってい る」とか「もっといい⽅方法を知っている」とかを⾔言わずに聞くのは⾮非常に難しい。 3. 善し悪しの判断を下す。他⼈人を評価し、⾃自分たちの基準を彼らに押しつける欲求。通常の ギブ・アンド・テイク型のビジネス・ディスカッションで意⾒見見を提⽰示するのは悪くない。 しかし、特に、他の⼈人に私たちに関する意⾒見見を尋ねた時に批判するのは適切切でない。 4. ⼈人を傷つける破壊的なコメントをする。⾃自分たちを鋭く機知にすると考える⽪皮⾁肉や⾟辛辣な 意⾒見見。それは苦痛以外何も加えないので、多くの価値を付け加えるコメントとは異異なる。 私たちは⾃自分が⼈人を傷つける破壊的なコメントをしていると思わないが、私たちを知る⼈人 たちは合意しない。 5. 「いや」「しかし」「でも」で話を始める。否定的な修飾語句句の過剰な使⽤用。それは、⼈人に ひっそりと「私は正しい。あなたは間違っている」と⾔言っている。あなたが、「いや」「し かし」 「でも」やその変形で⽂文章を始める時、どんなに親しみのある⼝口調であろうと、他の ⼈人の感情を認める気が利利いてなだめるような⾔言い回しであろうとも、他の⼈人へのメッセー ジは、 「あなたは間違っている」だ。他の⼈人からの⼀一般的な反応は、あなたのポジションを 議論論し、反撃をすることだ。そこから、会話は無意味な戦争に発展する。あなたはもはや コミュニケーションしていない。あなたたちはどちらも勝とうとしている。 6. ⾃自分がいかに賢いかを話す。他の⼈人が考えている以上に⾃自分たちが賢いことを⽰示したい欲 求。これは、負けず嫌いの変形である。私たちは他⼈人の賞賛を勝ち取る必要がある。私た ちは、彼らより勝っていなくても、少なくとも彼らと知的に等しいことを知らせる必要が ある。私たちはこの部屋で最も利利⼝口である必要がある。それはいつもしっぺ返しを⾷食らう。 7. 腹を⽴立立てている時に話す。感情的な不不安定さをマネジメント・ツールとして⽤用いること。 感情的な不不安定さは、最も頼りになるリーダーシップ・ツールではない。怒怒ってしまうと、 通常は制御不不能になる。制御不不能になった時、⼈人を率率率いるのは難しい。怒怒りに関する最悪 のことは、それは私たちの変わる能⼒力力を抑え込んでしまう。いったん、あなたは感情的な 不不安定さの評判を得てしまうと、あなたは⼀一⽣生その汚名を着せられる。 2 8. 否定、もしくは「うまくいく訳がないよ。その理理由はね」と⾔言う。尋ねられていない時で も⾃自分たちのネガティブな考えを共有したい欲求。役⽴立立つように⾒見見せ掛けた全く純粋な消 極性なので、これはユニークである。これは⾃自分たちの専⾨門性や権威が他の誰かよりも優 れていることを確⽴立立するために⽤用いる。これは、私たちが⾔言っていることが正しく、有⽤用 なことを意味しない。これは、単に主任裁定⼈人や年年⻑⾧長の批評家として、ある状況に⾃自分⾃自 ⾝身をはめ込む⽅方法である。 9. 情報を教えない。他⼈人に対する優位性を維持するために情報の共有を拒むこと。故意に情 報を教えないことは、価値を加えることの反対である。私たちは価値を取り除いている。 それにもかかわらず、同じ⽬目的を持っている。権⼒力力を得ることだ。情報を共有しないこと の問題は、理理由がどうであれ、望ましい効果をほとんど達しないことだ。あなたは、優勢 を勝ち取って、権⼒力力を強固にしていると考えるが、実際には不不信感を育てている。 10. きちんと他⼈人を認めない。称賛し、報いることができないこと。これは、情報を教えない ことと同種である。チームの成功に対する他の⼈人の貢献を認めるのを差し控えることで、 あなたは不不正⾏行行為を広め、他⼈人を不不当に扱うだけでなく、⼈人からその成功に伴う感情的な ⾒見見返りを奪い取っている。 11. 他⼈人の⼿手柄を横取りする。いかなる成功への貢献を過剰に評価する最も厄介な⽅方法。⼿手柄 を主張するのは、⾒見見落落とされている評価に伴う損害に無礼な⾔言動を加えている。⼈人から彼 らが値する⼿手柄を奪うだけでなく、⾃自分⾃自⾝身で独り占めしようとする。これひとつで⼆二つ の罪がある。これは勝とうとする欲求の同種である。 12. ⾔言い訳をする。私たちの苛⽴立立たしい⾏行行為を、⼈人がそれについて私たちを許すように、永遠 に続くものとして再配置する欲求。もし私たちが⾃自分⾃自⾝身に⾔言い訳するのを⽌止められるな ら、私たちが選んだほとんどどんな事をより良良くできる。 13. 過去にしがみつく。⾃自分⾃自⾝身から批判をそらして、それを過去の出来事や⼈人たちに向ける 欲求。他⼈人への⾮非難の⼀一部である。多くの⼈人は過去に⽣生きるのを好む。特に、そこに戻る ことが、彼らに⼈人⽣生で上⼿手くいかなかった事を全部他⼈人のせいにする。まさに過去にこだ わることが対⼈人的な問題になる時である。私たちは過去を他⼈人に対する武器として使う。 3 14. えこひいきする。他⼈人を不不公平に取り扱っていることを⾒見見落落とすこと。(えこひいきするこ との)最終的な結果は、⼀一⽬目瞭然である。あなたは、⾃自分にとって役に⽴立立つが、会社の最善 の利利益に必ずしもならない⾏行行動を奨めている。もし皆が上司にへつらっているなら、誰が きちんと仕事をするのだろうか。更更に悪いことに、それは協⼒力力しない正直で信念念を持った 従業員を攻撃する。そうれは悪い知らせのダブルパンチだ。あなたはえこひいきしている だけでなく、間違った⼈人たちを特別扱いしている。 15. すまなかったという気持ちを表さない。⾃自分の⾏行行為に責任を取れないこと、⾃自分が悪かっ たことを認められないこと、もしくは⾃自分たちの⾏行行動がどのように他⼈人に影響を与えてい るかを理理解しないこと。おそらく、私たちは謝ることは、争いに負けることを意味してい ると考えている（そして、成功した⼈人たちは実質的に何にでも勝つ不不合理理な欲求を持って いる）。おそらく、私たちは⾃自分たちが間違っていたことを認めるのは苦痛と理理解している （私たちはめったに正しかったことに謝らない）。理理由がどのようであれ、謝罪を拒むこと は、他のいかなる対⼈人的な⽋欠陥と同様に職場での嫌悪感を引き起こす。 16. ⼈人の話を聞かない。同僚僚に対する無礼の最も受動攻撃性の形態。あなたが聞かなかった時、 あなたは⼤大量量のネガティブなメッセージを発信している。あなたは、 「あなたのことを気に 掛けていません。私はあなたを理理解していない。あなたは間違っている。あなたは愚か者 である。あなたは時間を浪浪費している。それらの全てだ」と⾔言っている。 17. 感謝の気持ちを表さない。悪いマナーの最も基本的な形態。謝罪と同様に、感謝すること は対⼈人関係の魔法のような素晴らしいジェスチャーである。それは褒め⾔言葉葉がない時に⾔言 うことだ。そして、それを聞く⼈人を決して苛つかせない。感謝は私たちが決して頻繁に⽰示 すことのないスキルである。 18. ⼋八つ当たりする。普通ただ私たちを助けようとしている罪のない⼈人を攻撃する⾒見見当違いの 欲求。⼋八つ当たりをすることは、評価を与えず称賛を独り占めすること、責任転嫁をする こと、破壊的なコメントをすること、感謝せずに聞かないこと、そしてその組み合わせに 怒怒りを付け加えることなどの最悪の要素を取り出したようなものだ。 19. 責任回避する。⾃自分⾃自⾝身以外の全ての⼈人を⾮非難する欲求。責任転嫁することは、恐ろしい 4 混合的⽋欠陥の⼀一つである。勝ちを望むことと⾔言い訳することの健康的な服⽤用をする。それ を、謝罪を断ることと適切切な評価をしないことと混ぜ合わせる。わずか何ほのめかす⼋八つ 当たりと怒怒りを振りかける。最後にすることは、責任転嫁だ。あなたの失敗を他⼈人のせい にすること。これは私たちがリーダーを判断する⾏行行動的な⽋欠陥である。それは、知⼒力力、勇 気、⾼高い処理理能⼒力力のようなポジティブな資質と同じく重要なネガティブな属性である。⾮非 難を引き受けられないリーダーは、私たちが⼀一緒に戦かう誰かではない。私たちは本能的 に個⼈人の性格、依存性、私たちへの忠誠⼼心などを疑問に感じる。そして、私たちは、彼ら への忠誠⼼心を控える。 20. 「私はこうなのだ」と⾔言いすぎる。単にそれが⾃自分の在り⽅方なので、誤りを美徳として⾼高 めること。私たちは、 「私」と定義する⾏行行動の積み重ねである。私たちが変えられない要素 と考えるのは、ポジティブ、ネガティブの慢性的な⾏行行動である。ゆっくりと時間をかけて、 私たちに⼀一線を越えさえ、私たちの⽋欠陥の美徳を作り始めるのは簡単だろう。というのも、 この⽋欠陥は私たちが「私」と考えるものを構成しているからだ。この私たちの本質（私は こうなのだと⾔言い過ぎること）への⾒見見当違いの忠誠⼼心は、ポジティブで⻑⾧長期間の⾏行行動変⾰革 を成し遂げることに対する最もタフな障害のひとつである。 最後に、21 番⽬目の職場の悪癖は、「⽬目標への強迫観念念」である。私が、⽬目標への強迫観念念に対 ⼈人チャレンジにおける特別な単独の場所を与える理理由がある。単独では、⽬目標への強迫観念念は、 ⽋欠陥ではない。ひと⾔言付け加えたり、⼋八つ当たりしたり、他の 20 の悪癖のいくつかのように、 ⽬目標への強迫観念念は取引的なものではない（それはあなたが他の⼈人にする何かでもない）。それ は、しかしながら、しばしばイライラさせる⾏行行動の根本原因となっている。⽬目標への強迫観念念 は、私たちがなるべきではない誰かに私たちを変えている。 ⽬目標への強迫観念念は、私たちが成功を駆動するものとして受け⼊入れている⽭矛盾した特徴の⼀一つ である。それは、私たちに障害を⽬目の前にしても仕事を仕上げる意欲を起こさせる（完璧に仕 上げる）⼒力力である。それは⼤大抵の時間で貴重な属性である。何かを 100%正しくやりたいと望 む⼈人を⾮非難するのは難しい（特に、あなたがぞんざいな代替⼿手段を考えている時）。しかしなが ら、⾏行行き過ぎると、それは失敗のあからさまな原因となる。そのあからさまな形態において、 ⽬目標への強迫観念念は、私たちがゴールの達成に没頭しているため、より⼤大きなミッションを犠 牲にしている時、効⼒力力を発揮する。 5 正直なところ、これはチャレンジの恐ろしい殿堂で、それらが⼀一カ所に集められる時、それら はまるで恐怖の審議会のように思える。誰が、同僚僚がそれらの罪で有罪の環境で働きたいだろ うか。けれども、私たちは毎⽇日やっている。 私たちは全て、それらの「罪」のほとんどで時々有罪である。あなたは、慢性的にそれらの⼀一 つか⼆二つで有罪である誰かと、異異なる問題を持っている別の⼈人を知っているだろう。願わくは、 それらの⽋欠点の全てをしばしば⽰示す⼈人と働かないことだ! ひとつかふたつの主要な変⾰革領領域に 注⼒力力することで、私たち⾃自⾝身を（もしくは他⼈人を）より良良くする仕事を単純化できる。 もっと良良い知らせがある。それらの障害物を取り除くことは差し迫って可能である。それらを 修復復する潜在⼒力力は、全ての⼈人間のスキルセットにある。例例えば、充分に感謝しないことへの治 療療法は、「ありがとう」と⾔言うのを覚えることだ。それがどれくらい⾟辛いか。話を聞かないこと には、⼝口を閉じて⽿耳を開き続けることだ。謝らないことには、「すみませんでした。これからよ くやります」と⾔言うのを学ぶことだ。⼋八つ当たりすることには、同様の環境でどのように扱わ れたいかを想像することだ。などなど。 これはシンプルだ。絶対に簡単ではないが、絶対にできることだ! あなたは既に何をするべきか を知っている。それは、靴のひもを結ぶことや、⾃自転⾞車車に乗ること、⼀一⽣生続く他のスキルと同 じくらい基本的なものだ。私たちはただ、多くの⽇日常的なことに⽬目を奪われてしまいそれをや るのを失しており、そのため鈍ってしまう。 ⾃自分⾃自⾝身でそのリストをチェックして欲しい。あなたが⼀一度度はそれらの全てで有罪だったこと が差し迫ってあり得る⼀一⽅方で、それらの全ての障害を⽇日常の活動として直⾯面していることはあ り得ない。あなたがそれらのうち 6 から 8 を共通して発⽣生すると主張するのはあり得ない。た とえ、あなたがそうしても、その 6 から 8 つの全てが⼼心配すべき充分に重⼤大な懸念念事項になる のはまたあり得ない。いくつかは、他よりも深刻な問題になっている。例例えば、もし 20 ⼈人のう ち⼀一⼈人があなたは怒怒りのマネジメントの問題があると⾔言ったら、放っておくことだ。それに反 して、20 名のうち 16 名がそう⾔言ったら、それに取組む。そのリストを重要な問題まで減らす。 そうすればあなたはどこから始めるべきか分かる。 マーシャル・ゴールドスミス博⼠士は、2011 年年と 2013 年年にシンカー50 より世界の最も影響⼒力力 6 のあるマネジメント思想家 10 名の⼀一⼈人として選ばれた。彼はまた、2011 年年には世界の最も影 響⼒力力のあるリーダーシップ思想家に選ばれた。マーシャルは、2011 年年と 2013 年年のシンカー 50 のリストで最も⾼高く評価されているエグゼクティブ・コーチであった。著書の「What got You Here Wonʼ’t Get you There」は、INC マガジンと 800CEO リードの両⽅方で、2013 年年のトップ 10 ビジネス書として掲載された（7 年年連続）。マーシャルのエンゲージメントに関 する刺刺激的な新しい研究は、近⽇日発売の「Triggers」（Crown, 2015 年年）にて発表される。 和訳：秋元祐次郎郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp） Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 7