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コーチング・プロセス - Marshall Goldsmith
Talent Management コーチング・プロセス マーシャル・ゴールドスミス エグゼクティブ・レベルの才能開発に責任がある多くの⼈材リーダーは、ある時点で外部のエ グゼクティブ・コーチを雇うべきかと質問する。私は⽣活のためにエグゼクティブ・コーチン グを⾏っているので、この問題を客観的に回答するのは少し難しい。しかし、私はいつエグゼ クティブ・コーチを採⽤するのか、どのようにしてエグゼクティブ・コーチを採⽤するのか、 そもそもエグゼクティブ・コーチを採⽤するべきかについて、いくつかのガイドラインを提⽰ できる。問題となっているエグゼクティブを CEO の後継者としよう。 最初に、潜在的な CEO のニーズについて⼤まかな分析をして下さい。このメモは⾏動コーチン グ（私がよく知っていることだ）に焦点をあてるべきだ。もしあなたの後継者が様々な領域で ⽀援が必要だとしたら、彼らのニーズを記述せず、コーチになるべき⼈に彼らがこの種の課題 を扱う資格があるかを聞いて下さい。コーチに専⾨領域の記述の依頼から始めて下さい。例え ば、私の専⾨領域はリーダーにポジティブで永続的なリーダーシップ⾏動の変化を実現させる ことである。私は、戦略的、機能的、技術的な「どうやってスピーチをするか」とか「どうや って組織をつくるか」といった類いのコーチングはしない。この種のコーチングは全く間違っ ていない。それらは私がやっているものではない。 私はコーチングについて⾺⿅げたリクエストを受ける。ある製薬会社は私に将来有望な研究開 発部⾨⻑のコーチングを依頼した。私がその⼈の主要な課題を聞いた時、 「彼は医療技術を更新 していない」と⾔われた。私は「私もそうです。私は酷い科学者を良い科学者にすることや、 酷いエンジニアを良いエンジニアにすることはできません。もしお宅の潜在的な後継者がマー ケティングや財務などのスキルを磨く必要があるなら、その分野で専⾨知識のあるコーチを⾒ つけて下さい」と答えた。 戦略は取組むのが特に難しい領域である。私が推薦できる戦略家は世界中でほんの数名しかい ない。C.K.プラハード (C. K. Prahald) や、ビジャイ・ゴビンダラジャン (Vijay Govindarajan) などの偉⼤なる思想家は、私よりも遥かに上⼿にやるだろう。あなたの後継者の戦略的なビジ ョンは、会社の将来を決定するといってもよい。なので、この領域で誰にアドバイスを求める かは慎重になるべきだ。あまりに多くの「専⾨家」が、彼らの経歴が戦略についてアドバイス 1 Talent Management する資格が全くない時でも戦略コーチングに関して知識豊富なふりをする。私は戦略の専⾨家 ではないが、私が専⾨家でないことを充分に知っている。 もしあなたの後継者が特定の領域でのコーチングが必要であれば、その領域に特化したコーチ を雇いなさい。例えば、デビッド・アレン (David Allen) は⽣産性と組織化に関する真の専⾨ 家である。アンドリュー・ソベル (Andrew Sobel) とデビッド・マイスター (David Maister) は 専 ⾨ サ ー ビ ス に お け る 専 ⾨ 家 で あ る 。 ロ バ ー ド ・ デ ィ レ ン シ ュ ナ イ ダ ー (Robert Dilenschneider) はエグゼクティブのプレゼンスに関する専⾨家だ。 CEO レベルでは、コーチングに対するリクエストは⾏動に関するもので、技術的、機能的、戦 略的なものではない。外部のエグゼクティブ⾏動コーチを持つことの最初の利点は、データ収 集の際の秘密性である。内部者が潜在的な CEO に関する根拠がしっかりした情報を集めるのは 難しい。外部者はこの種のデータ収集においてより信頼される傾向がある。 外部コーチの⼆番⽬の利点は、信頼性である。もしあなたの後継者がある領域での⽀援を必要 としているなら、シニア⼈材エグゼクティブとしての信頼性が持てるが、コーチや教師として の信頼性は低い。 外部コーチの第三の利点は、時間である。私はこれまで全く忙しくない⼈材リーダーに会った ことがない。どのくらいの時間をあなたはコーチング・プロセスに投⼊するつもりだろうか。 私は私がよく知る CEO から将来有望な後継者をコーチするよう依頼された時、私は「あなたは なぜ私にこれをすることを望んでいるのですか。あなたは私のクラスに数回参加したことがあ る。あなたは私同様に私のコーチング・プロセスを理解している。あなたがご⾃⾝でやってみ てはいかがですか」と質問した。 彼は笑ってこう答えた。 「最初にあなたは私以上にコーチングの仕事を愛している。だから、あ なたは私よりもよりモチベーションがあるのです。第⼆に、あなたは私があなたと同じくらい にできると⾔うが、私はあなたが私以上にコーチとしての能⼒を持っていると思います。第三 に、私は多くのことにコミットしており、私⾃⾝でこのことをする時間がないのです。第四に、 あなたの報酬は⾼いが、あなたは私がやるよりも随分安上がりだ。だから、あなたを雇うこと は会社に多⼤の⾦額を使わせないで済むことになる」 2 Talent Management 私は後継者のコーチングを終了したが、CEO はプロセスに関与し続け、この成功における主要 なプレイヤーとなった。たいていの場合、私はエグゼクティブ・コーチを雇うことは後継プロ セスの有⽤な部分になり得ると信じている。しかし⼈材リーダー、CEO、コーチングを始める 責任のある他の誰でも、全体のプロセスに責任を持たねばならない。彼らは外部のものよりも、 どうすれば組織の次のリーダーになるかそのコツを知っている。 マーシャル・ゴールドスミス博⼠は、世界で最も影響⼒のあるリーダーシップ思想家としてシ ンカー50 のリーダーシップ部⾨の第⼀位に選ばれた （ハーバード・ビジネス・レビュー誌後援）。 リーダーシップ部⾨の第⼀位に加えて、彼は世界のビジネス思想家の第七位にランク付けされ た。著作の”What got You Here Wonʼt Get you There”はその年のビジネス書籍のベストセラ ーのトップ 10 に⼊った。別の著書”MOJO”は 19 位であるが、⼆年連続でトップ 20 位内に⼊っ ている。 和訳︓秋元祐次郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp） Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan 3