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スライド 1 - 株式会社シグマクシス
人財可視化による戦略的人財マネジメント 株式会社シグマクシス Human Capital Management Partner 林 展宏 グローバル化の進展 海外売上高の推移 （億円） 海外での事業方針 事業規模の拡大を図る 現状を維持する 事業規模の縮小、撤退が必要と考えている 今後とも海外への投資は行わない その他 丌明・無回答 2,500,000 2,000,000 単位：％ 1,500,000 2008年 調査 （n=928） 50 33 10 1,000,000 2009年 調査 （n=935） 500,000 2010年 調査 (n=1002） 28 69 9 18 7 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 0 56 出所：売上高1,000億円以上の一部上場企業の財務諸表よりSX作成 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 出所：JETRO「平成22年度日本企業の海外事業展開」 2 海外向けM&Aの増加 海外向けM&A件数の推移 海外向けM&Aに対する認識 08年後半のリーマンショックの流れを受け、 09年に一時落ち込みを見せたものの、 10年には増加に回復 11年は円高と震災の影響から、更なる増加が予想される 件数 2～3年前に比べて必要性の認識が高まった 2～3年よりも以前から高い必要性を認識している 2～3年前も現在も必要性を感じていない 2～3年前に比べて必要性の認識は低下した 分からない、考えたことがない 無回答 単位：％ 全体 (n=1002） 大企業 (n=411） 中小企業 (n=591） 21 13 26 34 26 35 22 16 16 22 21 29 5 5 5 （グループ内M&Aを除く） 出所：株式会社レコフ Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 出所：日本政策投資銀行「2010年度版産業別財務データハンドブック」 3 グローバル化の進展による変化 市場の変化 グループ経営上の変化 プラスの変化 市場の拡大 マイナスの変化 海外進出拠点の拡大 海外人財比率の増加 市場ニーズの多様性増加 競争の激化 タイムラグのない変化 グローバル競争に打ち勝つには、各拠点の多様な能力を有する人財を活用し、 市場の変化に対応可能とする人財マネジメントが重要 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 4 求められる人財マネジメント グローバル人財の戦略的育成 最適能力人財の機動的配置・活用 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 5 求められる人財マネジメント グローバル人財の戦略的育成 最適能力人財の機動的配置・活用 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 6 一般的な取り組み例 何が問題か？ 若手を全員海外経験させる 海外派遣者の人事は以下の条件で行う 対象者 • 海外勤務を希望している人 • 部署から推薦された人 • 英語力がある人 駐在年数5年程度を目安にローテーションを実施 帰任検討に合わせて後任人事を検討 タイミング 海外赴任を経験させるための派遣先は、 欠員や後任人事を必要とするポストに配置 ポジション Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 7 シグマクシスの視点・アプローチ “対象者”・“タイミング”・“ポジション”をコントロールせずに、グローバル人財の戦略的育成は図れない。 施策 対象者 • 重要なポジション毎に 作成する 「サクセッションプラン」 を配置・教育計画の インフラとし、 対象者及びタイミング をコントロール • 戦略的ローテーションに よる育成効果を最大化 するために 「グローバルグレーディ ング」を用いてポジショ ン要件を明確化 サクセッションプラン タイミング ポジション Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. グローバル グレーディング 8 サクセッションプラン グループ全社の重要なポジション毎に作成する「サクセッションプラン」を配置・育成計画のインフラとし、 「対象者」及び「タイミング」をコントロールする。 サクセッション プラン A社 社長 現職：X氏 ベンチリスト X氏 営業 本部長 財務 本部長 副部長 1 D氏 2 E氏 3 F氏 4 G氏 5 H氏 6 I氏 第一経理 課長 第二経理 課長 ポジション要件 【共通グレード】 G8 【必要能力/スキル】 ・・・・・・ ・・・・・・ グローバルエグゼクティブ プログラム コーポレートユニバーシティ そのために、何を学ばせるか プランに反映 配置プラン（何年後に何をさせるか） 教育プラン（そのために何を学ばせるか） Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 9 グローバルグレーディング サクセッションプランに基づく育成プランを実行する上では、グローバル共通のグレード定義に基づき それぞれのポジション要件を明確にし、戦略的なローテーションを計画的に、かつ有効に機能させる。 グローバル 共通ｸﾞﾚｰﾄﾞ 米国A社 社長 G9 財務本部長 営業本部長 G8 G8 ・・・・ グ ロ ー バ ル 基 幹 人 財 G7 G6 G9 G９ G８ G７ G６ G５ 副部長 採用 課長 G10 研修 課長 G6 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. ロ ー カ ル 人 財 G9 G9 G４ G３ G２ G１ 10 グローバルグレーディングのKSF グローバル/グループ共通グレードとその定義を作成し、各国、各グループのグレード(役割、ポジション)を マッピングし横通しする。 共通 ｸﾞﾚｰﾄﾞ グ ロ ー バ ル 基 幹 人 財 ｸﾞﾚｰﾄ定義 統拢責任範囲 経験 ・・・ 日 本 G10 全社 • 複数のG9ポジションを経験 ・・・ EX G９ 重点地域/* 大規模会社 • 複数のG8ポジションを経験 • 1つ以上の地域、複数国の マネジメント経験 ・・・ X G８ 地域/ 中規模会社 • 複数のG7ポジションを経験 • 複数国のマネジメント経験 ・・・ G７ 中規模会社 特定部署/ 小規模会社 • 複数のG6ポジションを経験 ・・・ 仏 国 中 国 ・・・ SD D P Pr SM SD AA ・ ・ ・ ・ * 会社規模の区分けは売上高、従業員数などにより設定 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 11 シグマクシスの視点・アプローチ - グローバル人財の戦略的育成 - サマリー ○国B社 本人・各社・グローバルで 情報を共有 社長 共通 ｸﾞﾚｰﾄﾞ 仏国 サクセッション プラン G10 グ ロ ー バ ル 基 幹 人 財 ロ ー カ ル 人 財 G９ G８ SD D Pｒ G７ SSM G６ SM G５ M G４ S3 H氏 G３ S2 G２ S1 ×国A社 G8 DB 社長 現職：X氏 ベンチリスト 購買部長 1 D氏 1 E氏 G6 2 F氏 2 G氏 3 H氏 3 I氏 G9 財務 本部長 ・・・・ サクセッション プラン G7 財務 本部長 購買部長 副8長 G8 G6 ・・・・ ベンチリスト 1 N氏 （G6） 1 H氏 （G5） G8 副部長 H氏現在 経理１ 課長 G5 G１ H氏は、中期的にG7の主要 ポストを任せる候補人財 第一経理 課長 G6 ・G6 ・国際経理1級 ・ ・ ・ ・ ・ ・ G6 戦略的 ローテー ション 現職：Y氏 ポジション要件 第二経理 課長 G6 教育プラン G7への昇格の ために必要な要件 共通 ｸﾞﾚｰﾄﾞ G７ Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. グローバルエグゼクティブプログラム ｸﾞﾚｰﾄ定義 統拢責任範囲 中規模会社 特定部署/ 小規模会社 経験 • 複数のG6ポジションを経験 12 求められる人財マネジメント グローバル人財の戦略的育成 最適能力人財の機動的配置・活用 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 13 日本企業の状況(例) グローバルな市場のニーズやビジネスチャンス、あるいは経営課題に対し、 人財がグローバルで（国内・社内ですら）可視化されておらず、 機動的かつ適切な人財を配置・活用ができていない。 Case1: 海外物流網再構築PJT Case2: 新規事業開発 • グループ横断でプロジェクト体制を整えたいが、 何処に、どのレベルの人が、どれだけいるのか分から ない • 新規事業開発のため、日本本社で体制を整えたいが、 社内の人材情報DBを見ても、だれが適任か分から ない • 現地人財の能力レベルが丌安、現地でどの程度対 応が可能であるか丌明、であることから日本人が 現地に乗り込み、“人を見る”ところから始める • 部署から推薦してもらうが、各部署も、どのような 人財が求められているのかよくわからない • 有能な人財の抱え込みにより、最適な人財が推薦 されない • 本社（日本）や現地のみに頼ったメンバー調達のため、 「人がいない」ことを理由にスコープ縮小や 実施延期を余儀なくされる Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 14 問題の根源-可視化の現状 人事部門の管理している情報では、最適な能力を持った人財を機動的に配置、活用することが困難。 • • • • • • 個人情報 役職 評価履歴 スキル・資格 研修履歴 異動履歴 ・ ・ ・ どういったことが どのレベルで 実行できるか が丌明 “能力”の可視化の必要性 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 15 能力とは 「能力」はスキル・経験とは異なる 同じスキルを持ち、同じ経験をした人でも、発揮される能力レベルには差がある × スキル • • • • • • 業界知識 業務知識、サービス テクニカル 製品知識 語学（英語、中国語、…） 資格 経験 • • ≠ 能力 業務経験 研修 ・ ・ ・ ・ ・ ・ 数百項目 身につけるもの 発揮されたもの 実務を通じて実証 再現性あり Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 16 シグマクシスの視点・アプローチ ビジネスの推進に必要な“多様”な“能力”の保有状況を可視化することで、グローバル/グループ全体の 人財マネジメント施策を有効に機能させることになる。 画一的な能力の可視化 多様な能力の可視化 L5 経営層 L4 事業部長 レ ベ ル 部長 レ ベ ル L3 L2 課長 社員 ラインマネジメント能力（例） Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. L1 マネジメント 戦略立案 能力 能力 業務改善 能力 サービス 技術開発 能力 PM能力 （例） ビジネスを推進する多様な能力 17 能力可視化のKSF – 設計 どのような能力を定義するかは、会社がどうありたいかという目指す姿からその実現のために 求められる能力を抽出することが重要となる。 事例：某素材メーカー ベンダーからパートナーへ 実現に必要な能力は？ 営業 研究 開発 生産 技術 生産 管理 製造 管理 部門 1.お客様との関係構築能力 2.製品・技術開発能力 3.生産性向上・業務改善能力 4.戦略立案・実行管理能力 5.プロジェクトマネジメント能力 部門横断 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 18 能力可視化のKSF – 運用 能力可視化では“共通の物差し”である共通の能力定義を作成し 同定義に基づき、各人財の能力を実績ベースでアセスメントし、そのレベルを確定することが重要 カテゴリ カテゴリの 定義 レベル L1 L2 L3 L4 L5 基準 理解している レビューを受けながら アウトプットを出せる 独力でアウトプットを 出せる 指導できる 社内トップクラス ビジネス開発の レベル基準 仕事実施 レベル 基準 具体的なアウ アウトプット トプットを実現 の するための責 実現 任と役割の範 囲 アウトプット カ テ ゴ リ お客様との関係構築と 提案活動における成果とは何 かを理解している お客様からの依頼に応じて、 適正な手続きを経て見積を提 示している 独力でお客様 の課題を 把握 し、 お客様の課題を把握し、複雑 解決策を な課題解決を提案している 提案している 課題解決策の経済性とリスク を提示し、お客様を説得できて いる お客様の関係構築および提案 活動のプロセスと、提案 活動 における成果物と成果指標を 説明できたか ①お客様からの見積依頼に対 し、自身で情報の収集、分析 、 結論の提示を行い、適宜レ ビューを受けながら遂行できた か ①不えられた課題に関して、 情報収集、分析、結論の提 示 を独力で遂行できたか ①L4に加え、より複雑な課題 に関 して イン サイトに基づいた、 １ 仮説の提示、分析、結論付 け ２ ３ ４ ５ を行い、お客様内部の意見を ②分析から解決策に至る一連 調和させながら説得することが レビューを受け のシナリオを作成し、シナリオに ②顧客視点を十分にくみ取っ できたか 独力でアウト ②上記の作業が安定して繰り 則った報告書などの作成がで た、解決策に至るまでのシナリ ながら 社内トップクラ 返し遂行できたか きたか オを作成し、シナリオに則った ②特定 の課題 解決 に関 して 理解している プットを 指導できる は、 報告書などの作成ができたか 社内におけるThought Leader アウトプットを出 ス ③上記の作業が安定して繰り 出せる として認知されているか ③一連の業務全体の計画、成 せる返し遂行できたか 果物作成、レビューが実施でき たか 確認の お客様 ポイント との 関係 ①一連の業務における重要な 課題に関して、情報収集 、分 析、結論の提示をメンバーを指 導しながら遂行できたか L5 担当のお客様と自社 の関係を理解してい る 担当者との良好な関 係が構築されている 全プロセスに参画 （①企業分析→②関 ①企業分析プロセス 係構築→③課題把 をリード 握→④解決策立案 →⑤提案→⑥契約） ①アウトプット実現のために実施 した自 身の具体的 な業務 （タスク）とロー ル プロセ ス 下記①～④ついて記述 記載事項 ②結果として生み出された具体 的な成 果 複数企業のチーム 複数企業のミドルマ ④上記の作業が安定して繰り リーダー層との良好 ネジメントとの良好な 返し遂行できたか な関係が構築されて 関係が構築されてい いる る 主要企業のトップマ ネジメントとの良好な 関係が構築されてい る ⑤提案、⑥契約プロ セスをリード ③課題把握、④解決 策立案、プロセスを リード 全プロセスをリード 独力でお客様の課題 を把握し、解決策を 提案している お客様の課題を把握 し、複雑な課題解決 を提案している 課題解決策の経済 性とリスクを提示し、 お客様を説得できて いる 複数の課題 複数の製品群・ サービス群 複数の部門をまたが る課題解決 ③上司の自身に対するレビュー の頻度 アウト プットの 実現 対象領 域 お客様との関係構築 および提案活動にお ける成果とは何かを 理解している お客様からの依頼に 応じて、適正な手続 きを経て見積を提示 している ④自身が取り組んだ領域の説明、分析作 業、提案オプショ ン の内容 と得ら れた結論 ・単一の課題 ・単一の製品群・サービス群 • • • • L4 認定 L3 認定 解決実績のない 課題 全製品群・サー ビス群 レ ベ ル L2 共通能力定義書 L1 XX分析 マネジメント 戦略立案 業務改善 能力 能力 能力 サービス 技術開発 能力 PM能力 （例） ビジネスを推進する多様な能力 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 19 Short Break） 取り組み事例1 先進的な企業は既に取り組みを開始している GEのグローバル評価基準 e-EMSシステムによる管理（2000年～） 個人能力評価シート Less Valued Highly Valued Top Talent （0 ～10％） （70％） （20～30％） パ フ ォ ー マ ン ス （ 業 績 ） • 世界共通のシステムで総合職社員約30万 人分のデータを管理 GEバリューの体現度 GEバリュー（GEとして体現すべき、世界共通の価値観） • 4アクション 想像する 解決する 築く ：お客さま、社員、地域のために想像力を働かせる ：世の中の困難な問題の解決に役立てるよう、取り組む ：成果を尊ぶ社風を通じ、市場を拓き、人を育て、 株主価値を高める リードする ：実力主義のもと、学習し、多様性を受容し、 変化を追求する • 8バリュー：好奇心、情熱、工夫に富む、責任を持つ、チームワーク、 コミットメント、開かれた、鼓舞する • 社内履歴書としての役割を兹ねており、各 社員について、職歴・トレーニング履歴・資 格・前年の業績・強み/弱み、等が記載さ れている • 社内公募の際にも、このEMSを応募先の 人事担当者に送ることで選考 • 共通の指標に基づいて能力の棚卸を行っ ているため、事業をまたぐ異動の際にも、 配置要件を明確にすることが可能 出典：日経情報ストラテジー（2007年7月号） Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 20 Short Break） 取り組み事例2 日立製作所グループはGE・シーメンスに対抗するために、世界中で最適配置する取り組みを発表 • 独立性の強い子会社との垣根を取り払い、 「グローバル人財本部」を新設 • 連結対象子会社の全従業員36万人を対 象とする人事データベースを構築。 所属部署、職位、資格等を情報集約。 • 5～6万人の管理職は、職務権限や範囲 に応じて世界共通の格付けを導入する等、 評価基準を統一 • グループ各社で等級制度を給不等処遇へ 連動することも検討。 出所：日本経済新聞 （2011.6.8） Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 21 求められる人財マネジメントを支える仕組み 求められる人財マネジメントを有効に機能させるために、グローバル/グループを横断的に統拢する HR機能(組織)とそれを支える一元的な人財情報管理システムの構築も重要となる。 グローバル人財の戦略的育成 最適能力人財の機動的配置・活用 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 22 HR組織と人財情報管理システム HR組織は、情報を一元管理し人財マネジメントに活用するとともに、必要な層に必要な情報を適切に 提供する。 人財ダッシュボード 経営層 グローバルHR • • • 採用・育成計画 配置計画 人件費管理 グローバル 人財情報DB 基本情報 評価ワークフロー 管理職 • • • 部下能力・スキル 部下能力開発計画 部下評価 サクセッションプラン 能力情報 社員 スタッフ情報 田中 信子 Nobuko, Tanaka (G1429312) G7/Japan 能力A 能力・・ 資格・研修情報 • • 自己能力開発計画 自己評価 G1429312 田中 信子 タナカ ノブコ Nobuko, Tanaka 2001/4/1 社員 Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. 23 人財(能力)可視化の人財マネジメント施策への活用 人財(能力)の可視化により、人財マネジメント上の課題が浮き彫りとなり、その課題解決のための 人財マネジメント施策を立案、実行することで、その実効性をより高めることに繋がります。 人財育成 • ギャップ分析に基づく 育成戦略の策定 • 自律的能力開発体系の整備 評価・処遇 採用 • 評価基準への適用 • 報酬ランクへの適用 人財の可視化 (能力確認) 配置・異動 • プロジェクトのアサイン • 社員の適正配置 • 戦略的ローテーション Copyright 2011 SIGMAXYZ Inc. all rights reserved. • ギャップ分析に基づく 採用戦略策定 • 採用基準の明確化 タレントマネジメント • 次世代リーダー発掘 • サクセッションプラン 社員 24 ご清聴ありがとうございました。