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次世代の製造業リーダーシップ
50 年に及ぶ成長、イノベーション、リーダーシップ 次世代の製造業リーダーシップ : コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ Manufacturing Leadership Council に 関する技術白書 www.manufacturing-executive.com Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan はじめに ................................................................................................................................... 3 次世代の製造業リーダーシップ : コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を 学ぶ .......................................................................................................................................... 3 組織の惰性的な面の証拠..................................................................................................... 4 コラボレーションに関する知識開発の必要性 .................................................................. 5 変化する顧客参加モデル..................................................................................................... 6 業務方針 / 勇気がリーダーとしてのトップの地位を維持 ............................................... 7 戦略的優先事項のトップは顧客満足度だが、ビジョンと実績が順位を上げている .... 8 ビジネスにおける取り組みのトップはコスト削減だが、新しい市場が順位を 上げている............................................................................................................................ 9 主要な機能の活動に着実な上昇が見られる ...................................................................... 10 現在の組織構造では惰性的 ................................................................................................. 11 ･･･ しかし、大多数は 5 年後にはコラボレーティブ モデルを採用していると予測 .... 12 今年はコラボレーティブ スキルをより重視 ..................................................................... 13 新製品がイノベーションの意図を先導 ............................................................................. 14 ソーシャル メディアが参加手段として少しずつ上昇 ..................................................... 15 ソーシャル メディアが将来のコラボレーション モデルとなる ..................................... 16 目次 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ はじめに Manufacturing Leadership Council の理事会は 2012 年 5 月、『次世代のリーダーシップ』 と題した調査プロジェクトの認可を決定しました。この調査の目的は、製造メーカー の上級経営幹部が自身のリーダーとしての現在の役割についてどう思っていて、将 来その役割がどのように変わると考えているのか、自身の会社が現在どのように組 織されていて、今後数年間で組織構造がどう変わると思っているのか、顧客参加な どのビジネス活動が現在どのように行われていて、数年後にどう変わると思ってい るのかを考察することです。 このレポートには、Manufacturing Leadership Council のメンバーを含む製造メーカー の上級レベルの経営幹部を対象に、2012 年 7 月に北米で実施されたアンケート調査 の主な結果がまとめられています。このアンケートでは、200 人以上から回答が得ら れました。 次世代の製造業リーダーシップ : コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ 製造メーカーの経営幹部は、この先の数年間に組織の有能なリーダーになるために 何が必要か考える際、一度に 2 つのボールをうまくさばく必要があることを認識し ています。1 つのボールは一定の基礎的な領域、つまり、収益の拡大、適切な製品の 製造、コストの抑制、適切な人材の維持、利益の創造などです。 もう 1 つのボールは、まだ完全に成形されていません。それは変化を伴います。新 しい作業方法、顧客や従業員の期待の変化、長く定着しているプロセスや組織構造 を変える可能性がある新テクノロジ、新たな競争の脅威などです。 両方のボールを同時に空中で維持するのは、これまでもリーダーシップを試す主要 なテストとなってきた簡単なトリックのように思えるかもしれません。ある意味で は、それは本当です。これまでもリーダーには常に、現在に注目しながら、将来に 備える能力が必要でした。購入者が喜び、利益がもたらされる適切な製品を製造す るのは、これまで変わらず、今後も変わらないことです。 では、今日のビジネス環境の違う点は何でしょうか。要するに、急速に高速化する 情報通信テクノロジによってビジネスのルールが変化しています。そのスピードと 影響力は、産業の過去の歴史では滅多に見られなかったほどです。現在、ビジネス モデル、企業の構成と作業の編成の方法、市場の定義方法、顧客との関与方法、顧 客のための製品の作り方を再考する時期に来ています。 今日、すべてのことが検討対象であり、変化する可能性があります。検討の中心に あるのは、企業の構成方法、人の仕事の方法と場所、顧客との関与方法、顧客から 得た情報および顧客に関する情報の利用方法、モノの構築方法です。要するに、今 日の製造業の台本が書き換えられつつあります。私たちと同様、製造メーカーの経 営幹部は、組織内と顧客およびパートナーのネットワーク内のすべてのリソースを 参加させて最大限に活用できるビジネスと業務のモデルへの移行が必要であること を認識しています。 Frost.com 3 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 組織の惰性的な面の証拠 このような、よりコラボレーティブなビジネスの方法への移行は、Manufacturing Leadership Council によって行われた第 3 回目のリーダーシップに関する年次投票で明 らかになった主要な結果の 1 つです。さまざまな業界の 200 人を超える上級レベルの 製造メーカー経営幹部が、指導的役割についての考え、戦略上および業務上の活動で 重視する点、それらの活動が現在どのように編成されていて、それが将来どのように なると思うか、顧客参加のルールが今度どのように変わると思うかを答えました。 今年の投票で明らかになった主要な結果の 1 つは、このコラボレーティブなモデル への移行が明らかに惰性的であることです。投票の回答者にはこのモデルへの移行 に対する明らかな意図がある一方で、どうやらそれは単純な作業ではないことです。 コラボレーティブなビジネスの方法を採用するために文化、行動、定着したプロセ スを変えるのは、困難で時間のかかる作業です。 たとえば、自社の現在の組織モデルの特性についての質問では、現在コラボレーティ ブなアプローチをとっていると答えた回答者の割合は、昨年の結果とまったく変わ りませんでした。そのような構造を持つという回答は、昨年の 10.7% に対し、新し い投票ではわずか 11.4% でした。自社の現在の構造は指揮系統のはっきりした従来 の集中的な構造であるという回答の数に関して、統計的に意味のある変化はまった く見られませんでした。高度に分散的なモデルを採用したという回答は、昨年の 9.9% から 14.4% に増えました。 しかし、コラボレーティブなアプローチへ向かうトレンド ラインは厳しいようです。 今年、従来の組織モデルを保持していると回答した投票者の割合は、昨年の 34.7% より増えて 40.3% であるのに対し、5 年後には異なるモデルを採用していると予測す る投票者の割合は、昨年の 65.3% から約 60% に減少しています。組織構造が変わる と予測している投票者のうち、コラボレーティブなモデルを選んだ割合は、昨年の 66.5% から今年は 72.5% に増加しています。 コラボレーティブなモデルへの道はまっすぐではなく、途中に停止ばかりか後退も あることは明らかです。マーケティング、サプライ チェーン、製造といった、製造 メーカーのさまざまな部門が、それぞれ異なるスピードでコラボレーティブなアイ デアへ移行すると見られます。 たとえば、Campbell Soup 社では、イノベーション意欲がコラボレーションを中心と した取り組みを後押ししていますが、マーケティングやサプライ チェーンなどの内 部組織内での作業の進み具合は異なっています。「ビジネス サイドでは、CPG 企業 としてイノベーションを積極的に行っています」と投票者の 1 人である、Campbell Soup 社のグローバル サプライ チェーン戦略およびオペレーション エクセレンス担 当副社長のエリック・フィドテン (Eric Fidoten) 氏は話しています。「サプライ チェー ン内の文化には、いくつかの抑制要因が存在しますが、それらも徐々に変化してい ます。この道のルールを解明する必要があります」 Manufacturing Leadership Council のメンバーであるフィドテン氏によると、対処が必 要なルールには、企業秘密の適切な管理方法、社内でコラボレーションによって生 まれたアイデアの所有者の決定、情報の効果的な共有方法、より多くの情報を処理 するために必要なシステムの配備などがあります。 4 Manufacturing-Executive.com 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ また、フィドテン氏は、組織がこのコラボレーティブな旅を経る際には、顧客の細 分化が非常に重要であると話します。 「明らかに異なる複数の戦略が存在します。ウォ ルマートは、常にコラボレーティブであるとは限りません。両者にメリットをもた らすうえでのコラボレーションの意味についての理解を深める必要があります」 コラボレーションに関する知識開発の必要性 コラボレーションに関する知識と専門技能の開発は、アンケートの回答者のレーダー 画面に明らかに現れています。先を見通したときにさまざまな活動にどれだけ重点 を置くかという質問で、顧客やパートナーとのコラボレーションに関する知識と専 門技能の開発は、投票者の 43.4% の支持を得ており、昨年の 33.2% から 10 ポイント 以上上昇しています。アンケートの回答によると、目標は、新製品導入の促進とサー ビスおよびサポートの改善です。これには、製品販売とバンドル可能な新しいサー ビスの開発が含まれます。 こうした動きを含めて、顧客参加状況は変化しています。顧客の望む製品を製造し、 それを市場に迅速に届けるために、ソーシャル メディアなどによる新しい情報収集 メカニズムが利用され、社内の業務プロセスへの情報フィードバックが行われてい ます。 今日、ほとんどの製造メーカーは、定期的な満足度アンケート調査、ライブの顧客ミー ティング、営業チャネルを通じたフィードバックを含む、ほぼ従来のままの参加モ デルを利用しています。現時点で、ソーシャル メディアの利用は、まださまざまな 手段の小さな一部に過ぎませんが、その利用は明らかに拡大しています。今年のア ンケート調査によると、回答者の 13.1% がソーシャル メディアを利用しており、昨 年のわずか 7.9% から増加しています。しかし、今後 5 年間を見通したときには、回 答者は、ソーシャル メディアが最も重要な参加メカニズムとなると予想しています。 L’Oréal 社では、トップの経営幹部はデジタル マーケティングを「次に開拓すべき分 野」と見なしていると、L’Oréal USA 社の産業システム アプリケーション担当副社長 のモリス・レンジキ (Morris Lenczicki) 氏は言います。 「L’Oréal では、デジタル ソーシャル メディアにまったく新しい領域を見出していま す」と Manufacturing Leadership Council のメンバーでありアンケート調査に回答した レンジキ氏は話します。「当社では、有意義で、方向性に関する意思決定にすばやく 利用できる情報の取得方法を模索しています」 L’Oréal では、依然として従来の顧客参加方法を利用しているといいます。たとえば、 L’Oréal New York のビューティー センターでは、参加メカニズムとして、招待した 人にライブで製品を試してもらっており、それは今後も同社にとって必要なことで あるとレンジキ氏。「しかし、即時のフィードバックを得る手段として、ソーシャル メディアの利用が増えるとも考えています」と同氏は付け足しています。 Frost.com 5 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 変化する顧客参加モデル 顧客に関する理解を深め、顧客満足度を高める取り組みは、多くの製造メーカーが 進めている参加モデルの変更を後押しする力となっています。実際、3 年前にアン ケート調査を開始して以来、顧客満足度はアンケート回答者にとって戦略的な最優 先事項に位置づけられています。今年は、回答者の 76.7% がこれを最優先事項に挙 げており、昨年の 72.7% よりその割合は増えています。この優先事項は、回答者に とって、リーダーとしてのビジョン、文化、さらに財務実績などのほかのさまざま な戦略的問題よりもはるかに重要です。 それは納得のいくことです。忠実な顧客の増加がほかのすべてのことを促進するか らです。しかし、製造メーカーは、企業経営のその他の側面も成功のために重要で あることを知っています。そうした側面の 1 つは、生まれながらの指導力と呼ばれ るものです。これは、もう一方のまだ完全に成形されていないボールに関係してい ます。この会社を明日どこへ進め、数日後にはまたどこへ進めればよいのでしょうか。 それを行うための力とスタミナがどこにあるでしょうか。 今年再び、アンケート回答者の 3 分の 1 は、会社を進めるべき方向を知っているこ ととそれを行う勇気があることが、リーダーにとっての課題であると答えています。 6 Manufacturing-Executive.com 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ 2012 2011 1. 業務方針 / 勇気がリーダーとしてのトップの地位を維持 Q. あなたが考えるリーダーシップの意味を最も適切に言い表して いるのはどれですか。 会社の進むべき方向を認識しており、 その方向に進む勇気を持っている 33.2% 35.4% 顧客、従業員、株主が物事を適切に行う 31.3% 30% 安定した成長と収益性を実現する 11.2% 8.2% すべきこととすべきでないことの適切な バランスをとる 4.7% 5.3% 何をすべきかについてほかの人を指導する 0.9% 3.3% 毎日、周囲のすべての人のやる気を引き出す 14% 13.6% 意思決定を個人的な経験、直感、判断に頼る 3.7% 2.5% 競合他社の先を行く 0.9% 1.6% Frost.com 7 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 2. 戦略的優先事項のトップは顧客満足度だが、ビジョンと実績が 順位を上げている Q: 次に挙げる戦略的な活動にどの程度の重点を置いていますか。 (1 ∼ 5 の評価で 5 の回答) 顧客満足度 76.7% 72.7% ビジョンと全体的な戦略 56.0% 46.4% 財務実績 48.8% 42.3% 優れたオペレーション 47.9% 40.6% 適切な文化を確立し維持する 47.2% 34.9% 8 Manufacturing-Executive.com 2012 2011 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ 3. ビジネスにおける取り組みのトップはコスト削減だが、新しい 市場が順位を上げている 2012 2011 Q: 次に挙げるビジネスにおける取り組みにどの程度の重点を置いて いますか。(1 ∼ 5 の評価で 5 の回答) コスト削減 43.2% 43.2% 規制準拠 37.9% 33.3% 新しい市場、顧客の発掘 37.2% 27.8% 新製品のイノベーション 32.4% 24.7% プロセスのイノベーション 32.4% 27.5% Frost.com 9 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 2012 2011 4. 主要な機能の活動に着実な上昇が見られる Q: 次に挙げる社内活動にどの程度の重点を置いていますか。 (1 ∼ 5 の評価で 5 の回答) 営業 51.6% 41.2% アセンブリ / 製造 36.9% 31.8% 設計、製品開発 37.1% 29.4% サービスとサポート 38.6% 32.4% マーケティング 31.2% 21.5% 10 Manufacturing-Executive.com 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ セクション II: 組織 2012 2011 5. 現在の組織構造では惰性的 Q. 御社の組織編制を最も適切に言い表しているのはどれですか。 高度に集中的。指揮系統が明確な環境。経営幹部が進路を 決定したら、全員がそれに従うことが期待される。 16.8% 16.9% やや集中的。ビジネスの重要な領域のほとんどを企業が 制御しているが、部門や工場も意見を提供しており、 作業方法にある程度の柔軟性がある。 48.5% 55.5% 高度に分散的。企業は規模が限られていて、管理機能を 果たしているが、個々の事業単位および部門が予算と 戦略を策定している。 14.4% 9.9% 企業単位または事業単位が連邦構造になっていて、 やや分散的。 8.9% 7.4% コラボレーティブで事実上分散的。全員による連携が好まれ、 従来の階層構造は弱まっている。ほとんどの人がビジネス 運営について有意義な声を持っている。 11.4% 10.7% Frost.com 11 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 6. ･･･しかし、大多数は 5 年後にはコラボレーティブ モデルを 採用していると予測 Q. 今から 5 年後に御社の組織構成がどのようになっていると よいとお考えですか。 現在と同じ 40.3% 34.7% 異なる 59.7% 65.3% Q. 異なると答えた場合、5 年後に御社の組織がどのようになって いるといいとお考えですか。 システムとプロセスに関しては集中的だが、意思決定に 関しては分散的。 10.0% 17.7% ほとんどの点で分散的。企業が財務サービスと共有 サービスを提供している。 16.5% 15.8% コラボレーティブ。従業員、パートナー、サプライヤ、 顧客がビジネスに貢献する全体的な仮想エコシステムの 一部となっている。 72.5% 66.5% 12 Manufacturing-Executive.com 2012 2011 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ 2012 2011 7. 今年はコラボレーティブ スキルをより重視 Q. 今後の 2 年間を見通したときに、開発の知識と専門技能に 関して、次に挙げる領域にどの程度の重点を置くことになると 思いますか。 ソーシャル メディア 10.2% 6.9% クラウド コンピューティングなどの新テクノロジ 19.8% 19.7% 顧客やパートナーとのコラボレーションの拡大 43.4% 33.2% 設計と製造を結ぶ、工場のデジタルな技法 22.7% 19.8% 販売された製品との関連付けが可能なサービス 20.2% 12.9% 持続可能性または「環境への配慮」のある技法とテクノロジ 19.2% 18.6% 顧客データの有効活用 28.6% 26.2% Frost.com 13 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 2012 2011 8. 新製品がイノベーションの意図を先導 Q. 今後の数年間を見通したときに、次の領域におけるイノベー ションの強化に関して優先されるのは、 どのようなことでしょうか。 新製品の導入 42.4% 33.6% 顧客、従業員、株主が物事を適切に行う 31.3% 30% カスタマー サービスとサポート 41.5% 37.6% 製品の設計と開発 33.2% 33.5% マーケティング / ブランド開発 31.4% 19.3% 製品のアイデア創出 30.6% 25.7% 14 Manufacturing-Executive.com 次世代の製造業リーダーシップ: コラボレーティブなビジネス モデルへの適応方法を学ぶ 9. ソーシャル メディアが参加手段として少しずつ上昇 2012 2011 Q. 現在、顧客、サプライヤ、パートナーをどのようにビジネスに 参加させていますか。 定期的に満足度のアンケート調査を行い、その結果を改善 プランに反映 15.7% 24.7% アンケート調査に加えて、対面インタビューとフォーカス グループでもフィードバックを収集 31.9% 30.8% これらのグループの関与を継続化させるために、ソーシャル メディア (Twitter、LinkedIn、Facebook など) の利用を拡大中 13.1% 7.9% 関係はほとんどがトランザクションベースで、フィード バックは特別な事例のみ反映 19.0% 18.9% 意見とフィードバックの大半は営業チャネル経由で得られる 19.4% 18.9% Frost.com 15 Manufacturing Leadership Council / Frost & Sullivan 10. ソーシャル メディアが将来のコラボレーション モデルとなる Q. 今後 5 年間を見通したときに、御社ではどのような参加 モデルを選ぶと思いますか。 主要なメカニズムとしてソーシャル メディアを利用する ことで、コラボレーションが向上 24.7% 25.1% ライブ イベントが増える 11.6% 7.9% 現在とほとんど変わらない 18.4% 26.0% 主要な顧客に関して、経営幹部がより大きく関与 21.1% 19.4% IT ダッシュボードとポータルにより、会社の オペレーションとプロセスの高い可視性を提供 24.2% 21.6% 16 Manufacturing-Executive.com 2012 2011 シリコンバレー 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA 94041 電話 650.475.4500 FAX 650.475.1570 サンアントニオ 7550 West Interstate 10, Suite 400, San Antonio, Texas 78229-5616 電話 210.348.1000 FAX 210.348.1003 ロンドン 4, Grosvenor Gardens, London SWIW ODH,UK 電話 44(0)20 7730 3438 FAX 44(0)20 7730 3343 877.GoFrost • [email protected] http://www.frost.com MANUFACTURING LEADERSHIP COUNCIL について 現在 Frost & Sullivan の価値提案の主要な要素となっている Manufacturing Leadership Council は、リーダー シップに関するネットワーク作り、情報、専門能力開発のための製品、プログラム、サービスを世界中の業 界内の経営幹部に提供しています。Manufacturing Leadership Council の使命は、上級経営幹部が個人、組 織、業界全体のより良い未来を定義し形成する手助けをすることです。Manufacturing Leadership Council の 統合ポートフォリオは、オンライン グローバル ビジネス ネットワークである Manufacturing Executive Web サ イト、 招待者限定の経営幹部組織である Manufacturing Leadership Council、 年 1 回の製造リーダーシッ プ サミット、 製 造リーダ ーシップ 100 アワード プログラム、Manufacturing Leadership Journal で 構 成さ れます。詳細については、http://www.manufacturing-executive.com/index.jspa をご覧ください。 FROST & SULLIVAN について 成長パートナーシップ企業 (Growth Partnership Company) である Frost & Sullivan は、クライアントとの協力の もとで、ビジョンあるイノベーションを活用し、今日の市場参加者の成否を左右するグローバルな課題とそれに 関連する成長の機会に対処する活動を行っています。50 年以上にわたり、Global 1000 企業、新興企業、公 的機関、投資コミュニティ向けの成長戦略を開発してきました。あなたの組織は、産業融合、破壊的テクノロ ジ、熾烈化する競争、メガ トレンド、画期的なベスト プラクティス、変化する顧客動向、新興経済の次の大き な波に対する備えができているでしょうか。お問い合わせ : 議論を始める 許可に関する情報については、書面でお問い合わせください。 Frost & Sullivan 331 E. Evelyn Ave. Suite 100 Mountain View, CA 94041 イスカンダル / ジョホールバル イスタンブール オークランド オックスフォード クアラルンプール ケープタウン コルカタ コロンボ サンアントニオ サンパウロ シドニー ジャカルタ シリコンバレー シンガポール ソウル ソフィア アンティポリス チェンナイ ダッカ デトロイト デリー / NCR テルアビブ ドバイ トロント バーレーン パリ バンガロール バンコク ブエノスアイレス プネー フランクフルト ボゴタ マイアミ マンハッタン ミラノ ムンバイ メキシコシティ モスクワ ロックビル センター ロンドン ワシントン D.C. ワルシャワ 北京 東京 上海 深圳 台北 香港