Comments
Description
Transcript
CAPITAL PROGRAMMING GUIDE
資本プログラミングガイド 第2版 行政管理予算局(OMB)通達 A-11 Part 7「資本性資産の計画立案・予算編成・調達」補遺 2006 年 06 月 読者への注意書 本資料は、米国連邦政府行政管理予算局(OMB)通達 A-11 Part 7 の補遺、 ” Capital Programming Guide”第 2 版全ての研究用の仮訳である。 正確を期すには、以下の URL にある原文を参照されたい。 http://georgewbush-whitehouse.archives.gov/omb/circulars/a11/current_year/part7.pdf 行政管理予算局(OMB)は、予算、調達、会計管理、情報資源など所管業務について、体系 的に整理された一連の各省庁向け通達(Circular)を発行し、公表している。 http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/index.html そのうち通達 A-11 は、予算の準備作業、提出、執行に関するものである。 そして A-11 は、Part1 から 8 までに分かれている。 この補遺は、Part7「資本性資産の計画立案・調達・管理」に係るものである。 http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/a11_toc.html 本仮訳の監訳は奥村裕一(東京大学公共政策大学院特任教授)が担当した。 なお、読者の便宜のため、最後に対訳一覧を付したので参照されたい。 （2009 年 3 月 25 日） 資本プログラミングガイド 略語一覧 略語一覧 ACP 省内資本計画(Agency Capital Plan) CCA クリンガー・コーエン法(P.L. 104-106, Division D-E, Clinger-Cohen Act) CI 商用製品(Commercial Items) COTS 商業的に流通している既製品(Commercial-off-the-Shelf) ESPC エネルギー節約成果契約(Energy Savings Performance Contract) EVM 出来高実績値マネジメント(Earned Value Management) FAR 連邦調達規則(Federal Acquisition Regulation) FARA 連邦調達改革法(P.L. 104-106, Division D, Federal Acquisition Reform Act) FASA 連邦調達簡素化法(P.L. 103-355,, Federal Acquisition Streamlining Act) FRPC 連邦不動産協議会(Federal Real Property Council) GAO 政府説明責任院(General Accountability Office) IPT 統合プロジェクトチーム(Integrated Project Team) ITMRA IT マネジメント改革法(P.L. 104-106, Division E, IT Management Reform Act) NDI 開発を伴わない製品(Non-Developmental Item) O&M オペレーションおよびメンテナンス(Operation and Maintenance) OMB 行政管理予算局(Office of Management and Budget) OFPP 連邦調達政策部(Office of Federal Procurement Policy, OMB) PART プログラムアセスメント・採点ツール(Program Assessment Rating Tool) PIR 導入後レビュー(Post-Implementation Review) POE 入居後評価(Post Occupation Evaluation) RMO リソースマネジメント部(Resource Management Office, OMB) SFFAC 連邦財務会計概念意見書(Statement of Federal Financial Accounting Concepts) SFFAS 連邦財務会計基準書(Statement of Federal Financial Accounting Standards) SSA 調達先選定委員会(Source Selection Authority) SST 調達先選定チーム(Source Selection Team) ※訳注：本稿の訳文においては部分引用等への便宜を意図して上記の略語の利用は極力控 えた。また、本文中における組織名・法令名・資料名等の初出時には原文におけ る英語表記を脚注に付記している。 3 インターネット上の参考 URL 資本プログラミングガイド インターネット上の参考 URL 行政管理予算局(OMB)「資本プログラミングガイド1」 行政管理予算局(OMB)・通達 A-11, Part 7 http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/cpgtoc.html 連邦調達改革法(FARA1996) 連邦調達簡素化法(FASA1994)の連邦調達規則(FAR)における具体化 http://www.arnet.gov [サイト中の Acquisition Reform ライブラリを参照] IT マネジメント改革法(ITMRA1996, クリンガー・コーエン法(CCA1996)とも) http://www.cio.gov/Documents/it_management_reform_act_Feb_1996.html 情報/規制局2「IT 投資の評価3(1995/01)」 http://www.whitehouse.gov/omb/inforeg/infopoltech.html 政府説明責任院(GAO)「リスクとリターンのアセスメント：連邦政府省庁における IT 投資 に向けた意志決定の評価ガイド4(1997/02)」 http://www.gao.gov/archive/1998/ai98110.pdf 一般調達庁(GSA5)「パフォーマンス基準マネジメント：IT パフォーマンス指標を効果的に 策定・利用するための 8 つのステップ6(1996/12)」 http://www.itpolicy.gsa.gov/mkm/pathways/pathways.htm 行政管理予算局(OMB)通達一覧 http://www.whitehouse.gov/OMB/circulars/index.html Capital Programming Guide Office of Information and Regulatory Affairs 3 Evaluating Information Technology Investments 4 Assessing Risk and Returns: A Guide for Evaluating Federal Agencies IT Investment Decision Making 5 General Services Agency 6 Performance Based Management—Eight Steps to Develop and Use Information Technology Performance Measures Effectively 1 2 4 資本プログラミングガイド インターネット上の参考 URL CFO 協議会7の発行するガイダンス http://www.cfoc.gov/ 資産マネジメントに関して連邦不動産協議会(FRPC)の発行するガイダンス http://www.whitehouse.gov/omb/financial/fia_asset.html 政府説明責任院(GAO)「IT 投資マネジメント第１版8(2000/05)」 http://www.gao.gov/. CIO 協議会9ベストプラクティス委員会10「バリュー測定手法：How-To ガイド11(2003/04/15)」 http://www.cio.gov/index.cfm?function=specdoc&id=416. 同ガイドの要点 http://www.cio.gov/index.cfm?function=specdoc&id=415. ベストプラクティス委員会「EVM システム運用ポリシー策定フレームワーク(2005/12/05)」 http://www.cio.gov/index.cfm?function=specdoc&id=664. クリンガー・コーエン法(CCA1996)(1996/10/02) http://www.cio.gov/index.cfm?function=specdoc&id=319. 政府説明責任院(GAO)「先進的民間セクタ企業における IT ガバナンスと責任12(2005/09/09)」 http://www.cio.gov/index.cfm?function=specdoc&id=647. Chief Financial Officers Council Information Technology Investment Management (ITIM) Stages of Maturity 9 Chief Information Officers Council 10 Best Practices Committee 11 Value Measuring Methodology: How-to-Guide 12 Responsibilities and Information and Technology Governance at Leading Private 7 8 Sector Companies 5 図表一覧 資本プログラミングガイド 図表一覧 図 1. 資本プログラミングのライフサイクル .............................................................18 図 2. 省内 EA 成熟に向けた計画 ..............................................................................20 図 3. コンポーネント型アーキテクチャ ....................................................................21 図 4. 統合プロジェクトチーム(IPT) .........................................................................22 図 5. 省庁のプログラムおよび投資の分析のためのディシジョンツリー ...................27 6 資本プログラミングガイド 目次 目次 略語一覧 ............................................................................................................................ 3 インターネット上の参考 URL ........................................................................................... 4 図表一覧 ............................................................................................................................ 6 目次 ................................................................................................................................... 7 イントロダクション .......................................................................................................... 11 このガイドの目的 .......................................................................................................... 11 I. 計画立案と予算編成 ...................................................................................................17 イントロダクション ......................................................................................................17 I.1) 戦略上のパフォーマンスとプログラム上のパフォーマンスの結び付き...............18 I.1.1) 戦略計画 ......................................................................................................18 I.1.2) プログラムのパフォーマンスと予算編成 .....................................................19 I.2) あらゆる種類の資本性資産において各省庁の EA は効果的な計画立案と予算編成 の鍵となる ....................................................................................................................19 I.2.1) 統合プロジェクトチーム ..............................................................................21 I.3) 機能要件 .............................................................................................................23 I.4) 資本性資産の代替選択肢 .....................................................................................25 I.4.1) 3 つの根本的な問いに答える .......................................................................25 I.4.2) 便益費用分析・費用効果分析の重用 ............................................................28 I.5) 最善の資本性資産を選ぶ .....................................................................................28 I.5.1) 選択肢を評価する ........................................................................................28 I.5.1.1) 資産の可用性 ........................................................................................30 I.5.1.2) 市場調査の戦略 .....................................................................................30 I.5.2) プログラムのベースラインを設定する .........................................................32 I.5.3) 最善の選択肢を選ぶ：費用便益分析 ............................................................33 I.5.4) 調達戦略を設定する .....................................................................................35 I.5.5) リスクマネジメント .....................................................................................35 I.5.5.1) EVM(仕掛価値管理) .............................................................................35 I.5.5.2) 契約形態の計画立案 ..............................................................................36 I.5.5.3) 競争の計画立案 .....................................................................................39 I.5.5.4) 調達マネジメントの計画立案 ................................................................39 I.5.5.5) EV を調達戦略に統合する ....................................................................40 I.5.6) 選択肢の評価に十分な時間を割く ................................................................40 I.5.7) 提案された資本性資産の使用開始後の計画 ..................................................40 7 目次 資本プログラミングガイド I.5.8) I.6) 省庁レベルの資本計画 ........................................................................................43 I.6.1) 上級レビュープロセス .................................................................................43 I.6.2) 省内資本計画の目的 .....................................................................................43 I.6.3) 省内資本計画の主要要素 ..............................................................................44 I.7) 省庁の来会計年度における予算案提出 ................................................................45 I.7.1) 省庁から行政管理予算局(OMB)への提出 .....................................................46 I.7.2) 提案された新規の資本性資産への支出正当化の判断基準.............................47 I.7.2.1) 資本性資産選定の基本的考え ................................................................47 I.7.2.2) 拠出の原則 ............................................................................................48 I.7.2.3) ゴール達成に向けたアカウンタビリティの向上戦略.............................49 I.7.3) II. ポートフォリオの範囲内でプロジェクトに優先順位を設定する ..................41 予算編成における PART の利用 ..................................................................49 調達 ........................................................................................................................51 イントロダクション ......................................................................................................51 II.1) 計画立案時の決定の検証 .....................................................................................52 II.2) 調達リスクのマネジメント .................................................................................54 II.2.1) 開発工程を限定する .....................................................................................55 II.2.2) 競争と経済的インセンティブを利用する .....................................................56 II.2.3) パフォーマンス基準仕様書を利用する .........................................................60 II.2.4) EVM システムを確立する ...........................................................................60 II.3) ツールの検討 ......................................................................................................61 II.3.1) モジュール別契約 ........................................................................................61 II.3.2) 助言付きの段階的調達 .................................................................................65 II.3.3) 競争付きプロトタイピング ..........................................................................67 II.4) 契約形態と価格決定メカニズムの選択 ................................................................69 II.5) 公募要綱の発行 ...................................................................................................71 II.6) 提案評価と交渉 ...................................................................................................73 II.7) 契約締結 .............................................................................................................75 II.8) 契約マネジメント ...............................................................................................75 II.9) 調達分析 .............................................................................................................78 II.9.1) 契約パフォーマンス評価 ..............................................................................78 II.9.2) 行政管理予算局(OMB)・リソースマネジメント部(RMO)によるレビュー ...79 II.9.3) 連邦調達政策部(OFPP)によるアセスメント ................................................79 II.10) III. 受け入れ ..........................................................................................................80 運用マネジメント ...................................................................................................83 イントロダクション ......................................................................................................83 8 資本プログラミングガイド 目次 III.1) 運用マネジメントの目的 .................................................................................83 III.2) オペレーション分析が運用マネジメントにおいて鍵となる.............................85 III.3) オペレーション分析プロセスと成果................................................................86 III.3.1) 継続的なモニタリング ..............................................................................87 III.3.2) オペレーションとメンテナンス................................................................89 III.3.3) 導入後レビューと入居後評価 ...................................................................90 III.3.3.1) 入居後評価(POE)..................................................................................92 III.3.3.2) 導入後レビュー(PIR) ............................................................................92 III.4) 資産の廃棄 ......................................................................................................94 III.4.1) 決定プロセス ............................................................................................94 III.4.2) 不動産と IT 資産に対する考慮 .................................................................95 III.4.2.1) 不動産 ..................................................................................................95 III.4.2.2) IT 資産 .................................................................................................96 III.4.3) 決定モデル ...............................................................................................96 III.4.4) 資産廃棄計画の執行 .................................................................................97 付録 ..................................................................................................................................99 付録 1 ............................................................................................................................101 資本性資産の定義 ........................................................................................................101 付録 2 .............................................................................................................................103 統合プロジェクトチーム(IPT) .....................................................................................103 付録 3 ............................................................................................................................105 資本性資産における EV の概念とコスト差異・スケジュール差異の例 .......................105 付録 4 ............................................................................................................................109 資本性資産の会計 ........................................................................................................109 付録 5 ............................................................................................................................ 111 リスクマネジメント .................................................................................................... 111 付録 6 ............................................................................................................................ 115 資本性資産の調達における予算編成の原則 ................................................................. 115 付録 7 ............................................................................................................................123 市場化テストと通達 A-76 ............................................................................................123 付録 8 ............................................................................................................................125 バリューマネジメント .................................................................................................125 付録 9 ............................................................................................................................129 コスト見積もり ...........................................................................................................129 付録 10...........................................................................................................................137 廃棄に関する意思決定モデル ......................................................................................137 9 目次 資本プログラミングガイド 付録 11 ...........................................................................................................................139 連邦政府におけるサステナビリティ............................................................................139 付録 12...........................................................................................................................141 資本性資産の提案をランク付けするための採点プロセス ............................................141 付録 13...........................................................................................................................143 新規資本性資産のための支出正当化............................................................................143 用語集 .............................................................................................................................149 10 資本プログラミングガイド イントロダクション イントロダクション このガイドの目的 資本プログラミングガイドの初版は 1997 年に公開された。この第 2 版は先端的実践事例や 新たな要件に合致させるため、本ガイドをより定期的に更新する継続的取組の一環である。 この版は初版の発行以来の発展を反映している。そして資本性資産のより効果的なプロジ ェクトおよび調達マネジメントに関する、新たな基本プラクティスと得られた教訓を提供 している。本ガイドは新たな規定を設けるものではなく、他で規定されている既存の指針 (例：行政管理予算局(OMB)・通達 A-11「予算の準備・提出および執行13」その他)を変更す るものでもない。本ガイドでは、初版のガイドにおいて不十分であった様々な概念につい てより詳細な説明を行う。改版に伴う更新内容の編纂や事例の特定にあたっては、様々な 省庁の代表から構成される省庁間・資本プログラミングガイド WG が招集された。彼らに よる貴重な追記、編集、熱意ある努力に感謝する。 省庁は規則立った資本プログラミングのプロセスを有さなければならない。このプロセス はプロジェクト上にて課題間の優先順位を設定する。新しい資産の調達と既存の資産のメ ンテナンス、マネジメントに必要となるコスト算出/スケジュール/パフォーマンスの精確性 を高めるためのコスト見積もりとリスクマネジメント、資産マネジメントおよび調達を伴 うその他の困難な挑戦、こうした対となる課題への優先順位設定である。資本プログラミ ングガイド(以後、本ガイドと称す)の目的は、連邦政府内のプロフェッショナルを対象に、 規則立った資本プログラミングのプロセスについてガイダンスを提供することである。ま た合わせて、資本性資産に関する計画立案、予算編成、調達、マネジメントおよび廃棄の テクニックを提供する。尚、ここで議論される主要な原則や概念をどのように具体化する かについて、省庁には裁量が認められている。今後とも省庁が経験を積み、より優れたベ ストプラクティスを生み出すのに合わせ、本ガイドを改訂してゆけると期待している。 本ガイドは、連邦政府各省、各庁、および各行政機関(以後、まとめて省庁と称す)が、最大 の投資効果をもたらすこれらの資産の調達を、効果的に計画・購買・利用する一助となる ことを意図している。本ガイドは、省庁の戦略目標および目的の達成に成功裏に寄与する 資本性資産の獲得を確かなものとするために、行政および法律上の様々な資産マネジメン トイニシアティブ(政府業績結果法(GPRA1993)14、クリンガー・コーエン法(CCA1996)、連 邦調達簡素化法(FASA1994)その他)を１つの資本プログラミングプロセスにまとめあげて 13 14 Preparation, Submission and Execution of the Budget P.L. 103-62, Government Performance and Result Act 11 イントロダクション 資本プログラミングガイド いる。 自らの組織内の各部署であるいは組織全体で利用される、資本プログラミングプロセスの 整備に際し、省庁は本ガイドを一助として利用すべきである。最小のライフサイクルコス トと最低限のリスクでパフォーマンス目標を達成すべく、効果的な資本プログラミングに おいては、長期的に計画され且つ規則立て統合された予算編成のプロセスが、資本性資産 のポートフォリオマネジメント基盤として用いられる。このようなプロセスは、既存の資 本性資産および提案された資本性資産の、調達、ライフサイクルコスト、調達スケジュー ル、パフォーマンスに関する正確な情報を、省庁のマネジメント活動に対して提供すべき である。連邦調達簡素化法(FASA1994)は省庁の長に対して、投資コスト/スケジュール/パ フォーマンス目標のそれぞれが、主要な調達において 90%以上の水準で達成されるよう努 めることを要求している。ゆえに、重大なリスクを含む開発型のプロジェクトのコスト/ス ケジュール/パフォーマンス目標を決定する際、プロジェクトマネージャは上級レビュー委 員会(ERC)に対して、リスクを織り込み調整した上での最も蓋然性の高いコスト/スケジュ ール/パフォーマンス目標を提示しなければならない。どんな階層のマネージャ―省庁・行 政管理予算局(OMB)・議会を含む―であれ、相互に競り合う投資事案の中から最善のリソ ース配分を決定することは、関連するリスクを知ることなしには不可能である。 蓄積された連邦政府の資本性資産を管理し、新たな資産についての計画立案、予算編成、 調達を手掛けるのは容易ならざる仕事である。その成功裏の実現には時間が掛るだけでな く、十分に訓練された個人が必要とされる。資本性資産の成り立ちには納税者の資金の多 くが充当されている。また、これらの資産のパフォーマンスは、各省庁が各々の使命を果 たし公共にサービスを提供する能力をかなりの割合で左右する。 本ガイドに示される主要な原則や概念をどのように具体化するかについて、省庁には裁量 が認められている。その取組内容については、各自の注意によって既存の法規およびガイ ダンス(本文中でも適宜引用する)―新規資産調達についての拠出、コスト/スケジュール/パ フォーマンス目標の達成に向けた計画立案、調達済み資産の運用局面におけるパフォーマ ンスおよびライフサイクルコスト目標を達成するためのオペレーションならびにマネジメ ントに関するもの―に準拠されたい。しかしながら、徹底した計画、リスクマネジメント、 一括拠出、ポートフォリオ分析、パフォーマンス基準調達マネジメント、設定された目標 を達成するためのアカウンタビリティ、そして費用効率の高いライフサイクルマネジメン トといった、鍵となる原則および重要性は変わるものではない。一般に言って行政管理予 算局(OMB)は、大統領予算上の資本性資産投資についての拠出優先順位を勧告する際に、 よい資本プログラミングの原則に則った資本性資産投資についてのみその対象とすること になるであろう。尚、本ガイドは戦略計画立案のプロセスの全体について議論するもので 12 資本プログラミングガイド イントロダクション はなく、省庁のミッションに対する資本性資産の寄与に関わる部分についてのみ触れる。 省内資本計画の準備を進める各段階において、省庁は行政管理予算局(OMB)・リソースマ ネジメント部(RMO)と協働することが望ましい。I.2.1 でより詳細に述べるが、早い段階か ら統合プロジェクトチーム(IPT)にリソースマネジメント部(RMO)のスタッフを交えるこ とで、予期せぬ出来事を回避するための省庁の計画に関する後続のレビューと協議は円滑 化されるであろう。このことは計画立案および予算編成のフェーズを統合する上での鍵で ある。また、最終的な計画および予算案の提出にあたっては、行政管理予算局(OMB)・通 達 A-11、その他現行の行政管理予算局(OMB)のガイダンスに準拠すべきである。 資本性資産の定義 資本性資産とは、連邦政府によって利用され且つ 2 年以上の有用な利用期間を持つものと 見込まれる、土地(国立公園の地所を含む)、建築物、備品(車両、航空機、船舶を含む)、知 的財産(ソフトウェアを含む)である。通常の業務運用過程において外部に再販売されるもの や、操業に必要な資材・原料として物理消費の目的で保有されるものは資本性資産には含 まれない。資本性資産のコストとはライフサイクルコスト全体を指す。この中には、計画 立案、購買(購買コストならびに想定する利用形態・場所に持ち込む上で必要となるその他 の全てのコスト)、オペレーションおよびメンテナンス(サービス契約を含む)、廃棄、に関 する直接および間接費用の全てが含まれる。資本性資産は連邦会計基準の下で必ずしも資 産勘定されない(即ち、必ずしも貸借対照表の上に記載されるものではない)。付録 1 では資 本性資産に関してより厳密な定義を行っている。 資本プログラミングを行うべき基準 通達 A-11, Part 7 に定められているように、主要な調達の対象となる資産は資本性資産で あり、特別のマネジメント上の注意を要する。なぜならば、そのような調達は次のような 点で省庁のミッションに対する重要性を備えているためである：開発・オペレーション・ メンテナンスのコストが高い；リスクが高い；リターンが大きい；省庁のプログラム・財 務活動・資産・その他のリソースの統括において重大な役割を果たす。主要な調達は省庁 の予算において別個のものとして明確化されるべきである。省庁の予算内で相対的に尐額 の投資の投資について、本ガイドに示される基本概念に基づいてはいるがより簡素化され たプログラミングプロセスを適用したい、と省庁は希望するかもしれない。とりわけ、大 規模な省庁においては、検討中の投資の規模や戦略的重要性に基づくより詳細なあるいは より簡単なレビューを含む、合理化された資本プログラミングプロセスが適切でありうる。 そうしたプログラミングプロセスの使い分けについて、使い分けの判断基準を明瞭に文書 13 イントロダクション 資本プログラミングガイド 化した上で、省庁は組織内における浸透と実践とを図るべきである。 資本性資産のマネジメント基盤 資本性資産のマネジメントにおける権限・責任・アカウンタビリティの明確化において、 体系化された資本性資産マネジメントの基盤を用いることは産業界および多くの政府省庁 におけるベストプラクティスとなっている。省庁の長を補佐するあるいは長自身の参加す る上級レビュー委員会(ERC15)は、必要な戦略目標および目的を予算制約の範囲内で達成す るために次の責任を担うべきである。その責任とは、必要となる適切な省内資産の構成に 関する意思決定に対する責任、定期的に省内の資本性資産のポートフォリオ全体をレビュ ーする責任である。この委員会は、上級執行役と最高情報責任者(CIO)、最高財務責任者 (CFO)、最高予算責任者(CBO16)、そして最高調達責任者(CPO17)から構成されるべきであ る。上級レビュー委員会(ERC)によるレビューに加え、各々のプロジェクトには統合プロジ ェクトチーム(IPT)が必要である。統合プロジェクトチーム(IPT)は、適格であるプログラム マネージャの他、利用者コミュニティ、予算、会計、購買、バリューマネジメント、その 他の部署から集めた必要な機能で構成され、適切である限りにおいて次の役割を担う： (1) 既存の資本性資産で構成されるベースラインの目録を整備する。 (2) 代替ソリューションを分析し勧告する。 (3) 承認された調達をマネジメントする。 (4) 利用を開始した資産をマネジメントする。 健全な財務マネジメントシステムは健全な意思決定のもう 1 つの鍵となる要素である。 省庁は資本性資産に関する計画を省庁全域を対象にしたものとしてもよいし、あるいは部 署や機能領域で区切ったものにしてもよい。実際、既に多くの省庁が、クリンガー・コー エン法(CCA1996) Section 5122「資本計画と投資コントロール(CPIC18)」にて要求されて いる IT 資本性資産インフラストラクチャの整備規定に準拠するべく、IT 資本性資産に関す る計画立案のアプローチ再設計に着手済みである。更に、2004 年 2 月 4 日発令の大統領令 15 16 17 18 Executive Review Committee Chief Budget Officer Chief Procurement Officer Capital Planning and Investment Control 14 資本プログラミングガイド イントロダクション 13327「連邦不動産マネジメント19」によって設立された連邦不動産協議会(FRPC)は、連邦 政府の不動産取り扱い職員に対して、省内における不動産マネジメントの改善を課してい る。 ある単一の資産が複数のプログラムに対して寄与するものである時には、個々のプログラ ムに対する結び付きが明記されるべきである。それゆえ、ひとたび当該の資産が運用状態 になったなら、プログラムのパフォーマンス目標と同様に、当該資産の購買に関するパフ ォーマンス目標を年次パフォーマンス計画に含めるべきである。年次パフォーマンス計画 に記載があれば、独立の文書を用意する必要はない。 本ガイドの構成 本ガイドの構成は資本プログラミングプロセスの 3 つのフェーズを反映している： 計画立案および予算編成・調達・運用マネジメント。各フェーズは更に幾つものステ ップから構成される。 個々のフェーズおよびステップに関連する原典資料やガイダンスについては、報告に 関する規定や書式に関する記述と合わせ、本文中にて併記している。 19 資本プログラミングに関するリファレンスの一覧と用語集も含まれている。 Federal Real Property Asset Management 15 イントロダクション 資本プログラミングガイド 16 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 I. 計画立案と予算編成 イントロダクション 政府業績結果法(GPRA)は、連邦政府全体でのアカウンタビリティの向上を通じてサービス 提供とプログラムの効果を向上させる、プログラムパフォーマンス改革の端緒となった。 同法は、成果主義に基づいてプログラムに固有のパフォーマンス指標を開発するために、 行政管理予算局(OMB)と省庁が協働することを奨励するものである。行政官は今や次のよ うに自問しなければならない：プログラムの目標を事前に設定したスケジュールと予算内 のコストで達成できたであろうか？プログラムは年次評価の基準となるベースラインと野 心的なターゲットラインを備えているであろうか？ 本ガイドでは、資本性資産のライフサイクルにおけるあらゆるフェーズの重要性を強調し ている。計画立案と予算編成とを資本性資産の購買からマネジメントへと繋ぐことで包括 的なロードマップが出来上がり、省庁による省内資本計画の編成が導かれる。この省内資 本計画は、戦略計画および年次計画に含まれる目標ならびに目的に沿う形で、資本性資産 ポートフォリオの長期計画を提供する。 2004 年のレポート GAO-04-138「省庁の資本計画編成の 実 践状 況の混 沌 (Agency Implementation of Capital Planning is Mixed)」では、政府を横断して幾つかの省 庁における資本計画ガイドの実践状況を評価している。 同レポートは、資本性資産のライフサイクルにおいて計 画立案フェーズが後続の各フェーズの牽引役となること を示した。同レポートは、一般に言って省庁はミッショ ンに基づく目標と資本計画とを結びつけていることを明 らかにした。その上で同レポートは、包括的な投資目標 に向けて自らを導いていくために、各省庁が長期資本計 画を完成させることを勧告している。 年次パフォーマンス計画は 省庁の戦略目標および目的 に向けた順次の進捗につい て述べるものであるが、この 進捗に対して資本性資産が どのように寄与するのかを 明確に示すべきである。プロ グラムあるいはプロジェク トにおける調達ライフサイ クルはコンセプト分析に始 まり、技術要件定義、要件定 義、調達を経て、最後にはオ ペレーションとメンテナンスに至る。用いられる用語は異なりうるものの、政府と産業界 とではよく似たプロセスを用いている。これらのプロセスには典型的には意思決定のポイ ントがあり、そのポイントにおいて執行委員会によるレビューが行われ、プログラムが次 のフェーズや段階に進むことを承認する。この承認は直前のフェーズあるいは段階の終了 条件の達成に基づいたものである。 17 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド ライフサイクルを通じての 統合プロジェクトチームによる継続的な計画と調整 ライフサイクル中の 各フェーズにおいて 継続的に計画を 再検証する 計画立案と 予算編成 統合プロジェクトチームは ガイダンスを提供する 調達 運用 マネジメント 廃棄 プロジェクト完了 図 1. 資本プログラミングのライフサイクル I.1) 戦略上のパフォーマンスとプログラム上のパフォーマンスの結び付き I.1.1) 戦略計画 資本プログラミングは、政府業績結果法(GPRA1993)に示されるように、省庁の戦略計画プ ロセスの欠くことのできない一部である。省庁の戦略計画は次のものを含む： 包括的なミッションステートメント。 省庁の 6 年間に渡る範囲をカバーする長期目標と、それらがどのように達成されるか についての説明。この説明には新しい調達に対する拠出の正当性の根拠が含まれる。 目標の達成に含意されるスケジュールおよびリソース。 戦略計画における長期目標と、年次パフォーマンス計画における年次パフォーマンス 目標の関係に関する記述。 省内のパフォーマンスギャップとそのギャップを埋めるのに必要なリソース、および、 長期計画目標と提案するところの投資との間の繋がり。 18 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 長期目標の達成に影響を及ぼしうる外部要因。 戦略計画を効果的なものたらしめるには、技術的能力に対する省庁の要件が変化すること を予期しておくべきである。加えて、計画の具体化に不可欠となる主要な資産を明らかに し、これらの資産が実現を助けるところの成果を定義すべきである。計画はまた、利用可 能になると見込まれる将来の予算枠水準に合致したものとなるべきである。戦略計画に対 する要件の詳細なガイダンスについては、行政管理予算局(OMB)・通達 A-11, Part 6「戦略 計画の準備と提出20」を参照せよ。 I.1.2) プログラムのパフォーマンスと予算編成 プログラムの効率を評価するためのツールで現在利用されているものの 1 つは PART(プロ グラムアセスメント・採点ツール21)である。このツールを用いるとプログラムは「有効」 から「無効」までの範囲で採点され、採点結果の他に具体的な示唆が与えられる。これら の情報は予算および政策に関する意思決定に用いられる。このツールの基盤となっている のは、肯定的な結果を実証できていないプログラムは、明らかに失敗しているプログラム 以上に、拠出の追加はもっての外、継続した拠出にさえ見合うものではないという考えで ある。連邦政府のマネージャが資本計画について考える際の作法を変える上で、PART は重 要な次の一歩である。PART は、プログラムの効果を公平に証明する責任をマネージャの双 肩に課している。このツールが更に改善され、更に利用されるようになることで、連邦政 府のマネージャには自分の手掛けるプログラムをより効果的なものにしようとするインセ ンティブが与えられ、そして、省庁のミッションに必要な資本性資産の計画立案に当たっ ても、PART によるアセスメント結果を考慮に入れるよう促すことになる。現行のガイダン スと詳細な歴史的経緯を含む更なる情報については PART の Web サイト22を参照せよ。 I.2) あらゆる種類の資本性資産において各省庁の EA は効果的な計画立案と予 算編成の鍵となる クリンガー・コーエン法(CCA1996)の定め23に従い今や各省庁は、行政管理予算局(OMB) の編纂したガイダンスに準拠しつつ正式に EA24を策定している。EA の備える基本的な側 面の 1 つは、現行のシステムと省庁のミッション、目標、業務機能に対するシステムのパ フォーマンスと継続的な価値を明らかにすることである。 20 21 22 23 24 Preparation and Submission of Strategic Plans Program Assessment Rating Tool http://www.whitehouse.gov/omb/part P.L.104-106, Division E, Section 5125(d)を参照せよ Enterprise Architecture 19 資本プログラミングガイド 2007 変 革 Ⅰ.計画立案と予算編成 連邦政府全体での変革を具現する ・ EAの利用を最適化する 2005 ・ 更なる協業領域を模索する 2001 導 入 2003 導入と活用の推進 ・ ターゲットアーキテクチャに移行する 基 盤 ・ LoB, E-Govの共通ソリューションを維持・導入する 基盤を形成する ・ FEAプログラムの創設 ・ 各省庁における省内EAの策定 ・ 協業可能な潜在領域の特定 図 2. 省内 EA 成熟に向けた計画 連邦政府の省庁はあまねく EA プログラムを整備済みであり、LoB25と資産を特定し、両者 の結びつきを明らかにすると共に、ターゲットアーキテクチャへの移行を進め、それに合 わせて EA の利点を認識し始めている。現在および来たるべき将来の主要目標には、EA に よってマネジメントされている資産の種類を拡張することと、EA から抽出された情報に基 づいて意思決定を行う局面と範囲の拡張が含まれている。 完全な一揃いの EA は相互に関係しあった“参照モデル”から構成されている。 参照モデルは、 省庁間あるいは省内での重複投資、ギャップ、協働の機会について、その特定と分析を円 滑にするよう設計されている。参照モデルは全体として、EA の重要な構成要素を一貫した 共通の方法で記述する枠組みを構成している。この共通の枠組みと語彙を用いることで、 省庁は IT 資産ポートフォリオのマネジメントを改善し、政府を横断して資産を活用する機 会を見出し、そこに投資することを実現した。来たるべき将来において、これらの実践が 非 IT 領域にも発展することを我々は期待している。 25 Line(s) of Business 20 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 業務参照モデル(BRM) サービスコンポーネント参照モデル(SRM) データ参照モデル(DRM) コンポーネント型 アーキテクチャ 業務主導型アプローチ パフォーマンス参照モデル(PRM) 技術参照モデル(TRM) 図 3. コンポーネント型アーキテクチャ EA を用いたパフォーマンス、ビジネス、サービスのモデル化に省庁が長けるに合わせ、意 思決定者は資本性資産に対する投資と EA 中の個々のコンポーネントとの関係について、明 らかな見通しを与えなければならない。例えば、資本性資産に関するビジネスケースでは、 当該投資によって影響を受ける具体的なパフォーマンス指標と、その指標がどのように影 響を受けるのかを文書化しなければならない。資本性資産によって取り扱われるデータ、 ビジネスプロセスおよびサービスについても同様の明瞭さが与えられるべきである。 I.2.1) 統合プロジェクトチーム 計画を立案しそのライフサイクルを通じて調達のマネジメントを行うにあたって、不可欠 な調達の原則が幾つかある。統合プロジェクトチーム(IPT)は、プログラムによって利用さ れる資産ポートフォリオの持つパフォーマンスと能力を分析するために設けられるチーム である。統合プロジェクトチーム(IPT)の大きさと調達の原理原則はプログラムの段階に応 じて変化するであろうが、適格であるプログラムマネージャと契約担当官(CO26)を常に含ま なければならない。主要な調達への着手時には、統合プロジェクトチーム(IPT)は次の領域 におけるスキルを備えた個人から構成されるべきである：プロジェクトマネジメント(PM)、 契約監査(CO27)、コスト見積もり、リスクマネジメント、サステナビリティ、スケジュール 策定、利用者コミュニティ、予算編成、技術専門家、情報資源マネジメント、バリューマ ネジメント、EVM。その他の適切なスキルセットを有するスタッフもまた統合プロジェク トチーム(IPT)に参加すべきである。省庁は統合プロジェクトチーム(IPT)のメンバーを、と りわけ、プロジェクトマネージャと契約担当官を同じ場所に配置することを強く考慮すべ きである。両者は、要件が業務記述書(SOW28)に確実且つ明確に記載されるよう取り組み、 更に、契約された業務が完遂されるよう十分に監視するために、プロジェクトを通じて緊 密に連携しなければならない。統合プロジェクトチームのメンバーは、プログラムマネー 26 27 28 Contracting Officer Contract Oversight Statement of Work 21 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド ジャのリーダーシップの下で動く、各々の代表する組織的機能の鍵となる代表者である。 成功への鍵は、組織、計画、リソースの見積もりと予算編成、そして計画の執行にある。 統合プロジェクトチームはまた、本ガイドの付録 9「コスト見積もり」および政府説明責 任院(GAO)「コスト見積もりガイド29」に基づく健全なコスト見積もりのルールを整備しな ければならない。 設計エンジニア メンテナンス 会計 R&D プロジェクトマネージャ 利害関係者 建設業者 統合 プロジェクト 電力等供給業者 法務 チーム プログラムマネジメント 保健・安全 請負人 地主 規制管轄部署 図 4. 統合プロジェクトチーム(IPT) 調達対象の業務が省内リソースによって賄われるか外部との契約によって賄われるかの別 を問わず、プログラムマネージャはプロジェクト憲章を与えられるべきである。プロジェ クト憲章は、資本プログラミングのあらゆるフェーズにおける上級マネージャの意思決定 を支援するための品質分析について、その権限・責任・アカウンタビリティの範囲を規定 する。プログラム担当部署におけるこのようなリーダーシップの発揮は、資本性資産が実 際にその資産を利用する現場スタッフのパフォーマンスを改善するべく確実に設計され運 用されることを意図するものである。このことは一見したところ明らかな目標ではあるが、 多くの企業や政府省庁が達成できていない目標でもある。例えば情報システムが、省庁全 体での利益を鑑みたシステム要件および能力に関するレビューなしに、財務あるいは技術 の専門家だけによって開発されてしまうことがある。付録 2 では統合プロジェクトチーム についてより詳細に論じている。 29 Cost Estimating Guide 22 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 EVM およびリスクマネジメントは、資本性資産の開発リスクを緩和するためのマネジメン ト手法として、官民の双方で成功を収めている。省庁はこれらのツールについて、自身の 資本性資産ポートフォリオの規模と性質に適した、斑のない専門的能力を身に付けなけれ ばならない。この専門的能力は EVM とリスクプログラムマネジメントを全面的に司る部署 として形成されるかもしれないし、あるいは有識者委員会や、省庁内の特定の 1 人か 2 人 の役職によって担われる能力の形態であってもよい。 適切で十分な WBS30を作り出すために、統合プロジェクトチーム(IPT)はプログラム着手時 において計画立案に時間を費やさなければならず、また、プログラム執行期間を通じてそ の WBS を現状に追随させなければならない。WBS はプログラムが完全に定義されている ことを保証するためのものであり、プログラムマネジメントにおける EVM の利用はよく定 義された WBS に依存している。プログラムの専門家は、コスト見積もり・購買・リスクマ ネジメント・スケジュール編成・EVM の専門家との協力の下に、当該のプログラムの内部 だけでなく、関連するプログラムや組織のポートフォリオの間での共有される枠組みとし て、WBS を整備する必要がある。 好ましいソリューションが未決定である段階においても、プログラムに着手して計画立案 フェーズにおける最初のステップに差し掛かったなら、プログラムの WBS に関する計画立 案を直ちに開始しなければならない。似通ったプログラムをマネジメントする組織ではし ばしば、標準的な WBS テンプレートをプログラム定義の一助として利用している。完成し た WBS は、プログラムを構成する全ての製品とサービスを定義する、統合された系統樹と なっている。WBS に含まれる幾つかの要素は個々のプログラムに固有のものであるが、ト レーニングやデータ、プログラムマネジメントなど、大部分は多くのプログラムに共通し ている。コンセプト定義の際に作られたプログラムの WBS は、システム調達計画の準備段 階におけるプログラムのコストおよびリスク見積もりについて、また、プログラムスケジ ュールの編成について枠組みを提供するであろう。コスト見積もりとプログラム WBS は、 システム調達時のコスト統合、スケジュールおよび技術パフォーマンスを達成する上で、 EVM を利用したマネジメントへと契約時の WBS を拡張する基礎をサプライヤに与える。 I.3) 機能要件 もし現行の資産が実際のパフォーマンスと計画上のパフォーマンスのギャップを埋められ ないのであれば、統合プロジェクトチーム(IPT)は、達成されなければならないパフォーマ ンス要件としてそのギャップを定義すべきである。戦略計画立案の最初の段階でプログラ 30 Work Breakdown Structure 23 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド ム要件をどこまで掘り下げて分析しておいたかにもよるが、統合プロジェクトチーム(IPT) は、パフォーマンスギャップを縮めるための選択肢の評価を可能にするために、より詳細 な要件定義を希望してよい。 機能要件は備品やソフトウェアの用語によって定義されるべきではなく、ミッション、目 的、能力、関与する省庁の部署、スケジュール、コスト目標、オペレーション制約の言葉 で定義されるべきである。ミッションの定めるニーズは特定の資本性資産や技術的ソリュ ーションからは独立したものである。ニーズに基づくアプローチは、省庁が先入観なしに 様々なソリューションを柔軟に評価することを可能にする。鍵となるのは、潜在的なソリ ューションを制限してしまうほどに要件を細かく定義しないようにすることである。 機能要件を策定するに当たっては、当該の機能に不可避に関わる資産やプロセスの能力が 主な吟味の対象となる。機能要件には次の要素を含めるべきである： 調達・開発・建設の対象となる機能のパフォーマンス評価基準。 当該の機能の一般的な利用状況における位置づけの定義。 重要性に従った各要件間の順序付け。 必要十分で自己完結的な特徴群への要件の分解(例：刑務所内の風紀管理には事前に特 定されておくべき独特の要件があるかもしれない)。 要件定義プロセスには、省庁内の利用者と外部の顧客(例：航空管制システムにおける航空 会社、年金処理システムにおける退役軍人)が参加すべきである。外部の顧客からの要求と、 内部の利用者およびオペレータのニーズとの間にバランスをとることが重要である。また、 同種の目標を達成するために資産を調達したと考えられる他の省庁を把握しておくべきで ある。可能であれば、マネジメントが極めて難しい大規模で複雑な調達はある省庁単独で 追求すべきではない。代わりに、取組努力が重複することを避けるため、省庁間あるいは 連邦政府全体の規模の経済の活用をマネジメント層は求めるべきである。要件定義プロセ スの一環として、省庁は連邦政府全域を対象とするプログラムおよびシステムの中に、省 庁の要件の大部分あるいは全部を満たすものがないかどうかを確かめなければならない。 省庁はそのようなプログラムあるいはシステムのプログラムマネジメント担当部署と連携 を取り、省庁の要件に対する合致の程度に応じて、それらの不適合がどのようにしてどこ まで解消しうるかを協議すべきである。省庁はまた、連邦政府全域を対象にした LoB イニ シアティブの中から、自身の取組対象領域に適用しうるものを特定し、自身の調達計画立 24 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 案について当該イニシアティブの担当部署と協議すべきである。 このフェーズで配慮すべき重大な危険性は、将来における潜在的なニーズを満たそうとし たり、あるいは導入しておくとどうやら「よさそうな」先端技術を取り込もうとしたりし て、制御不可能なまでに要件が膨らんでしまう「仕様の泥沼化」である。ミッション上の ニーズを満たすために必要な中核的要件こそが強調されなければならない。ソリューショ ンによってひとたび中核的要件が満たされたならば、費用効果が適切である限り、プロジ ェクトの後々の段階で機能を追加的に取り入れることは可能なのである。これらの機能要 件は戦略計画に文書化されるべきである。「仕様の泥沼化」を回避するために、可能であれ ばモジュール別開発やスパイラル開発に基づく調達を追求すべきである。モジュール別に 決済されるプロジェクトでは、市場が速やかに供給できる程度にプロジェクトのスコープ が限定される。不確かなコストあるいは納品目標と共に多大な新規開発の努力を求めるよ りも、モジュール別のプロジェクトの方が望ましい。またモジュール別決済であれば、調 達による獲得を目指すところの機能を改善する資産自身の当初能力の提供に、プロジェク トのスコープを限定することが可能である。この時、プロジェクトのスコープ、コストお よびスケジュールをより明瞭に定義してから、市場側の準備が整う機を捉え、後続のモジ ュールによって資産の能力を増強することもできる。 I.4) 資本性資産の代替選択肢 I.4.1) 3 つの根本的な問いに答える 要件が詳細に定義されたなら、資本性資産の調達を計画する前に、マネジメントは 3 つの 根本的な問いに答えるべきである。これらの 3 つの問いは、全ての主要な資本投資に適用 される。 1. 主要な資本性資産への投資は、ミッション上の中核あるいは優先度の高い業務機能で、 連邦政府が実現しなければならないものを支援するか？ そうでないならば、投資判断を取りやめ、当該の業務機能を廃止するか民間に移 譲する。 そうであるならば、ミッション上の中核あるいは優先度の高い機能を、その投資 がどのように支援するかについての明確な説明はあるか？改善前のベースライン と期待される改善を含む形で、省庁の戦略計画中にパフォーマンス指標が与えら れているか？目標の達成に向けて、その投資がどのように寄与するかについての 25 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド 説明はあるか？尚、 プログラムの効果に関する情報は Web サイト31で参照できる。 それらの業務機能が本質的に政府に帰すべき機能であることは明らかか？統合プ ロジェクトチーム(IPT)は、ある政府活動が本質的に政府に帰すべき機能であるか どうかについて、行政管理予算局・通達 A-76 付録 A「民間化可能活動のパフォー マンス32(2003/05/29 改訂版)」を参照することができる。 2. その投資は必要とする省庁自身によって手掛けなければならないのか？当該の機能 をよりよく支える民間セクタあるいは政府内のソースによる代替案はないのか？ そうでないならば、次の選択肢を検討する：当該の機能を州政府、地方政府に移 譲する。省内でリソースを共有する。他の連邦政府省庁、大学、非営利組織とリ ソースを共有する。民間セクタにアウトソースする。例えば、医療上のケアは、 連邦政府省庁の有する病院によって直接に提供せずとも、非営利あるいは民間の 病院での受診に対する支払いによって提供できる。 行政管理予算局(OMB)・通達 A-76 は、納税者に対する奉仕としての優务において、 (ソフトウェア開発のように)民間委託の実現可能性が極めて高い活動を継続的に 省内リソースで賄うことが望ましいのか、あるいはその代替として、最も適格で あると認められた事業者によってその活動を賄うことが望ましいのかについて、 市場化テストの利用を通じて省庁の判断を支援する(A-76 に関する更なる議論に ついては付録 6 を参照せよ)。 3. その投資が支援する業務プロセスは次の条件を満たすか？即ち、コストを削減し、効 果を高め、COTS33や関連技術を最大限に活用できるように簡素化されたか、さもな くば再設計されたものとなっているか？ そうでないならば、マネジメントはまず業務プロセスリエンジニアリングを手掛 け、その後に代替案を探すべきである。あるいは省庁は、非常に幅広く抽象的で 裁量の大きな要件を含む形で調達の公募要綱を民間セクタ向けに発行し、ソリュ ーション提案の一環として業務プロセスリエンジニアリングを民間セクタに行わ せてよい。 31 32 33 http://www.whitehouse.gov/omb/part/ Performance of Commercial Activities Commercial, off the Shelf 26 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 マネジメントはまた、官僚主義を断って内務プロセスを改善する、職員に権限を 与える、省内あるいは他の省庁内にある既存の資産を補修または共有する、リソ ースを再配置する、トレーニングの機会を提案するなどの取組を行うべきである。 政府説明責任院(GAO)の「業務プロセスリエンジニアリング・アセスメントガイド 34(1997 年 4 月第 3 版)」は、現行の業務プロセスをアセスメントし再構築する際に 省庁が焦点とすべき課題や性質について概略を与えている。 省庁のプログラムおよび投資の分析 必要な資本性資産の種類とそれらがどのように調達されるのかに着目せよ。 もし～と問うて そうでないならば～ プログラムの果たす役割は省庁のミッシ 他の連邦省庁に任せよ。 ョンにとって中核的なものか？ 民間セクタに移譲せよ。 州政府あるいは地方政府に任せよ。 機能を廃止せよ。 民間セクタやその他の連邦省庁に比べて 州政府または地方政府と連携せよ。 この機能を実現する上で自身の省庁は優 他の連邦省庁と共に省庁横断でサービス れていると言えるであろうか？ を提供せよ。 民間セクタに発注せよ。 業務プロセスは効果を高めるためのコス 競争を導入せよ。 ト削減を実現するようにリエンジニアリ 効率性の鍵を見いだせ。 ング済みであろうか？ 職員に権限を与え、且つ、顧客第一とせよ。 図 5. 省庁のプログラムおよび投資の分析のためのディシジョンツリー 3 つの根本的な問い全てに対する答えが Yes であっても、パフォーマンスギャップを縮める ための新しい調達を考える前に、マネジメントは依然として他の選択肢を考えるべきであ る。例えば： 規制あるいは利用者からの料金徴収によって目的を達成する。 資本性資産の代わりに人的資本を用いる。 資本性資産によって支援される直接的なサービス提供ではなく補助金あるいはその他 の手段を適用する。 34 Business Process Reengineering Assessment Guide 27 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド I.4.2) 便益費用分析・費用効果分析の重用 パフォーマンスギャップを縮めるための手段として、新しい資本性資産を調達することに よるのか、既存の資産に対する大規模改修を加えることによるのか、あるいはその他の手 段を頼るのか、上級マネジメントがこれらの判断を、資本プログラミングプロセス上の幾 つもの主要な意思決定のポイントにおいて行う際の支援として、費用便益分析あるいは費 用効果分析を用いうる。この分析は行政管理予算局(OMB)・通達 A-94「連邦プログラムの 費用便益分析における割引率とガイドライン35(1992/10/29)」にならうべきである。資本性 資産以外の選択肢を選ぶ場合のガイドラインについては、本ガイドの記載対象となってい ない。しかし、もしその代替選択がサービス契約であるならば、本ガイドにおいて示され る分析テクニックおよびプロセスの多くが適切でありうる(付録 9 のコスト見積もりの部分 を参照せよ)。 I.5) 最善の資本性資産を選ぶ 資本性資産を調達するとの決定が下ったなら ば、業務にとって最善の製品を確実に調達する ために、利用可能な様々な資産の選択肢を比較 しなければならない。 省庁は財源を確保する前に、単なるコ ンプライアンス準拠を目的として、計 画立案に着手すべきではない。希尐な リソースをよりよく駆使し、業務遂行 を改善する結果に繋がるという理由に I.5.1) 選択肢を評価する よってのみ、省庁は計画すべきである。 資本性資産の調達の実現可能性を評価するという決定に合わせ、当該の資産のために利用 可能であると考えられる予算リソースの範囲について、マネジメントは統合プロジェクト チーム(IPT)に対し見積もりを提示すべきである。統合プロジェクトチーム(IPT)は、市場か ら調達可能且つ要件を満足する様々な資本性資産について、その実現可能性を明らかにす るための市場調査を実施すべきである。イノベーションを生み出すこと、民間産業の競争 を活用すること、ミッションのニーズに見合う商用製品(CI)の利用と、開発を伴わない製品 (NDI)の利用を強調すべきである。統合プロジェクトチーム(IPT)は次を明らかにすべきで ある： 可用性 … プログラム要件を部分的あるいは全面的に満たす資本性資産を民間市場は 提供できるか？新しい技術の開発やその他の重大なリスクを課すことなしにどこまで ニーズを満たすことができるか？ 35 Guidelines and Discount Rates for Benefit-Cost Analysis of Federal Programs 28 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 入手現実性 … その資産は予算限度内で入手可能であろうか？全ての要件を一度に満 たすことが不可能である時、購入可能な(価格)水準の個別のモジュールに分割すること は可能であろうか？新しい技術(を用いている資産)は、リスクや潜在的に必要な資材確 保の決定を支援するための、技術開発水準(TRL36)および困難性レビュー(R&D337)の対 象となるべきである。 費用と便益 … 予算限度内で入手可能な選択肢の内で、どれが最も費用便益に優れ、省 庁の長あるいは大統領、議会による拠出承認の対象として、資産ポートフォリオの提 案に含まれるべきか？(バリューマネジメント手法を用いれば機能要件と「ベストバリ ュー」条件を満たす選択肢を決定できる。) サステナブルな設計原則 … 当該資産に対するものとして特定された要件の中にサス テナビリティに関する設計原則はどの程度まで含まれているであろうか？当該資産の ライフサイクルのあらゆる局面においてサステナビリティは考慮されているであろう か？ リスク … リスク調整済みのプログラム予算およびスケジュールを策定するためのリス クマネジメントの適用に加えて、省庁のミッションと戦略目的に合致する最善の資本 性資産を選ぶために、省庁は投資の全体リスクについてアセスメントしなければなら ない。高いリスクは高いリターンが期待される時にのみ正当化されるべきである。加 えて、他のサービス能力の損失がない、あるいは、予算に対して重大な影響を及ぼす ことがない限りにおいて、高いリスクを受け入れるべきである。開発工程を伴うプロ ジェクトに関しては、期待されるコスト/スケジュール/パフォーマンスの閾値を設定す べきである。ここに言う閾値とは、それを越えてしまうと、プロジェクトをキャンセ ルすべき水準にまで投資収益が低下してしまう分岐点を表すものである。プロジェク トのスコープ限定や、契約形態の選択、積極的なプログラムマネジメントなど、様々 なリスク緩和のテクニックを省庁は利用できる。 最善の資本性資産を選定するためのプロセスは、市場レビューの戦略策定に始まり、推奨 される資産を調達するための最善のアプローチの概略をまとめた調達計画の策定に終わる。 その他にも、資産評価、オペレーションとメンテナンス、廃棄に関する計画もまた策定さ れるべきであり、それらの執行コストをその実現可能性分析の中に含めるべきである。提 案された資産調達のための拠出が予算編成フェーズの終わりに承認されたなら、これらの 計画は調達および運用マネジメントの各フェーズにおいて執行されることになる。 36 37 Technical Readiness Level Degree of Difficulty review 29 Ⅰ.計画立案と予算編成 I.5.1.1) 資本プログラミングガイド 資産の可用性 連邦省庁で用いられる、構造化された 徹底した市場調査の支援を受けているプログ ラムマネージャは言わば賢い消費者であり、 プログラムを成功裏に完遂する可能性もより 高まる。可用性は市場観測および市場調査に よってアセスメントされ、究極には、入手現 実性、便益、コストをアセスメントするのに 必要なデータを伴った、投資上の選択肢のリ ストにまとめられる。 車 両 運 搬 具 配 分 手 法 (VAM: vehicle allocation methodology)の整備および 使用は、省庁の保有する車両・船舶が コスト過大になることなく、また、数 量および省庁のミッションに対する適 正の点で適当な大きさに収まることを 確かにするものである。車両運搬具配 分手法は、省庁内の個々の対象のため の車両運搬具の満たすべき目的と基準 市場観測は、特定の調達計画によらず、日常 的に継続されるプロセスである。統合プロジ ェクトチーム(IPT)内の技術スタッフは、自身 のプロジェクト業務に並行して、商業ジャー を文書化し、運搬具の調達・マネジメ ント・廃棄に関して十分な説明の下で 意思決定するための標準的な方法をマ ネージャらに提供する。 ナル、広告、販売パンフレットその他を通じ、市場にて提供される最新の業務能力および パフォーマンスの水準に追随すべきである。市場調査は特定の調達計画に合わせて実施さ れるものであり、市場分析の中に含まれ、且つ、能動的で積極的な取組である。市場調査 において統合プロジェクトチーム(IPT)は、公開情報の調査、同種の市場調査を行った他省 庁への照会、および、あるいは、市場に直接出向いての収集などを通じ、情報を求めるこ とになる。 I.5.1.2) 市場調査の戦略 省庁は請負人に対して、省庁のニーズに見合うと請負人自身が信ずるところの任意のソリ ューションを提示するよう奨励すべきである。鍵となるのは、潜在的な提案を制限してし まうほどに要件を細かく規定しないようにすることである。 省庁の明らかなニーズが特定されたならば、検討の選択肢となるソリューションを可能な 限り多く確実に特定するために、統合プロジェクトチーム(IPT)は市場観測と市場調査の両 方を実施する計画の立案から作業を始めるべきである。この計画は、広域アナウンスおよ び、適格な組織から選択肢のコンセプトについて広く情報の提供を求める RFI あるいは RFP の利用について定めるべきである。これらの文書が発行される時には、ミッション上 のパフォーマンス基準、ライフサイクルコスト、およびそのほかの要因で、省庁がソリュ ーション評価および選定の際に用いるものについての情報を請負人に対して提供すべきで 30 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 ある。コスト/スケジュール/パフォーマンス、そして技術の陳腐化に伴うリスクが最小であ るがゆえに、現行の一般的であるソリューションを重視すべきである(即ち、大幅な開発を 要求してはならない)。このことは、開発工程がほとんどあるいは全く伴わない、商用製品 や開発を伴わない製品の方が調達対象として好ましいことを意味する。しかしながら、請 負人には、省庁のニーズに見合うと請負人自身が信ずるところの任意のソリューションを 提示することが奨励される。この中には、サービス契約やリース契約による業務能力の提 供も含まれる。鍵となるのは、潜在的な提案を制限してしまうほどに要件を細かく規定す しないようにすることである。 省庁は市場調査を通じて、商業セクタにおいて提供されている選択肢に関する事前情報を 入手できる。受け入れ可能なソリューションが確かに存在していることを市場調査から得 られた情報が明確には示唆しない場合には、調達の設計方針における代替案の模索そのも のを行う契約の締結が必要になるかもしれない。これらの契約は、相対的に短い期間と、 限定されたコスト水準に収まるものとなるべきである。省庁のパフォーマンスギャップ全 体を埋め合わせるのに十分な業務能力を何らかの新規開発に頼ることなく市場から調達で きない場合には、統合プロジェクトチーム(IPT)は予算範囲内で速やかに獲得可能な業務能 力に重みを与えて、ただし注意深く重み付けて評価するべきである。この評価に当たって は、後々における順次の業務能力改善に伴う遅れ、失敗に伴うリスク、望ましい業務能力 を実現するために必要な開発コストへの対比を考慮せよ。多くの事例において、業務能力 の長期に渡って発展的に漸進させることが、最も費用効率に優れたアプローチとなってい る。技術レビューを行う際には、最も魅力に欠ける既存の選択肢を順次除去できるような、 例えば新技術に基づくような選択肢が視野に入るタイミングを捉えるべきである。 場合によっては、幾つかの選択肢が本質的に同じ便益とコストを示す場合もありえよう。 そのような場合には、デモンストレーションによる比較を実施する必要が生じるかもしれ ない。即ち、異なる選択肢を実際に一定期間に渡って運用環境にてテストし、最善の製品 を決定するのである。 統合プロジェクトチーム(IPT)は諮問プロセスに請負人候補を参加させ、その場で調達のス コープや目的(例えば RFI のようなもの。RFI には業務趣意書(SOO38)が含まれうる)を政府 自身が一般に説明する機会に触れさせるべきである。また、選定候補者として見込みがあ るのかどうかについて請負人候補に知らせることを可能にするためにも、請負人候補に対 して情報の提示を求めるべきである。こうすれば請負人候補は、政府のニーズを満たす最 善のソリューションを提示する上で、入札と提案に掛るコストや、自主調査あるいは開発 資金の確保といった、彼らの内部リソースの利用をより合理化できるであろう。このプロ 38 Statement of Objectives 31 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド セスはまた、調達の対象として期待されるところの競争の範囲を前もって特定することに よって、政府による調達戦略の洗練を可能にするものである。 I.5.2) プログラムのベースラインを設定する プログラム(の投資)のリスク調整済みの予算は、行政管理予算局(OMB)に対するプログラム パフォーマンス報告のベースラインを設定するものである。リスク調整済みプログラム予 算は、プログラム予算とパフォーマンス測定ベースライン(PMB39)を決定した後に編成され る。その任に当たる省庁の職員は、リスク調整済みプログラム予算を、確実にリスクを織 り込んで調整したものとしなければならない。省庁は、リスク調整済みプログラム予算に 示される水準で拠出することになる。 プログラム予算の基盤となるのは WBS である。WBS を通じて調達の技術的範囲が記述さ れたならば、適格である専門家によって、コストおよびスケジュールの見積もり担当と共 に、コストおよびスケジュール見積もりを策定する際にこの情報を用いることができる。 予算は WBS を構成する各々の要素に対して割り当てられ、その結果が時系列に沿って整理 された時、パフォーマンス測定ベースラインを構成する。パフォーマンス測定ベースライ ンは完了予定予算(BAC40)の全体像であり、プランニングパッケージ、ワークパッケージ、 未配分予算の総和に等しい。 プログラム予算、期待される成果、コストおよびスケジュールのパフォーマンス測定をリ スクマネジメントに確実に統合するため、重大な投資においてはそのプロセスが明瞭に理 解されていなければならない。リスクマネジメントはコスト、スケジュール、技術的リス クの側面において WBS を評価することから始まる。WBS に含まれる個々の要素のこれら の領域におけるリスクは、プログラムに対する潜在的なコストとして、定量的に特定・分 析・表現されるべきである。リスク特定の作業には、プログラム領域の分析、プロジェク トに対する致命性を持つ技術要素の特定、関連するリスクの文書化が含まれる。前提条件 と制約条件もまた、コスト上のインパクトとして特定・分析されなければならない。リス ク分析の作業には、リスクの発生確率と、リスクが生じた場合のコスト、スケジュール、 技術的帰結を判断するための、個々のリスク課題の吟味が含まれる。リスクの発生に伴う コストを完了予定予算(BAC)に追加することで、この分析結果がリスク調整済みの予算とな る。 また、プログラム上のマイルストーンのスケジュールもリスクに対して調整されるべきで 39 40 Performance Measurement Baseline Budget-at Completion 32 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 ある。WBS 中の測定可能な要素の内で、プロジェクトマイルストーンに深く関わるものに 関しては、最も楽観的なスケジュール、最も悲観的なスケジュール、そして最も見込みの 高いスケジュールについて分析を行うべきである。リスク調整済みのスケジュールは、リ スクイベントの発生確率と関連するスケジュール上のインパクトを反映したものとして、 最終予定日を見出すことになるであろう。もしスケジュール上の遅延がコストに影響を及 ぼすのならば、そのことをリスク調整済みのコスト見積もりに対しても反映すべきである。 I.5.3) 最善の選択肢を選ぶ：費用便益分析 ソリューションの選択肢について市場から十分な情報を得ることができたと判断したなら、 統合プロジェクトチーム(IPT)は様々な選択肢の初期調達コストおよびその他のライフサイ クルコスト要因について比較を行うべきである。コスト見積もりは最終コストの現実的な 見積もりであり、リスクへの配慮に従い調整されたものでなければならない。予算プロセ スにおいて拠出を求める際には、コスト見込みの信頼性が検討される。そして、行政管理 予算局(OMB)および議会は、スケジュールとパフォーマンス目標をコスト見積もりの範囲 内で達成できるという見込みについて、その説明責任の履行を省庁に対して求めることに なる。潜在的に利用可能な予算の範囲では入手現実性がない選択肢は考慮の対象外となる べきだが、しかし、そのような理由で対象外とされた場合にも、比較のために文書化され るべきである。提案された調達が入手現実性を備えたものであるかどうかの判断に必要な 情報は、次に挙げる 3 つの情報に基づく：潜在的に利用可能な拠出枠；当該の投資により 達成が支援されるところの省庁のミッション上の目的；省庁の他のミッション上の目的に 配分されている資金に対して当該の新規資産の購入が及ぼすインパクト。 省庁の他のプロジェクトと比較した上で最善であると思われる選択肢の選定は、期待され る便益とコストに対する体系化された分析に基づくべきである。体系化された経済的分析 の基盤となる手法は費用便益分析である。費用便益分析に関する行政管理予算局のガイダ ンスは、行政管理予算局(OMB)・通達 A-94 の中に含まれる。費用便益分析は次のステップ を含む： 1. 前提条件と制約条件の特定 … 前提条件とは、費用便益分析の適用対象となる環境を 正確に記述するために用いられる明示的記述である。前提条件を設けることによって、 状況の複雑さを議論可能な程度にまで縮減できる。制約条件とは、より費用便益に優 れたアプローチを採用しようとした時に、どうしても犠牲にすることのできない要件 その他の要因である。コスト見積もりは多くの条件を暗黙に前提するものであり、こ れらの前提条件はリスクをもたらす。予算においてリスクのコストを正確に反映する ために、リスクは定量化されるべきである。 33 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド 2. 便益とコストの特定および定量化 … 便益とコストは、可能な限り、金銭的表現によっ て定量化されるべきである。あらゆる種類の便益とコストが含まれるべきであるだけ でなく、実際に口頭でも議論されるべきである。記述の詳細さは、投資のサイズや重 要性に比して釣り合いのとれたものとなるべきである。便益は先立つ計画立案のセク ションで特定されたプログラム上の目標とニーズに結びつけられるべきである。便益 とコストは、検討対象となった選択肢のそれぞれについて、ライフサイクル全体で見 積もられるべきである。ライフサイクルコストには、全ての初期コストに加え、定期 的あるいは継続的な、オペレーションおよびメンテナンスのコスト(スタッフのコス トを含む)、そして退役あるいは廃棄に伴うあらゆるコストが含まれる。コストと便 益の見積もりは、当該のプロジェクトの遂行結果として得られる、パフォーマンスお よび予算の変化を明確に示すべきである。 3. 正味現在価値を用いた選択肢の評価 … 投資対象として検討されているところの選択 肢は正味現在価値を用いた基準によって評価されるべきである。投資対象として検討 されているプロジェクト候補は、期待便益の割引価値から期待費用の割引価値を差し 引いたものに従って順序付けされるべきである。(適切な割引価値の計算手法につい ては行政管理予算局(OMB)・通達 A-94 に記載されている)但し、法規上の明確な要件、 業務戦略上の配慮、あるいは定量化不可能な社会的価値ないしコストのような定性的 評価による考慮が、プロジェクトの最終的な順序付けにおいて定量的判断に優先する ことはありうる。この分析を、代替プロジェクトにおける内部収益率や資産収益のよ うなその他の集約的指標を含むことで補足してもよい。その他、もしそのような要素 があるならば、プロジェクトにおいて収益をぶれさせる要因を特定しておくべきであ る。便益やコストが金銭的価値としては計れない場合にも、物理的定量化が利用可能 でありうるし、そのように努めるべきである。投資上の選択肢の間で便益が同じであ る場合には、選択肢の間に順序付けを行うために費用効果分析を用いてよい。一連の 年次収益に対するライフサイクルコストの割引現在価値が最も低い時、その投資は最 も費用効果に優れている。選択肢の間で便益が異なる時には、最も費用効果に優れる 投資とは、最も高い割引正味便益を持つ投資である。 4. リスク分析および感度分析の実施 … 便益とコストの見積もりには幾らかの不確実性 が伴う。見積もりは前提条件に基づくものであり、それらの前提条件にはリスクがあ る。リスク分析は、リスクのコストをコスト見積もり全体に織り込むことができるよ うに、リスクの存在個所を特定し、続いて定量化するために用いられる。便益は計画 通りに実現されるとは限らず、このことのリスクは費用便益分析の中に織り込まれる べきである。他方、感度分析によって、分析に含まれる 1 つないし複数の不確定の要 34 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 素の変化に対する、プログラム上のコストおよび便益の変動の度合を特定することが できる。感度分析は、鍵となる前提条件の変化に対する、投資の正味現在価値のぶれ を検証するために用いられるべきである。 I.5.4) 調達戦略を設定する 最善の選択肢が決定次第、統合プロジェクトチーム(IPT)は当該のプログラムの調達戦略の 調整作業に取りかかるべきである。プロジェクトの承認を諮る際には、上級レビュー委員 会(ERC)への提供情報の一部として、調達戦略とリスク分析を含めるべきである。 I.5.5) リスクマネジメント ライフサイクル全体に渡るリスクマネジメントの計画立案は、プログラム/投資マネジメン トに不可欠の部品であり、プロジェクトの構想時点から始まるものである。リスク分析は 計画立案プロセスに不可分の一部である。計画立案フェーズの初期において、投資にまつ わるリスクマネジメントのアプローチが設定されるべきである。効果的なリスクマネジメ ントの計画は次のリスク領域を取り扱う：スケジュールリスク；コストリスク；技術的実 現可能性；技術的陳腐化のリスク；新規プロジェクトおよびその他のプロジェクトあるい はシステムの間の依存性；購買と契約のリスク；リソースのリスク。 リスクマネジメントは投資のライフサイクルを通じて継続するものである。リスクへの計 画とリスク分析を計画立案上の意思決定に含める方法についての議論は本ガイドのこのセ クションに含まれる。調達フェーズおよび運用マネジメントフェーズにおけるリスクマネ ジメントについては、本ガイドのそれぞれのセクションにおいて論じている。 I.5.5.1) EVM(出来高実績値マネジメント) 主要な投資におけるリスクマネジメントに不可欠の要素は EVM の利用である。 EVM に関連してリスク緩和に用いられるプロセスは統合ベースラインレビュー(IBR41)プ ロセスである。プログラムマネージャは統合ベースラインレビュープロセスによって、プ ロジェクト計画と、パフォーマンス測定ベースラインに関わりのあるあらゆるリスクを、 徹底的に理解することができる。初期に特定されたリスクとプログラム上のコストおよび スケジュールへのそのインパクトは、統合ベースラインレビューで得られた知見に基づい て更新されるべきである。統合ベースラインレビューで特定されたリスクは文書化・分析 41 Integrated Baseline Review 35 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド され、リスク対応計画が編まれ、プログラムリスク総台帳に取り入れられる。以後、これ らのリスクはモニタリングされ、適宜対応されることとなる。WBS 中の高リスクな要素に 特に注意を払うことによって、プログラムマネージャはマネジメントにあたって注意を払 うべき領域に優先順位を設定することができる。プログラム上のコストおよびスケジュー ルへのそのインパクトと合わせて、初期に特定されたリスクは統合ベースラインレビュー で得られた知見に基づいて更新されるべきである。以後、問題ないと判断されて監視対象 から外れるまで、注意喚起を伴うマネジメントの対象となる。また、新たなリスクに対す る綿密な監視を維持し、これらをリスクマネジメントのプロセスに取り入れるべきである。 EVM システムの利用はプロジェクトリスクを特定し緩和する助けとなるであろう。付け加 えれば、一般に、幅広いスコープを持つプロジェクトは、達成すべき目標を限定したプロ ジェクトに比べて、より多くのリスクを不可避に伴う。 I.5.5.2) 契約形態の計画立案 省庁は可能な限り最大限に、定額型42契約またはインセンティブ付き定額型契約を用いるよ う努力すべきである。定額型契約の実現可能性は、省庁の求める業務能力が市場において 既にありふれたものとなっているかどうかに左右される。これに対して、一般に実費型契 約の利用が必要になる時には、その業務能力が市場ではまだ広まっていないということを 意味し、その業務能力の実現にはリスクの高い開発工程を取り入れる必要があることを意 味する。 重度の開発を含む長期契約においては、定額型契約や構造化されたインセンティブ付き契 約を初日から用いようにも、契約全体の履行コストを十分な精度で見積もることが不可能 かもしれない。そのような場合でも、契約が進めば契約履行に伴うコストの見積もり能力 が向上し、この種の契約の利用がより現実味を帯びてくる。ゆえに、まずは初期設計や契 約に関する検討のために、小規模で短期の、実績工数型43あるいは実費払い付きの定額型契 約を最初に締結し、後段階での設計や初期開発においては報奨金44付きの実費償還型45契約 あるいはインセンティブ付きの実費償還型契約を締結し、更に、全ての開発完了後の初期 製品および本番運用ユニットに対しては、インセンティブ付き実費償還型契約、インセン ティブ付き定額型契約、あるいは定額型契約を締結することが望ましいと考えられる。そ のような契約に当たっては、コストや価格の見積もりにおいて段階的に交渉を行うことが 望ましくもありえよう。即ち、初期の見積もりコストや価格は検討や初期設計のためのも 42 43 44 45 Fixed price Time and Materials Reward Cost Reimbursement 36 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 のと位置づけられる。調達が進むに合わせ、それらの予測可能性が高まったところを見計 らって、契約プロセス上の適切なポイントで、見積もりコストや価格を前向きな姿勢で改 めて交渉すべきである。 省庁は、要件に対する理解度と、省庁および請負人の間でのコスト見積もりの精度に合わ せることにより、これらの契約形態を活用すべきである。この時、考慮すべき次の 2 つの 論点がある： 1. プロジェクトの中で請負人が分担する範囲について、その履行のために実際に何が必要 となるかについてどの程度理解できているか？ A. 定額型契約：プロジェクトの現段階にまつわる業務において、 (時間単位ではなく タスク単位で)一連の定額型契約に沿って請負人がその分担業務を省庁の納得でき る形で果たすという前提の下、請負人が何を必要とするかを(そして請負人がそれを 合理的に判断できると期待できるかどうかについて)十分に省庁は理解しているで あろうか？もしそうであるならば、当該の要件に対して省庁は定額型契約を用いる べきである。定額型契約に踏み切る障害が、請負人による業務実現において鍵とな るコモディティ品の穏当ではあるが小さくない価格のぶれに起因し、且つ、そのぶ れだけに起因するのであれば、省庁は物価調整付き定額型契約を用いることで状況 を調整できる。そうすれば、当該のコモディティ品の市場価格のゆらぎに応じて、 省庁は調達品の対価を調整することができる。当該の要件について、このような形 で請負人が価格設定できると合理的に期待できるかどうかが定かでない時には、省 庁は実費償還型契約を検討すべきである。 B. 実費償還型契約(例：報奨金付き実費償還型契約)：省庁の求めに対して、請負人か ら省庁へと合理的な概算見積もりを与えることが可能な状況にあるであろうか？パ フォーマンス要件の実現結果として予想されるものの内で最も確率の高いシナリオ は、概算見積もりの前後 50%以内に収まるであろうか？この両者の問いに対する答 えが Yes ならば、省庁は要件を満たす請負人との契約に実費償還型契約を用いるべ きである。省庁は(望ましくは契約締結に先だって)統合ベースラインレビューを用 い、請負人の提案に含まれる問題点で、提案された業務を提示価格で遂行するに当 たり妨げとなるものを特定しておくべきである。そうすれば、これらの問題点の是 正コストを請負人側で提案に織り込ませることで、契約履行に伴う真の「最も実現 可能性の高いコスト」が反映される。実費償還型契約および統合ベースラインレビ ューの究極の目標は、いずれ合理的判断に基づいて政府が定額型契約を利用できる ようにするために、要件を満たすプロジェクトの遂行に当たって実際に何が必要に 37 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド なるのかを十分に明らかにすることにある。 C. 実績工数型契約：当該のプロジェクトに関して上記の A または B を選ぶにはまだ幾 らか隔たりのある時、省庁は小規模・短期間(1 年以内)の実績工数型契約を考慮すべ きである。この種の契約は計画立案フェーズにおいてのみ用いられるべきであり、 且つまた、要件を満たすに当たり実費償還型契約を用いるには当該要件に関する情 報が不十分である時のみに限るべきである。省庁は、通常の実績工数型契約の場合 に比べてより強くプロジェクトコストをコントロールすることを狙って将来的にプ ロジェクトを実費償還型契約に適合させる当たり、統合ベースラインレビューが利 用可能であり且つ利用すべきであることを念頭に置くべきである。 「完了条件」式契 約に対する「期間」拘束式実費償還型契約はこれに似ており、請負人がタスクを完 了することを必要としない。実績工数型契約と実費償還型契約のどちらを利用すべ きかについての議論に当たっては、完了条件式契約と期間拘束式実費償還型契約を 区別する必要がある。連邦調達規則(FAR)16.306 を参照せよ。 2. 当該の契約、業務依頼あるいは納品依頼において求められる製品およびサービスの分量 を、どのようにして省庁は決定すべきか？ 当該の契約、業務依頼あるいは納品依頼において、それ自身で完結して実用的な資 産となるのに必要十分な量だけを省庁は要求すべきである。(実用資産については本 ガイドの用語集で定義している。)そうすることによって、仮に当該プロジェクトへ の拠出が打ち切られた場合にも、依然として省庁は、例えば基礎だけでなく一体の 建築物を利用することができたり、あるいは、システムを利用可能な状態にするた めにソフトウェアモジュールを追加するようなことをしないで、利用価値をもたら すのに十分なところまで完成したソフトウェアを取得できる。 どの種類の契約が合理的であるのかを考える上での上記の目安に基づき、省庁は自らのプ ロジェクトにおいて必要となる契約面からの支援について、その個々の要素を個別に評価 すべきである。省庁はしばしば、請負人によって提供される役務の内で、同種の契約の下 に置かれる部分をひとまとめにすることができる。例えば、要件定義段階においては幾つ かの要件について、その要件を満たすための請負人の役務に何が必要であるかがほとんど 分からず、前後 50%幅の概算見積もりにも程遠く、信頼できる見積もりというよりも当て 推量にしかならない時がある。このような要件に対しては、実績工数型契約が利用すべき 最善の契約形態となりうる。後に、要件が定義され、パフォーマンス基準業務定義書(PWS46) やモデル、プロトタイプなどを総合するところまで漕ぎ着ければ、政府の要件を満たすた 46 Performance Work Statement 38 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 めに何が必要となるのかについてより多くのことが判明する。そして、見積もりもより信 頼できるものになる傾向がある。改善された見積もりを用いることで、恐らく省庁は前後 50%幅の見積もりを得られ、報奨金付き実費償還型契約の利用が視野に入るであろう。製造、 配備、およびあるいはメンテナンスの段階にまで至れば、政府の要件を満たすのに何が必 要であるかについて更に多くのことが判明する―そうすれば、いよいよ請負人に対して定 額型契約の締結を打診する機会である。ここに至って、請負業者および請負従業員が同様 に、定額型契約環境下で役務提供することを政府は期待することになる。製品あるいはサ ービスの提供について、いつ、どこで、どれだけ、という事柄がどこまで理解されている かに応じて、これらの契約形態と、個別に発注タイミングをずらすことを組み合わせるこ とが可能である。 I.5.5.3) 競争の計画立案 調達戦略では、調達プロセスのあらゆる段階において、競争原理を最も効果的に利用する 方法について記述すべきである。ほとんどの場合、競争原理の導入によって高い価値が低 い価格で生み出される。競争原理を最も効果的に用いる方法を模索するに当たり、省庁は 次の手法の利用に特別の注意を払うべきである：(1) パフォーマンス基準調達。この手法で は、政府の要件を詳細に述べるより伝統的な手法と異なり、機能要件を満たす革新的なソ リューションが追求される。(2) デモンストレーションによる競争。尐数の競合ベンダーに よって、実運用環境の中で製品あるいはプロトタイプの実演を行わせる。(3) オープンアー キテクチャの採用による他者との相互運用性を許す資産の公募。 I.5.5.4) 調達マネジメントの計画立案 検討の対象として選定された資産にまつ わるリスクに応じて、パフォーマンス基 準マネジメントシステムの種類が決定す るであろう。パフォーマンス基準マネジ メントシステムは、コスト/スケジュール/ パフォーマンス目標の達成に向けた請負 人のパフォーマンスを、契約期間に渡っ てモニタリングするために用いられるべ きものである。開発工程を含むあらゆる 主要な調達の実施にあたっては、請負人 競争を通じてよりよい結果を得るために 民間市場に広まっていて開発を伴わな い製品を利用せよ。 調達の機会について広く公知せよ。 機能・パフォーマンスの言葉による仕 様・ターゲットの設定を行え。 請負人の重荷になるような報告要件を 限定せよ。 相互運用性を高めるためにオープンア ーキテクチャを用いよ。 のパフォーマンスモニタリングのために、 ANSI/EIA 標準 748 のガイドラインに従う EVM システムを請負人自身が用いることが要 39 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド 件となる。 (ガイドラインの一覧、ガイドラインの背景概念、標準ガイドラインに対して請 負人の EVM システムが準拠しているかどうかを評価するための手法については、国防産業 連合会(NDIA47)・目的ガイド48を参照せよ)通例、EVM システムは主要な調達におけるイン センティブ付き定額型契約および実費償還型契約において用いられる。また、当該の契約 あるいは業務依頼が多量の開発工程を含み且つ主要な調達の条件を満たす、定額型契約お よびその他の契約あるいは業務依頼である場合には、EVM の利用は法令上の義務である。 I.5.5.5) EV を調達戦略に統合する 調達戦略は主要な調達の条件を満たすあらゆる契約が EVM の利用を要件とするを明らか にすべきである。 全てのリスクを確実に特定・把握するために、EVM を伴うあらゆる契約においては、統合 ベースラインレビューを契約締結の前あるいは後に実施し、ベースラインに関する最終合 意を得ることが要求される。全体的なリスクマネジメントプロセスの一環として、ベース ラインに対する重大な変化が生じた時には、統合ベースラインレビューが必ず実施されな ければならない。達成可能なパフォーマンス測定ベースラインの設定に伴うリスクを契約 締結時に見極めるため、統合ベースラインレビューを契約締結の前後どちらで行うのかを 決定しておかなければならない。契約締結時点で設定されたコスト/スケジュール/パフォー マンス目標の尐なくとも 90%の水準を契約完了時には達成していることが省庁には期待さ れる。更なる情報については本ガイドの II.2.4「EVM システムを確立する」を参照せよ。 I.5.6) 選択肢の評価に十分な時間を割く 最も将来性のある資本性資産の選定、とりわけ、ミッションにとって必要不可欠な資産の 選定は、拙速に行われるべきでない。十分な分析を行うことなしに選択肢からの選定を行 う事例が大型予算の調達においてあまりにしばしば生じており、そのような調達は、大幅 なコストおよびスケジュールの超過に至るばかりか、期待されるパフォーマンスにも及ば ない結果に終わっている。高い確率で成功裏に達成される具体目標を設定するまで、省庁 は製品あるいは設営段階を含む調達に対する拠出を要求すべきでない。 I.5.7) 提案された資本性資産の使用開始後の計画 資本性資産の運用開始後のマネジメントに関する計画もまたなされるべきである。この計 47 48 National Defense Industrial Association Intent Guide 40 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 画には、オペレーション分析、オペレーションおよびメンテナンス、そして廃棄に関する 計画が含まれる。既存のものにせよ調達検討中のものにせよ、資産はいずれある時点で廃 棄される運命にある。しかも、そのコストは極めて大きくなりうる。例えば、建築物の廃 棄には取り壊しを必要とするかもしれず、あるいは、廃棄物の処分に大きなコストが掛る かもしれない。資産のオペレーションと廃棄に伴うコストはライフサイクルおよび費用便 益分析の中に含まれるべきである(「運用マネジメント」の章を参照せよ)。 資産が運用状態に至った時に備えて測定システムを特定しておくべきである。測定システ ムは投資を個別および戦略的にモニタリング・評価する上で必要となるコストおよびパフ ォーマンスのデータを提供するものである。例えば、ある省庁が一定のコスト削減と品質 改善を達成するために先端技術投資を行うならば、これらの改善が実際に達成され、且つ、 オペレーションおよびメンテナンスのコストが予測範囲内に収まっているかどうかを定量 的に測定可能にするものとして、測定マネジメントシステムが機能すべきである。導入さ れた測定システムは戦略イニシアティブおよび計画を支えるものとして、フィードバック 情報を提供すべきである。投資判断の結果生じた、予期せぬコストあるいは便益について のレビューもまたこのシステムによって可能となるべきである。この追跡システムは資産 のオペレーションライフサイクルに付き従うものであり、資本プログラミングにとって必 須不可欠の要素である。測定システムの 1 つの目的は、将来の投資における意思決定を補 佐することでもある(「運用マネジメント」の章を参照せよ)。 I.5.8) ポートフォリオの範囲内でプロジェクトに優先順位を設定する 主要な資本性資産の間に優先順位を設定し 省庁は、許容可能なリスクの水準で、納税 たポートフォリオを構成するため、個々の資 者および国民に対するリターンが最大化 本性資産を相互に比較すべきである。民間セ するように、資本投資のポートフォリオを クタにおける投資が金融証券を要素とする 構成すべきである。 様々なポートフォリオの中からの選択行為 であるのと同様に、省庁による投資も資本性資産を要素とする様々なポートフォリオの中 からの選択行為である。民間投資家にとって、リターンは配当やキャピタルゲインによっ て測定される。これに対して、可能であれば資本性資産ポートフォリオの便益およびコス トは金銭的指標によって定量化されるべきではあるが、省庁にとってのリターンは成果物 および成果を基盤として測定される。 民間投資家にとって、ある種の投資はそれ以外のものよりリスクが高い。同様に、資本性 資産への省庁による投資にも様々な水準のリスクがある。購買とオペレーションマネジメ ントにおける健全な計画立案はリスクの緩和を可能にするものである。しかしながら、あ 41 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド らゆる資産には本質的にリスクが伴うものであり、そのようなリスクは高いリターンによ って正当化されるべきである。とりわけ、運用可能な状態に持ち込むにあたって濃密な開 発工程を必要とする場合には尚更である。省庁は、許容可能なリスクの水準で、納税者お よび国民に対するリターンが最大化するように、資本投資のポートフォリオを選定すべき である。 優先順位付きのプロジェクト一覧を編成するためのアプローチの 1 つはスコア付け手法を 利用することである。スコア付け手法は、個々のプロジェクトに対して、プロジェクトの 長短に結びついた所定の範囲の値を提供する。付録 12 では鍵となるリスクおよびリターン の見極め条件がどのようにスコア付けされるかについての例を示している。これらの例は ベストプラクティスを実現した複数の組織から引いたものである。判断基準の内の肯定的 な基準に合致するあるいは超過するプロジェクトにはより高いスコアが与えられる。加え てこの例では、意思決定プロセスにおける相対的重要性を反映して、判断基準に対して重 み付けが行われている。一貫性を保つために、それぞれの判断基準には定性的あるいは定 量的な測定指標に基づくオペレーション上の定義を与えるべきである。付録 12 に例示され たようなスコア付けおよび順序付けのプロセスは、上級の意思決定機関の検討すべきプロ ジェクト数の削減を判断するに当たり、1 度ならず利用してよく、また、このステップ以外 でも利用してよい。 このような順序付けのプロセスはプロジェクトを 3 つのグループに分けるであろう： 見込み勝者のグループ：高いリターンと低いリスクを有する一連のプロジェクトであり、 「勝 者」となる見込みの高いもののグループである。一般にこのグループの大きさは小さい。 見込み敗者のグループ：分布の反対側にあって、高いリスクと低いリターンを伴うプロジェ クトからなるグループである。これらのプロジェクトが最終的な選定対象となる見込みは 低い。 中間グループ：中間体であり、一般には最も大きなグループとなる。これらのプロジェクト は、高いリターンと高いリスクの組、あるいは、低いリターンと低いリスクの組のどちら でもありうる。分析と意思決定の能力は、判断がより難しいこれらのプロジェクトの間の 優先順位付けに振り分けられるべきである。このステップを終えることで上級マネージャ は、根拠となる文書と分析を伴う形で、優先順位付きの資本性資産および提案の一覧を手 にすべきである。資本性資産に序列を与えるための判断基準とスコア付けのプロセスの例 を付録 12 に示す。 42 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 I.6) 省庁レベルの資本計画 自らの戦略計画の一環として、各々の省庁には長期的な省内資本性資産に関わる意思決定 を定めた省内資本計画(ACP49)を有することが奨励される。省内資本計画は計画立案および 予算編成フェーズによる最終成果物であり、このフェーズの成果物をレビューする上級レ ビュープロセス50の結果であるべきである。省内資本計画には、既に省庁によって所有済み および購買中の資産のポートフォリオに対する分析、パフォーマンスギャップとそれを埋 め合わせるのに必要な業務能力、拠出申請の対象となる新規調達の正当化根拠、を含める べきである。 I.6.1) 上級レビュープロセス どの省庁も、当該の計画について省庁の最高責任者による承認を諮る前に、資本性資産に ついて上級マネジメントによるレビューと承認を行い省内資本計画に取りまとめる正規の プロセスを設けるべきである。 行政管理予算局(OMB)「IT 投資評価実践ガイド51」に記述されているように、上級マネジ メントによる資本性資産のレビュー回数は、その調達にまつわるリスクの水準に基づくべ きである。上級レビューにおける判断基準を決定する際には、省庁のミッションを達成す る上での資産のコストと重要性もまた考慮すべきである。ある民間セクタ企業におけるベ ストプラクティスの事例では、提案された資産が企業の通常業務を継続する上で不可欠な 基幹システムを置き換えるかあるいは改修するものである時や、企業全体の戦略目標に合 致するものである時には、より多くの文書化と、より厳密な分析を要求している。特定の 部署にしか影響を及ぼさない、あるいは、戦略目的から離れた目的を持つ、即ちインパク トの小さい提案については、上級マネジメントによってそれほど詳細には分析されること もないであろう。上級マネジメントはまた、設定された目標の 90%水準を達成していない 調達についてレビューすべきである。この閾値は連邦調達簡素化法(FASA1994) Title V に おいて要求されているものである(「調達」の章を参照せよ)。 I.6.2) 省内資本計画の目的 省内資本計画は計画立案フェーズの主要な成果物である。省内資本計画は生きた計画であ り、新規資産の追加、旧資産の削除、あるいは、目標に満たない現在調達中の資産の廃棄 49 50 51 Agency Capital Plan Executive Review Process Evaluating Information Technology Investments, A Practical Guide 43 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド に関する決定さえも随時反映するところのものである(即ち、投資収益がプラスであるとい うだけではプロジェクトに対する継続的拠出の根拠とならないのである)。省内資本計画は 一本化された文書または一連の文書であり、省庁が資本性資産の計画立案において利用す る文書となるべきである。行政管理予算局(OMB)への予算説明のため、プロジェクト承認 のための議会に対する説明のため、そして議会に対する予算法案の提出のために、省内資 本計画の要約を利用することが省庁には奨励される。(予算提出のガイダンスについては行 政管理予算局(OMB)・通達 A-11, Part 2 を参照せよ)。 省庁には、異なる目的に応じて、様々な水準の詳細さで資本計画文書を用意することが推 奨される。例えば、議会における承認プロセスや、委員会における予算法案の説明プロセ スにあっては、要約文書で十分たりえよう。省庁から行政管理予算局(OMB)への予算提案 や、あるいは行政管理予算局(OMB)から求められた場合に用いる文書は、これと全く同じ 要約か、あるいは異なる要約になりうる。最も詳細な水準の文書は省内にあって、行政管 理予算局(OMB)および議会に向けた要約を編むために用いられることになろう。このよう な点から言って、省内資本計画は資本性資産の購入の背景を説明する上で、また同様にそ れを根拠付ける上で、洗練された手段となる。更には、省庁の提出した予算に関する照会 に対して答える手段としても利用できる。最終的に省内資本計画は、その資本性資産ポー トフォリオのスタッフ、オペレーションおよびメンテナンスにまつわる、賃金および支出 を支えるものにもなるのである。 I.6.3) 省内資本計画の主要要素 下記に示す要素を省内資本計画に含めることが省庁には奨励される。但し、この概略およ び記述は行政管理予算局(OMB)により要求された書式であると見なされるべきでない。資 本性資産に対する拠出要求の正当化根拠に資本計画の要約を用いようとする省庁には、議 会、行政管理予算局(OMB)およびその他の利害関係者と共に、どの書式に何が含まれるべ きかを決定することが奨励される。 省内資本計画は次の要素を含みうる： 1. 省庁のミッションステートメント、戦略目標、戦略目的、年次パフォーマンス計画 2. 計画立案フェーズに関する記述 3. ベースラインアセスメントとパフォーマンスギャップの特定 4. 新しい資本性資産の提案に伴う支出の正当化根拠 5. コスト/スケジュール/パフォーマンス目標とその達成に伴う変化 6. リスクマネジメント計画 44 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 7. スタッフ要件 8. タイミングに関する課題(もし省庁間合同調達に関わるならば) 9. 運用中の資本性資産に関する提案についての計画 10. リスクマネジメント計画の要約 個々の要素についての詳細は、戦略計画、年次計画、資本計画の関係を示した付録 13 の表 において議論されている。 I.7) 省庁の来会計年度における予算案提出 資本プログラミングのプロセスにおける予算編成のステップは、行政管理予算局(OMB)が 省庁と共に、様々な優先順序の中でリソース配分を定める拠出計画を編成する時に始まる。 このプロセスは、省庁が自らの戦略および年次パフォーマンス計画立案作業に、予算上の 配慮を絡めた時に始まる。ここには、行政管理予算局(OMB)のスタッフおよび恐らくは議 会のスタッフとの協働作業が含まれる。 省庁が書式 30052(行政管理予算局(OMB)・通達 A-11, Part 7, Section 300)を用いて当該資産に関する予算権限の要求を正式に行政管理予算局 (OMB)に提出した時、予算編成はいよいよ課題となる。予算編成は資産ライフサイクルの あらゆる段階の説明に統合されるべきものであるが、正式な予算プロセスが実際に開始す るのは、計画立案フェーズ中のこのステップにおいて、大統領予算の中でのプログラムあ るいはプロジェクトに対する拠出を省庁が行政管理予算局(OMB)に要求した時である。予 算編成のステップを含む、計画立案および予算編成のフェーズは、議会が当該の調達に対 する拠出を承認し、行政管理予算局(OMB)が省庁に対して拠出を配分した時に終わる。 予算配分の見込みを大きく向上させる上で、省庁には計画立案および予算編成フェーズの 全体を通じて行政管理予算局(OMB)と協働することが奨励される。この時、長期の資本計 画投資と利用計画が威力を発揮する。これらの情報は、その他の資産との対比において当 該資産がどのように省庁の長期目標に一致するものとなっているのかについての、行政管 理予算局(OMB)の意思決定者による判断を大きく支援する。既述したように、このような 計画は、条件についての分析と年次パフォーマンスおよび資産台帳を含むものであり、行 政管理予算局(OMB)・リソースマネジメント部(RMO)のスタッフになじみ深く、質疑の対 象となる資産が長期計画の中でどのように位置付けられているかを明瞭に列記するもので ある。 このステップは計画立案フェーズにおける他のステップとは部分的に異なっている。なぜ 52 Exhibit 300 45 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド ならば、意思決定の権限が省庁内だけに限定されていないからである。意思決定の一部は 行政管理予算局(OMB)(議会に提出する行政予算の中に当該の要求を含めるべきかどうかを 判断する)によって、および議会(当該の調達に対する予算権限を立法するかどうかを判断す る)によってなされる。 このセクションの内容は、 「正当化根拠の説明」あるいは「承認」と言うこともできるであ ろう。と言うのも、省庁は行政管理予算局(OMB)への提案に当たって根拠説明を行い、も し承認されれば、次には省庁と行政府が共に議会に対して提案の根拠説明を行うからであ る。 投資収益(ROI)の中には、一貫性、確信度、信憑性、可用性、信頼性に対する考慮が含まれ る。もし資産がこれらの性格を一部でも欠いていれば、その投資収益の実現可能性は減尐 する。資本性資産に対する投資判断を行う上で省庁は、再利用可能な枠組みを利用して、 これらの側面を吟味していることを実証しなければならない。連邦情報セキュリティマネ ジメント法(FISMA200253)は IT 資産に関するこのような枠組みの 1 つである。この枠組み の 2 つの鍵となる側面は次の通りである： セキュリティ構成の実装。連邦情報セキュリティマネジメント法(FISMA2002)は各省 庁に対し、受け入れ可能なシステムが満たすべき最低限のシステム構成要件を決定し、 且つ、導入するシステムを確実にそれらに準拠させることを要求している。加えて省 庁は、どの程度までそれを実現し、且つ、セキュリティ構成を徹底できているかにつ いて説明しなければならない。 マイルストーンを含むアクションプラン。省内の情報セキュリティ施策、手続き、実 践に含まれる欠陥を特定するために、その計画を立案し、実施・評価し、そして是正 措置を文書化するプロセスの策定を、連邦情報セキュリティマネジメント法 (FISMA2002)は省庁に対して要求している。 マイルストーンを含むアクションプランとセキュリティ上の考慮の、両者の具体化状況に ついて、省庁は年次で報告しなければならない。省庁がどの程度まで再利用可能な枠組み を用い、連邦 IT 資産ポートフォリオの全体的なリスクの水準に対する理解をどこまで確立 できているかを判断する際に、行政管理予算局(OMB)はこの情報を用いる。 I.7.1) 省庁から行政管理予算局(OMB)への提出 53 Federal Information Security Management Act 46 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 省庁による予算の行政管理予算局(OMB)への提出は、資本性資産の調達に関する予算編成 の原則に準拠すべきである。この原則は本ガイドの付録 6 にて参照できる他、行政管理予 算局(OMB)・通達 A-11 の付録 J として毎年発行されている。提出後には、行政管理予算局 (OMB)による公式の公聴会、あるいはその他の非公式の様々な方法で、省庁は提案内容に 関する答弁のために召喚されうる。行政管理予算局(OMB)長官が大統領に対する予算勧告 を行うまでに、提案は行政管理予算局(OMB)内での精査を受ける。行政管理予算局(OMB) は更なる情報の提供を省庁に対して要求する場合がある。大部分の事例において、行政管 理予算局(OMB)に対する正式の予算提出は、行政管理予算局(OMB)あるいは議会が最初に 提案内容を知る機会というわけではない。と言うのは、行政管理予算局(OMB)、そして恐 らくは議会も、省内資本計画の策定に前々から関与しており、計画立案フェーズで内部承 認しているからである。同様に、予算編成とその正当化根拠の説明に省庁が当たる最初の 機会ということもない。省内において、様々なプログラムや部署の間で予算編成および説 明は行われる。プロジェクトが当該省庁における複数の予算枠にまたがる時、あるいは複 数の省庁の共同プロジェクトである時には、全体のコストが様々な予算枠の間でどのよう に配分されるのかについて注意深く計画を立てるべきである。配分を求めて行政管理予算 局(OMB)に予算が提案される時には、そのプロジェクトは省内におけるリソース獲得競争 を勝ち抜いており、省庁のトップの目からすれば、より大規模でより切実な予算リソース 配分の議論の領域に進んでいる。 I.7.2) 提案された新規の資本性資産への支出正当化の判断基準 細部は調達に応じて様々に異なるものではあるが、予算の正当性を行政管理予算局(OMB) が審査するにあたっては、幾つかの鍵となる判断基準がある。行政管理予算局・通達 A-11, Part 7 は、新規あるいは進行中の調達の双方について、その満たすべき予算提出上の要件 を定めている。省内資本計画の重要な要素に関する議論は本ガイドの I.6.3 に見つかる他、 付録 9 および付録 13 においてより詳細に論じている。満たすべきそれらの原則は、クリン ガー・コーエン法(CCA1996)における資本性資産の予算正当化に伴う要件を具体化したも のである。ここで論じられる正当化とは、次の 3 つの部分からなる： 1. 資本性資産選定の基本的考え 2. 拠出の原則 3. 目標達成に向けたアカウンタビリティの向上戦略 I.7.2.1) 資本性資産選定の基本的考え 資本性資産選定の基本的考えは、付録 13 に含まれる「提案された資本性資産に関する支出 47 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド の正当化について」の節から取ったものである。省庁による予算提出をレビューする際に、 行政管理予算局(OMB)・リソースマネジメント部(RMO)が投げかけうる質疑の例は次の通 りである。 省庁のプログラムの目的に関する記述と補足情報(例)：本プログラムでは次年度に 50,000 点の文書を処理するものと見込まれており、5 年後には予想される 60,000 点の 文書を処理することになるであろう。また、これらの文書を複雑化させる法の成立が見 込まれている。加えて、FTE(Full Time Equivalent)で見た連邦職員の数は現時点から その時に至るまでで 15%減尐することが現状の予測では確実されている。 プログラムの目的に関心のある行政管理予算局その他からの質疑(例)：それらの文書は 省庁のミッションにとって重要なものなのか？文書量増大の予測は何に基づいている のか？文書の複雑性および個々の文書の処理に必要な時間量に関する前提条件は何 か？連邦職員が減尐するとの想定は何に基づいているのか？ I.7.2.2) 拠出の原則 資本性資産の調達に当たっては、次に示す拠出の原則を踏襲すべきである。これらは資本 性資産調達のための予算編成の原則よりとったものである(付録 6 を参照せよ)。 原則 1：一括拠出を行うこと。省庁はプロジェクトの実用セグメント(あるいは、もしもそ のようなセグメントにプロジェクトを分割できないのならば、プロジェクト全体)を完 遂するのに十分な予算権限を要求すべきである。実用セグメント(あるいはプロジェク ト)に関するあらゆる履行義務の発生に先んじて、必ずそのために必要な拠出の全額が 承認されていなければならない。 原則 2：例年の予算と多年度契約の権限を用いる。資本計画あるいは資本計画中の実用セ グメント(あるいは投資)に対する一括拠出は、単一会計年度における例年の予算承認の 範囲でなされることが望ましい。もし、行政管理予算局(OMB)の判断において、この 方法が省庁や議会によって受け入れることのできない単年度予算の突出をもたらす時 には、下記の原則 4 を参照せよ。 原則 3：計画段階に含まれるセグメントには個別に拠出する。一般側として、計画段階にお けるセグメント(例：初期の計画立案、競争的プロトタイピング)には、有益な資産本体 48 資本プログラミングガイド Ⅰ.計画立案と予算編成 の購買から切り離した上で財源を確保 コスト/スケジュール/パフォーマンス目標に関 すべきである。 心のある行政管理局その他からの質疑(例)： 原則 4：予算の凹凸や突出を、別々の資 当該の調達に関するベースラインコ ストとスケジュール目標を提示せよ。 本調達予算枠と合わせてならす。正当な ベースライン目標の策定と、その目標 調達に対する拠出の凹凸や突出をなら が達成されたかどうかを評価するた すにあたって省庁には、行政管理予算 めの省内システムについて説明せよ。 局(OMB)と共に協働し、省庁の総予算 請求の範囲内で可能な限り、省内にお 当該資産のパフォーマンス目標につ いて説明せよ。 ける 1 つあるいは尐数の資本調達予算 枠をまとめることが推奨される。 コスト/スケジュール/パフォーマンス 目標が達成されなかった場合のリス クと、それらのリスクがどのようにモ I.7.2.3) 目標達成に向けたアカウンタビリ ニタリングされ、制御されるのかにつ ティの向上戦略 いて説明せよ。 プロジェクトがコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を達成し損ねると、省庁が自身の 戦略目標および目的を達成するための能力に深刻な結果を及ぼしうるだけでなく、省庁の 予算に対して多年に渡って重大な影響を及ぼしかねない。コスト/スケジュール/パフォーマ ンス目標の提供に加えて、省庁は次の事柄についても記述すべきである：どの程度の開発 工程が関わるのか；利用が想定される購買戦略(財務的インセンティブや競争の利用を含 む)；調達がどのようにマネジメントされるのか(統合プロジェクトチーム(IPT)の用い方、 および、プログラムの状態を可視化するために提供されるパフォーマンス基準マネジメン トシステムの用い方)；当該の調達に関連するリスク；目標達成の確率と、プロジェクト中 止の判断基準。これらの例は付録 13 に示す省内資本計画の例からとったものである。 I.7.3) 予算編成における PART の利用 本ガイドの前半の議論において、PART と連邦政府のプログラムのパフォーマンスをアセス メントするためにそれを利用し、プログラムのパフォーマンス改善を推し進めることにつ いて触れた。PART を用いたレビューは、予算にまつわる意思決定に対する情報供給と、結 果を改善するアクションの特定を支援するものである。省庁には自身の手掛ける個々のプ ログラムにおける、PART のフォローアップ活動―改善プランとしても知られる―の実施状 況についての説明責任がある。 PART の中(2.CA1, 3.CA1, 4.CA1)には、資本性資産に関するプログラムに固有の質問事項 が含まれる。これらはプログラムの性格とそのスコアを正しく反映するための追加事項で 49 Ⅰ.計画立案と予算編成 資本プログラミングガイド ある。あらゆる新しい資本性資産のための予算編成はパフォーマンスをプログラム設計の 中核テーマとした上でなされるべきであり、PART の質問は、プログラムとその予算の立ち 上げ過程においてレビューされるべきである。 更なる情報については PART の Web サイトを参照されたい。 http://www.whitehouse.gov/omb/part/ 注記：予算プロセスの完全な詳細は行政管理予算局・通達 A-11 の Section 10 に記載されて いる。 http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/s10.pdf 50 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 II. 調達 イントロダクション 調達の計画編成は前述のフェーズに含まれるステップに始まり、当該資産の調達に対する 拠出の正当性を示す資本計画に結実する。本ガイドの目的に沿うところの調達フェーズは、 当該セグメント、モジュールあるいは資産全体への拠出に対する議会の承認に始まり、当 該資産が配備され完全に運用可能な状態になった時に完了する。本ガイドのこのセクショ ンでは、省庁が外部の請負人を用いて要件を満たそうとした時に生じる問題を取り扱って いるが、その原則の大部分は当該業務が省内で賄われる場合にも同様に成り立つ。省内業 務による履行は請負人による業務と同じ厳正さでマネジメントされなければならない。請 負人による場合と同じく、プロジェクトの成功を確実なものとするために、省内でのオペ レーションにはコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を達成することが期待される。省 内業務においては契約の代わりにプロジェクト憲章を用いることになるが、ANSI748 標準 に従う EVM の利用を含め、よいプロジェクトマネジメントに求められるその他の要件が、 プログラム中の開発工程あるいは複数のプロジェクトに当てはまる。政府による開発工程 と請負人による開発工程が併存する場合には、プログラム全体のマネジメントと可視化に 必要な報告活動において、2 つの EVM システムから得られるデータを統合しなければなら ない。特定の EVM およびプロジェクトマネジメント上のその他のベストプラクティスの導 入が省内オペレーションに対するマネジメントには適切でないと思われる場合には、それ らのマネジメント上のプラクティスが省内オペレーションに対しては適切でないと省庁が 判断する理由について、主要な調達のためのビジネスケース中に説明を含めることになる であろう。 当該資産について市場が備える供給能力の調査結果に基づき、省庁は資産購買のプロセス を開始することになるであろう。ほとんどのケースにおいて、開発工程を全く含まないか 限定的にしか含まない商用製品を購買すべきである。高いリターンが見込まれることで開 発に固有のリスクが相殺されるならば、開発工程を含む契約として購買を開始してもよい。 たとえそれが高度な技術を伴わないありふれた内容のものであったとしても、あらゆるプ ロジェクトにはリスクが付きまとう。にも関わらず省庁には、計画立案フェーズで設定さ れたコスト/スケジュール/パフォーマンス目標の尐なくとも 90%水準を高い確率で達成で きる契約を締結することが期待される。このような目標を達成するために、現実的な目標 を設定し調達をマネジメントする上で必要となる要件は、あらゆる契約に対して適用され る。その契約が、開発工程を伴う契約であるか、製品の購入契約であるかを問うものでは 51 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド ない。請負人による提案および省内業務で賄う際の見積もりにおいて、統合プロジェクト チーム(IPT)はコスト・スケジュール・技術上のリスクの大きさとインパクトを関係者に明 瞭に認識させなければならない。リスク調整済みのコスト/スケジュール/パフォーマンス目 標を請負人が達成できた時に納得のゆく便益が得られる契約を結ぶべきである。請負人に 対するインセンティブは、所期のパフォーマンスを維持したままでコストおよびスケジュ ールを削減できた場合にのみ提供すべきである。あるいは、パフォーマンスの改善が省庁 の戦略目標および目的を達成するために不可欠である場合には、コストとスケジュール上 の目標を満たしつつパフォーマンスが改善された場合にのみ、請負人へのインセンティブ を提供すべきである。 計画立案・予算編成フェーズにおいて期待された費用便益をあらゆるプロジェクトが達成 できるとは限らないであろう。計画上の期待値を実現できていないことが EVM システムや その他のマネジメントツールによって調達フェーズの過程で示唆されたなら、立ち止まっ て状況を見直すべきである。即ち、追加のコストやスケジュール上の遅延、パフォーマン ス上の犠牲を受け入れてでもプロジェクトを完了させることが有益であると言えるのかど うかについて、省庁は費用便益分析を実施すべきである。仮にベースラインを引きなおし た後のプロジェクトが許容できる水準の費用便益効率を備えていたとしても、更に省庁は その効率をポートフォリオ上の他のプロジェクトと比較した上で、ベースライン改訂後の プロジェクトが依然として継続的拠出に見合うものであるかどうかを判断しなければなら ない。判断結果が否定的ならば、埋没費用を受け入れた上でプロジェクトを中止すべきで ある。 健全な調達マネジメントにはマネージャらによる説明責任の履行が必要である。自身の決 定に対する責任を意思決定者に持たせることで、現実的な目標を設定しそれらの目標の達 成状況を見届けることが、長期的により重視されることになるであろう。プロジェクトの ベースライン目標の達成を奨励するために、統合プロジェクトチーム(IPT)(と適切であれば 更にその他の人々)に対して、省庁はインセンティブの仕組みを設定すべきである。これら のインセンティブには報償(ボーナスを含む)、人事上の認知、人事査定および昇進判断上の 考慮を含み、統合プロジェクトチーム(IPT)のメンバーが当該調達のコスト/スケジュール/ パフォーマンス目標を達成できた時あるいは超過した時に与えられるべきである。当該の 調達がそのベースライン目標を達成できなかった時にはインセンティブの利用は不適切で ある。 II.1) 計画立案時の決定の検証 調達フェーズでは、予算プロセスを通じて得られた資金を用いて、本ガイドの前のセクシ 52 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 ョンで論じた計画を具体化する。個々の調達の細部は調達計画によって統率される。調達 計画は計画上の決定を文書化したものである。あらゆる主要な調達においては、文書化さ れた正式な計画の中に、本ガイドのフェーズ 1 および連邦調達規則(FAR)7.105 に示される ところのあらゆる情報を含めなければならない。プログラム全体を通じて、要件のとりま とめから最終契約の完了手続きに至るまで、連邦調達規則(FAR)および各省庁の業務施行規 則がプログラムの進行を導くことになる。 調達フェーズの開始に当たって、統合プロジェクトチーム(IPT)はミッション上のニーズを 再検証すべきである。統合プロジェクトチーム(IPT)はまた、サステナビリティに関する設 計原則を再検証し、サステナビリティ関連の新しいイニシアティブが立ち上がっていない かどうかを判断すべきである。更に、統合プロジェクトチーム(IPT)は計画立案フェーズで 得られた結論を検証するために市場の持つソリューション提供能力を再アセスメントし、 省庁の要求を満たし且つ一般的に販売されているかまたは開発の必要性が限定される(ある いは全面的に排除できる)資産を調達できないかどうか見極めるべきである。開発の量やイ ンテグレーションの複雑性は一般に言って最も高いリスク要因である。ゆえに、リスクの 取り扱いと緩和策にどのような種類のものが必要となるかを見極めるに当たり、この検証 作業は大きなインパクトを与えるであろう。統合プロジェクトチーム(IPT)は開発工程を伴 うあらゆる決定済みの事項についてレビューすべきである。なぜならば、計画立案フェー ズから現状に至るまでの間に技術的進展が生じ(あるいは単に従前から存在していたソリュ ーション能力を見落としていて)、それを用いることによって開発工程を不要なものとしう るからである。リスクを減らすためには、大規模で複雑な COTS 利用型ソリューションに ついても、有益な機能を備え且つマネジメント可能なコンポーネントにまで分割を施すべ きである。 対照的に、計画立案フェーズでなされた直接購入の決定がもはや有効ではなく、開発の実 施が必要になったと統合プロジェクトチーム(IPT)は判断するかもしれない。そのように判 断する時には、統合プロジェクトチーム(IPT)による調達を進める前に、ポートフォリオの 計画編成プロセスを通じて、プロジェクトの方向性を変えるための再分析結果と勧告の内 容を吟味・承認すべきである。 統合プロジェクトチーム(IPT)はまた、財務上のインセンティブと競争をどうすれば最も効 果的に利用できるのかについて再検証すべきである。例えば、当初は全面的な開発が計画 されていたところ、ここに至って限定的な開発だけが必要になりそうであるとなったなら ば、当初想定よりもより多くの民間企業が競争への参加を希望するかもしれない。また、 開発が限定されているか全く存在しないのならば、定額型契約あるいはインセンティブ付 き定額型契約の利用が一般に適切である。無論、契約手法の再検討に当たっては、十分な 53 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 進捗とアカウンタビリティを実現するために必要な調達マネジメントシステムの在り方に ついても、統合プロジェクトチーム(IPT)による再検討に繋がるであろう。業務スコープ内 に開発に類する工程を必要とする場合には、主要なマネジメントシステムとして EVM が利 用されなければならない。主要な調達においては、省庁間契約や納期未定・数量未限定 (ID/IQ54)契約の利用は限定されるべきである。主要な調達は金額において大規模な調達で あり、最大限に競争入札されるべきである。 統合プロジェクトチーム(IPT)は、統合されたコスト・スケジュール・技術パフォーマンス のマネジメントを達成するために、WBS がプログラムの業務スコープを完全に定義してお り、契約時 WBS へと拡張できる基礎を与えるものとなっているかどうかをレビューしなけ ればならない。また、政府が契約交渉に臨むにあたってその契約前提が健全であることを 保証するために、システムエンジニアとコスト見積もり担当者によって、コスト見積もり およびリスク前提をレビューしなければならない。 II.2) 調達リスクのマネジメント 調達フェーズにおける最も重要な側面はリスクのマネジメントである。プログラム/プロジ ェクトマネージャは、プログラム/プロジェクトの一生を通じて、継続的なリスクマネジメ ントを行わなければならない。調達プロセスの個々の段階において様々なリスクが生じる 可能性に備え、リスクマネジメントは省庁の調達プロセスの中に組み込まれるべきである。 省庁はまた、コストに見合う価値が確実に反映されるために、契約文書中の合意事項およ び条件(価格設定を含む)を精査すべきである。なぜなら、これらの条件設定の上にリスク配 分が決定されるからである。政府および請負人によって全てのリスクを確実に特定するた めに、それが適切である限りにおいて、発注の前あるいは直後に統合ベースラインレビュ ーを行わなければならない。同様に、プログラムあるいはベースラインに対する大幅な変 更が要求された時にも、統合ベースラインレビューを行わなければならない。調達フェー ズにおける統合ベースラインレビューの目的は次の通りである： 1) 調達フェーズにまつわるリスクを追跡し、マネジメントし、報告する。 2) RFP に添えるリスクマネジメント上の要件を設定する。 3) 落札者の提案に基づいて、プロジェクト中の開発および具体化工程に伴う新しいリス クを特定し、必要となるリスク緩和と緊急時対応の戦略を設定する。 組織内のあらゆる階層における業務リスクマネジメントへの理解は、プロジェクトに対す るリスクのインパクトの完全な理解と、プロジェクトの一生を通じてのリスクのモニタリ 54 Indefinite Delivery/Indefinite Quality 54 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 ングに対する一助となるであろう。リスクマネジメント戦略をプロジェクトの早期段階に おいて設定し、プロジェクトのライフサイクル全体で継続的にリスクに取り組むことが重 要である。 リスクマネジメントにはリスクにまつわる幾つかの相互に関係した次のような活動が含ま れる：計画立案、アセスメント(リスクの特定および分析)、対応、モニタリング。 省庁によって要求されるリスクマネジメントの範囲は、調達プロセスにおける日常的な取 組から、重大な上位の計画立案・分析・文書化を伴うものまで多岐に渡る。リスクマネジ メントによって、設定目標に達するプロジェクトの数は増える。リスクが常に変化し続け るものである以上、リスクマネジメントは常にプロジェクトの一生を通じた現在進行形の プロセスである。計画立案フェーズにおいて検討されたリスクマネジメント戦略が依然と して適当であることを確かめるべく、統合プロジェクトチーム(IPT)はどんな調達であれそ の着手前に調達計画を更新すべきである。調達戦略ミーティング、調達先選定、報奨金体 系およびプロジェクト監査において、省庁は安全性、セキュリティおよびリスクマネジメ ントに関する要検討事項を明らかにしこれに取り組むべきである。 リスクマネジメントのプロセスについては付録 5 でより詳細に記述している。 II.2.1) 開発工程を限定する 契約パフォーマンスを成功裏に実現する上で最大のリスク要因となるのは、調達において 計画されている開発工程の量である。全面的に新規開発を行わなければならないプロジェ クトは、コスト超過、スケジュール遅延、パフォーマンス目標の未達を経験する潜在的危 険性が最も高い。従って省庁は、ニーズを満たす商用製品で開発を伴わない製品を、実用 上最大限の範囲で、開発を行うことなしにただ購買すべきである。 商用製品や開発を伴わない製品が入手できない場合には、省庁は開発工程を限定する努力 に取り組むべきである。開発を伴わない場合に比べて、限定された開発工程の存在は依然 として成功裏の契約履行に大きなリスクを伴わせるものではあるが、全面的な開発ほどに はプロジェクトを危険に晒さない。一般に言って、全面的な開発は、それが成功した時に 戦略目標の達成に対して並はずれて高いリターンが約束されている時にだけ考慮されるべ きである。プロジェクト失敗時に、省庁のその他のサービスを細らせたりコストを押し上 げる場合には、全面的な開発を実施すべきでない。 リスク緩和策には幾つかの方法がある。特に、限定的あるいは全面的な開発によって生じ 55 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド るリスクに対しては、よく知られた緩和策がある。1 つの方法は、国内産業基盤(即ち、企 業と政府の両方の需要を満たす能力を備えた、設備、設計および製造のプロセス、技術を 有する企業のことである)を活用することである。限定的な開発が必要になる時には、民間 の組み立てライン、技術、コンポーネントおよびプロセスを最大限に利用すべきである。 全面的な開発を行わなければならない場合でも、民間市場には開発業務のための確立した プロセス(例：設計、品質管理、技術)が存在しており、省庁は自らのプロジェクトの開発工 程においてそれらを利用することができる。更に、もし請負人が、現状で想定されている ニーズをただ満たすだけの製品開発を越えて新たな市場を作り上げるのならば、政府にと っても請負人にとっても大きな利益がある。このアプローチでは、将来的なメンテナンス 計画の必要性を請負人が自ら見出すことになる。大規模で全面的開発を伴う多くの取組で は、取得した独自ソリューションのメンテナンスに当初の開発事業者以外を選択できる可 能性がコスト的に除外されてしまう。独自ソリューションの計画立案に当たっては、将来 的なメンテナンスのために過度の支出が必要になってしまうリスクについて十分に取り組 まなければならない。 II.2.2) 競争と経済的インセンティブを利用する 競争と経済的インセンティブの活用は、契約履行を成功させる際のリスクを下げるもう 1 つの方法である。調達プロセスの最初期の段階に至って尚、ニーズを満たす革新的なソリ ューションを省庁は依然として模索すべきである。必要な市場サーベイの実施、明確な公 募要綱の準備、市場で提供されるリソースを効果的に特定・利用するために十分な時間を 契約担当官が確保できるようにするために、先行調達計画55が用いられるべきである。機会 さえあれば、産業界は革新的ソリューションの案出において助けとなる。要件の徹底した レビューに十分な時間を割くと、より一層この効果は高まる。公募要綱に含まれる要件は 詳細な設計仕様として記載されるべきでない。そうではなしに、長期的なオペレーション およびメンテナンスのコストを含め、資産の持つ機能およびパフォーマンスの明確なパフ ォーマンス標準として、要件は記載されるべきである。そうすることで、省庁のニーズを 満たす様々な選択肢としてのソリューションを、請負人から提案することが可能になる。 加えて、競争と経済的インセンティブを活用することで、契約開始時点で設定されるコス ト/スケジュール/パフォーマンス目標の水準を高める一助とできる。 客観的なコストデータの提出や政府の費用会計標準への準拠といった、調達価格の妥当性 保証を目的として政府から提案者に要求される重荷やリスクは、国内産業基盤の強みを利 用する上で主要な障害となりうる。競争および定額型契約を頼ることで調達価格通りの妥 55 Advance Acquisition Planning 56 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 当な価値を得ることが保証され、省 建物の楔形の部分に関するペンタゴン改築プログ 庁はこの問題を回避することがで ラムは段階的に実施された。最初のフェーズの改 きる。 築ではパフォーマンス基準契約を用いず、設計計 画には 2,600 ページの詳細な設計仕様が含まれて 独占状況を作ってしまうと、当座の いた。2 つめから 5 つめの楔型部分の改築ではパ 調達における購買価格の上昇以上 フォーマンス基準契約を用い、要件を取り交わす に厄介な問題を生じかねない。政府 のにわずか 16 ページの文書しか必要としなかっ にとって適当な代替供給源が存在 た。プロジェクトのこの後半部分では、候補提案 しないということは、契約のコスト 者らに対して、政府側の要件定義ミーティングに /スケジュール/パフォーマンス目標 参加し、詳細仕様ではなくパフォーマンス要件の の履行を強制する現実的な手段が 特定作業を支援するよう奨励した。例えば、休憩 存在しないことを意味するかもし 室におけるサステナビリティ上の要件は、壁の表 れないのである。加えて、適当な代 面が 50 年の寿命を持つというものであった。この 替供給源の不在は、予備資材と、オ 要件は、伝統的なタイルの代わりにデュポン社の ペレーションおよびメンテナンス 人造大理石を使うという提案にまとまった。ライ のサービスを、省庁が妥当な価格で フサイクルコスト基準で考えた時、この人造大理 手に入れることが不可能になるリ 石は著しくコストが低いためである。 スクを高める。 省庁の調達計画は、複数業者からの調達および民間標準(例：代替コンポーネントの利用を 可能にするインターフェースおよび接地面)の利用といった緩和策を通じて独占的状況の回 避を試みるべきである。時には(例えば極端に大きな開発の取組において)、調達自身の持つ 性質から、予見される将来において競争の余地 補助金提供の判断基準 が事実上排除されてしまうことがある。そのよ うな状況下においては、省庁は独占に伴うネガ 1. 提案内容の策定に極めて高いコス トが掛る。 ティブな影響(例：システムアップグレードの ための長期にわたる価格協定。契約侵害時に備 2. 補助金の提供が、プロジェクトオ えた条件付き契約の下でのソースコードまた ーナーがプロジェクトを前進させ は技術データのメンテナンス)を緩和するため ることに対して真剣であることを に注意を払わなければならない。長期のプロジ 知らしめる手段になっている。 ェクトで納期未定・数量未限定(ID/IQ)契約を 3. 補助金の提供が提案を行おうとす 単一の請負人との間でのみ締結してしまうと、 る企業の品質を改善するものにな 当該契約に基づいて将来において定まるであ っている。 ろう個々の業務依頼が、連邦調達規則(FAR)に 4. 補助金の提供が提案者の最善の努 おいては競争的な契約として取り扱われるべ 力を引き出す手段となっている。 きものであると見なされるにも関わらず、随意 57 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 契約に相当する環境で交渉されることを意味する。 請負人に対して提案作業に必要なコストの一部あるいは全部をカバーする補助金を与える ことは、競争を促す上で効果的な経済的インセンティブを与えうる。 補助金を効果的に利用するためには多段階に及ぶ業者選定プロセスの利用が必要である。 選考漏れとなる提案者に対する補助金は提案者による支出を補うが、RFP に応じるために 提案者が行う支出の全部を満たすものとなることはめったにない。しかし、補助金の提供 は、最上の企業が提案を最上のものにしようと勤しむ力強い動機となる。建築契約に関す る経験を引けば、設計計画の使用権利と引き換えに選考漏れ提案者に対しても補助金を与 えるという条件の下で、補助金は一般に快く受け入れられている。補助金の有無と補助金 の使用を司る条項は RFP 中に明記されていなければならない。 コスト/スケジュール/パフォーマンス目標を満たすよう請負人に動機づけることによって、 経済的インセンティブを用いてリスクを減らせる場合がある。経済的インセンティブは、 削減されたコスト、納期の前倒し、あるいはパフォーマンス改善に対する追加利益の形を 取りうる。インセンティブは適切に利用しなければならない。契約パフォーマンスを危険 に晒すことなしにコスト削減を動機づける 1 つの方法は、統合ベースラインレビューの結 果として得られた「最尤コスト」に基づいて動機づけを行うことである。インセンティブ は請負人にとって意味がある程度に十分な大きさでなければならない。 要求よりも著しく早い納品：納期あるいはパフォーマンスに対するインセンティブを用い ようとする時、省庁は次の 3 つの事柄を念頭に置く必要がある。 そのようなインセンティブが、契約において求められているよりも早い納期の実現に 対してではなく、市場における一般的な場合よりも早い納期の実現に対して支払われ ること。 実費償還型契約においては、納期インセンティブを得ようとして請負人が努力した結 果、契約パフォーマンスを実現するためのコストに充当すべき予算が枯渇してしまわ ないこと。 納期インセンティブの設定の結果、政府による受け入れ準備よりも先に納品されてし まわないようにすること。 政府のパフォーマンス要件を著しく越える製品/サービスの納品：これは契約に示される(納 58 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 期ではなく)パフォーマンス上の要求水準を越える製品あるいはサービスを請負人が納品し た時に対応する。省庁は次の 3 つの事柄を念頭に置く必要がある： 契約要件の水準を越え、且つ、著しく越えているパフォーマンスについてのみ、省庁 は動機づけの対象とすべきであるということ。 実費償還型契約においては、インセンティブを得ようとして請負人が政府の要求水準 を越えようと努力した結果、契約パフォーマンスを実現するためのコストに充当すべ き予算が枯渇してしまわないように省庁は注意すべきであるということ。 インセンティブは、省庁の戦略目標および目的を満たすのに必要な政府側のニーズを 越えてまで、パフォーマンスが提供されるように奨励すべきではないということ。イ ンセンティブに回す予算は戦略目標および目的を満たせていない省内の他の場所で利 用できるはずであることを考えれば、これはリソースの無駄になりかねない。 インセンティブの支払い基準は契約中に明記されなければならず、基準に合致しない場合 にインセンティブが支払われてはならない。報奨金型のインセンティブにおいてさえ、適 切な正当化の根拠のないままにインセンティブが支払われている事例が、契約管理の領域 における大きな問題として政府説明責任院(GAO)によるレビューでも取り上げられている。 報奨金付き契約における報奨金の支給基準は可能な限り明確化されなければならない。但 し、特定の指標に対してだけでなく、ある種の行動パターンの実現に対してもインセンテ ィブは提供されてよい。パフォーマンス評価要件があまりに細かく記載されている時には、 省庁は行動の表面だけを捉えて報奨金を 与えるようなことをしてはならない。 報奨金を与えるための評価においては、 そこにまつわる主観的な要素が自覚され なければならない一方で、提示された報 奨金の基準に次を含めてよい： 仕事の質 問題解決への寄与 安全性 コミュニケーション マイノリティによるビジネス機会 適切な取組に対してインセンティブが与え られるように、省庁は注意深く取り計らわな ければならない。ある省庁では、コールセン ターで電話を取り上げるまでに鳴るベルの 回数を 2 回以内に収め、且つ、その要件の達 成状況をモニタリングするシステムを構築 すれば、報奨金型のインセンティブを与える ことにした。請負人は電話をとる安価な従業 員を大量に雇用することでこの要件を満た したが、品質を達成しようという全体目的は 見落とされることになった。 59 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド II.2.3) パフォーマンス基準仕様書を利用する 大型契約において業務定義書を作る時、契約要件を満たすために「どのように」すべきか について政府が設計および仕様の詳細をより多く記載すればするほど、その「どのように」 という記載を満たすことが契約上のパフォーマンス要件を満たすものであると裏打ちする ことになる。そうして、プロジェクトの成功までに生じるであるリスクは政府の想定を上 回ることになる。パフォーマンス基準業務定義書(PWS)は実際の調達過程において発生しう る調達仕様上の変更量を減らし、訴訟リスクを限定しうる。 パフォーマンス基準業務定義書(PWS)の利用は、ただ価格によるのではなしに、パフォーマ ンス上のニーズを満たすユニークで革新的なソリューションに基づく、提案者間での競争 を可能とする。このようにして政府は、市場の潜在的なソリューションの恩恵を受け、予 算の範囲内で省庁の目標を満たす最善のソリューションを選択しうる。 パフォーマンス基準業務定義書(PWS)は調達の持つ成果目標についての記述を含まなけれ ばならない。成果目標は一般に正当化根拠のセクション(I)に含まれるビジネスケースの中 の、パフォーマンス目標のセクションで議論される。 主要な調達ではパフォーマンス基準仕様書の利用が法定必須要件となっている。正当な理 由なくパフォーマンス基準仕様書を利用しなかった場合、拠出の対象として行政管理予算 局(OMB)により審査されるにあたって、ビジネスケース中のセクション I.および G.に含ま れる調達戦略に対する評価は低いものとなるであろう。 II.2.4) EVM システムを確立する 調達フェーズでのリスクマネジメントにおいて 3 つめの鍵となる原則は、ANSI/EIA 748 標準のガイドラインに準拠する EVM の利用である。 契約の公募要綱、あるいは省内での調達における憲章は、契約締結の前または後に統合ベ ースラインレビューを行うための連邦調達規則(FAR)EVM 条項と、適切であれば、各省庁 に固有の EVM の利用を求める条項を含まなければならない。EVM システムコンプライア ンス承認文書を作成するか、または、文書作成の代わりにコンプライアンス評価レビュー を通じて、請負人および省内の EVM システムの検証プロセスおよびスケジュールもまた公 募要綱に定めなければならない。この検証プロセスは ANSI/EIA748 標準に従うものでなけ ればならない。 60 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 契約締結の前後どちらの時点で統合ベースラインレビューを行うのかについて検討する時、 統合プロジェクトチームは、初期契約の締結において設定したベースラインが、コスト/ス ケジュール/パフォーマンス目標の 90%を達成するという要件に合致する当初のベースライ ンとなるように熟慮すべきである。当初の契約締結後のベースライン変更要求が 90%水準 の閾値を越えるものとなる場合には、仮に新しいベースラインを契約に反映するとしてそ の前に、省庁の長および行政管理予算局による承認が必要になるであろう。 省庁の EVM プロセスは国防産業連合会(NDIA)の EVM システム関連ガイドに一致したも のとなるべきである。これらのガイドは国防調達大学(DAU56)の EVM システムの Web サ イト57、または、国防産業連合会の Web サイト58を開き、Government Advocacy Division and Program Management Systems Committee のリンクを開くと見つけることができる。 更なる情報については付録 3「資本性資産における EV の概念とコスト差異・スケジュール 差異の例」を参照せよ。 II.3) ツールの検討 省庁は様々なツールを用いることで調達フェーズにおけるリスクをマネジメントできる。 そのような 3 つのツールは、モジュール別契約、助言付きの段階的調達、競争付きデモン ストレーション/プロトタイピングである。これらの 3 つのツールはいずれも相互に組み合 わせて用いることができる。 II.3.1) モジュール別契約 省庁は可能な限り最大限に、大規模な調達 を、小さな、よりマネジメントしやすいセ グメントあるいはモジュールに分割するこ とを吟味すべきである。分割後の個々のモ モジュール別契約 ―は次の性質によってリスクを低減させる： 企業間の競争を促す。 定額型契約を円滑化する。 技術と省内での優先順位の変化に適応 する。 ジュールは、経済的で計画上の観点からも それ単体で実行可能な(即ち有益な)セグメントでなければならない(より正確には用語集で 定義している)。モジュールはそれ自身の担うべき機能を省庁が獲得する上で必要になる、 設計、開発、プロトタイピング、テスト、製造などあらゆる要素を含むものとして定義さ れるべきである。しかし、モジュールは計画のようなフェーズ、あるいはプロトタイプの 56 57 58 Defense Acquisition University http://acc.dau.mil/evm http://www.ndia.org 61 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 開発と選定のような、フェーズの一部であってもよい。どのモジュールも一括拠出される べきである(I.7.2 を参照せよ)。技術の進歩と省内の優先順位の変化に合わせ、後続のモジュ ールの設計にはこれらの進展を取り入れてよい。このような特徴から、モジュール別契約 は商用製品(CI)や開発を伴わない製品(NDI)の調達においても適切である。モジュール別契 約は一般に IT 契約に関するものであると考えられているが(クリンガー・コーエン法 (CCA1996)では公募要綱の発行から 18 カ月以内に IT 契約が完了することを要求しており、 このことは IT 契約においてモジュール別契約をほとんど強制するものとなっている)、この 概念はその他の資本性資産の調達においてもベストプラクティスとなっている。この概念 はスパイラル開発としても知られている。 加えて、限定的あるいは全面的な開発を伴うプログラムにおいて、プログラムの進捗が期 待に及ばなかった時、モジュール別契約を用いて調整を加える方が容易でコストも低くて 済むのが通例である。モジュール別アプローチは省庁がリスクに対して順次対応すること を可能にし、結果、リスクをより簡単にマネジメントすることができる。プロジェクトは 完成済みのモジュールに対して依存性のある一連のモジュールを含んでもよい。またプロ ジェクトは、そのモジュールがあればある 1 つのモジュールが不具合を生じたとしても依 然としてその他のモジュールが妥当な費用便益の下でサービスを提供できるような、並行 動作する幾つかのモジュールの組から構成されてもよい。 モジュールの特性要因は調達される資産の種類あるいは開発中の資産の性質に応じて異な りうる。しかし、次に示す要素について考慮すべきである： 分離性 … モジュールは経済的にも計画上でも分離可能なセグメントとすべきである。 モジュールの調達に必要な資金は一括拠出されるべきである。また、後続のどのモジ ュールにも頼ることなく計画上の本質的な機能を有し、後続のモジュールが仮に調達 されない場合にも、その主たる機能を単体で実現する能力を有すべきである。 相互運用性 … 個々のモジュールは一般的なアーキテクチャあるいは商業的に広く受 け入れられている技術標準に従うべきである。追加のモジュールは、他のモジュール と互換性を保ち、且つ、インテグレーション可能なものとすべきである。一般的なア ーキテクチャあるいは商業的に広く受け入れられている技術標準を用いることで、省 庁による後続のモジュールの調達における競争の実施が、選択肢として実現可能性を 増す。IT 調達においては、モジュールは省内の相互運用性に関する基本 IT アーキテク チャにも準拠すべきである。 パフォーマンス要件 … 個々のモジュールのパフォーマンス要件は完成した時のシス 62 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 テム全体のパフォーマンス要件に一致すべきであり、且つ、その他の増分とのインタ ーフェース要件にも応じるべきである。 最初のモジュールの調達において、省庁は後続のモジュールの調達に関する計画を立てる べきである。この時、政府において追加モジュールを購買する必要がないように確実に契 約を構成すべきである。下記の一覧は、後続のモジュールを調達する時に利用できる契約 上のテクニックの例を示すものである： 当初契約に後続のモジュールを含める。このテクニックは製品のインテグレーション だけが問題となっていて個々のモジュールの開発あるいは購買が問題とならない場合 に最も適切である。後続のモジュールは契約開始時点で明確に適宜可能であり、調達 契約上の選択肢を契約締結後に日を待たずして検討できる。後続のモジュールに関す る契約締結が最小限の遅延以外の要素に繋がりうるのであれば、後続のモジュールに 関する契約を当初契約の内に含めるのは賢明でない。なぜならば、省庁は技術進歩の 利点や省内での優先順位の変化に合わせた柔軟性を必要とすることになるかもしれな いからである。 新しい公募要綱を発行する。省庁は後続のモジュールのために新しい公募要綱を発行 し、新規に契約を締結することができる。このアプローチはインテグレーションが比 較的容易であり、且つ、大規模投資を伴わずにインテグレーションを実施できる請負 人が多数ある時に最も適切である。 業務依頼59 契約・納品依頼 60 契約を用いる。幾つかの省庁では納期未定・数量未限定 (ID/IQ)契約の締結を行い、個々のモジュールの調達のために業務依頼を発行した。こ れらの契約は一般に、大まかな内容を除いて省庁がまだ当該の仕事の内容を定義して いない時に発行される。後続の業務依頼における業務定義書が請負人からの影響を強 く受けるため、これらの契約形態は高い水準のリスクを含んでいる。しかも、仕事の スコープ、コストおよびスケジュール目標に関する交渉は、事実上の随意契約の枠組 みの下で行われることになってしまう。調達の全体を通じて効果的に競争原理を働か せるために、省庁は可能な限り段階的契約の利用に進むべきである。 主要な調達における納期未定・数量未限定(ID/IQ)契約のリスクを低減するために、省 庁は競争付きプロトタイピングを利用するか、あるいは、公募要綱において最初の業 務依頼を定義し、契約締結と本体側契約における最初の業務依頼に先だって、最も有 59 60 Task Order Delivery Order 63 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 望な 2 つの提案に対する全面的な統合ベースラインレビューを実施すべきである。こ れらの手法のどちらを用いても、提案されたソリューションに対する詳細なレビュー を通じて競争性が保たれ、リスク調整済みの明確なコスト/スケジュール/パフォーマン ス目標、そして政府と請負人の両者が共に、大きな変更なしに達成可能であると信じ るところのパフォーマンス測定ベースラインが提供される。この競争的な業務依頼の 締結は、後続の随意契約型業務依頼の交渉にあたって基礎として利用できる、現実的 なコストの情報を政府に提供するであろう。 随意契約を用いる。もし原契約においては後続のモジュールが提供されず、且つ、後 続のモジュールは原契約の請負人に対して発注されるべきであると判断したならば(連 邦調達規則(FAR) 6.302-1(a)(2)(ii)を参照せよ)、省庁は後続のモジュールを以前のモジ ュールのサプライヤから調達する随意契約を締結してよい。このアプローチは現行の 契約相手との関係を継続することの利益が競争の利益を上回る時に適切である(例：請 負人との関係の継続性はよいシステムインテグレーションの実現に必要なものである)。 コスト/スケジュール/パフォーマンス目標を確実にレビューし、その結果に関係者間で 合意するために、あらゆる随意契約の締結に先だって、契約締結前の統合ベースライ ンレビューを実施すべきである。 モジュール別契約を用いることで、省庁は開発に伴うリスクをよりうまくマネジメントで きる。この線に従えば、定額型契約あるいはインセンティブ付き定額型契約を個々のモジ ュールの調達において省庁が利用できる確率も高まるであろう。II.4 でより深く論じている ように、定額型契約の利用は好ましい契約手法である。大規模な開発プログラムの全体に おいては不可能でも、しばしば個々のモジュールは定額型契約を基本として調達すること ができる。なぜならば、モジュールへの切り分けを行うことが、大規模開発プログラムに 伴うコスト/スケジュール/パフォーマンス目標のリスクを低減するからである。モジュール はまた、実費償還型契約における政府の対外露出を制限できる。なぜならば、タスクがよ り小さくなり、目標範囲内での請負人による達成確率が向上するからである。加えて、目 標閾値が明らかに達成不可能になってしまった時にも、より小さな埋没費用で政府は調達 を中止できるかもしれない。 モジュール別契約はまた、とりわけオープンアーキテクチャを用いた時に、競争原理をよ り効果的に用いる一助ともなる。大規模開発を伴う契約は、政府を唯一ではないにしろ大 口顧客とする大手企業に対してだけ間口を限定しがちである。調達をより小さな部分に分 割することは、商業市場において圧倒的に優勢な企業だけでなく、より小さな企業にとっ ても競争をより魅力あるものとし、省庁は国内産業基盤を活用することができる。モジュ ール別契約は競争の質も量も増すのである。 64 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 II.3.2) 助言付きの段階的調達 モジュール別契約がそうであるように、段階的アプローチは開発の必要性の多寡にかかわ らず利点を備えている。段階的アプローチにおいては、最初のフェーズで省庁は限られた 情報だけを求める。要求される典型的な情報は、過去のパフォーマンスおよび経験、提案 対象となる(具体的な技術的ソリューションではなく)技術アプローチの概念レベルの概略、 大まかな価格の程度である。最初のフェーズでは詳細な技術情報および提案を受け取るこ とはない。請負人候補からの情報を要求し且つ評価した後、各々の請負人候補に対して省 庁は、契約締結に向けた競合参加者として見込みがあるかどうかを知らせることができる。 一般に、第 2 フェーズで省庁が実際の公募要綱を発行する時、提案能力を有するあらゆる 調達先候補に対して政府への提案が許され、それらの提案も全て検討の対象となる。これ らの調達先候補には、最初のフェーズに参加したが競合参加者としては見込みがないと伝 えられた候補、最初の段階には全く参加しなかった候補が含まれる。更に 2 つの提案者に まで絞り込むための第 3 のステップを追加してもよい。 これらの 2 つの提案者に対しては、 最終的なコスト/スケジュール/パフォーマンスのベースラインを決定し、リスクマネジメン ト計画を完成させ、そして契約締結相手となる最善の提案者を選ぶために、契約締結前の 統合ベースラインレビューを行う。 統合プロジェクトチーム(IPT)がフェーズ中の最初のステップにおいて要求する情報の種類 および量は調達の内容による。商用製品且つ開発を伴わない製品の調達において開発工程 が限定的であるかあるいは全くない場合には、最初のステップで要求される情報を、過去 のパフォーマンスに関する参照情報や製品カタログに限定することができる。このような 情報は、類似のプロジェクトにてどの提案者が成功裏に自身の能力を振る舞ってみせたか を判断する上で、統合プロジェクトチーム(IPT)にとってよい判断材料となる。 提案者に対しては、最初のステップで競争上の彼らの能力を示す際に、統合プロジェクト チーム(IPT)に提出する技術およびコストに関する本番向け提案の数を限定するように伝え るべきである。本番向け提案の数を限定することで、省庁と提案者の双方で、貴重なリソ ースを節約することができる。調達プロセス中の初期段階における提案者の支出は削減さ れ、契約締結の見込みがあるのかどうかを知らされるまで、提案者はそれ以上のリソース を費やさずに済ませられる。それゆえ段階的なプロセスは、民間セクタにおいて実績を積 んではきたがその参入コストの高さのゆえにそれまでは政府との契約における競合に参加 しようとはしなかった、より多くの企業による参加を奨励することになるであろう。 開発の有無に関わらず、多段階アプローチによる調達は調達先と政府職員の間における効 65 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 率的で効果的なコミュニケーションを通じて大いに利益をもたらす。これらのコミュニケ ーションは、省庁のニーズと市場のソリューション供給能力とに最もよく一致する要件と 評価基準の策定を後押しする。最初のステップのレビューに基づいて有望な候補者である と知らされた調達先候補に対しては、そのような精査の作業への参加が奨励されるべきで ある。しかしながら一般的に言えることとして、第 2 ステップで正式な提案を集めるため の公募要綱を発行する前に、これらの意見交換は行われるため、関心のあるあらゆる調達 先候補に公募への参加機会がある。連邦調達政策部設置法(OFPP Act61)および中小企業支援 法(SBA62)において提案能力のあるあらゆる調達先候補に対して提案を許さなければならな いと要求されている省庁を除いて、省庁は最初のステップで選ばれた提案者に対してだけ 精査段階への参加を制限することが可能であり、そうすることで更に効果が高まる。 こ の こ と は 「 包 括 財 政 調 整 法 (OBRA1990 63 ) 」 に よ る 修 正 後 の 「 議 会 予 算 統 制 法 (CBICA197464)」における Section 3(2)に含まれる予算権限の定義に合致している。 多段階調達は、省庁のニーズを把握し革新的で価値の高いソリューションを策定するため に、入札者が自身のリソースをより多く投入して状況を精査しようとすることへのインセ ンティブを提供する。多段階アプローチは、提案者が精査の実施にリソースを投資するこ とへのインセンティブを提供する。最初のステップのレビューに基づいて契約締結の見込 みがある有力候補であると知らされたならば、提案者は同様の立場にある競合他社が限ら れた数であることを理解し、そのことが、省庁のニーズに関する重要な情報を得るために、 統合プロジェクトチーム(IPT)、エンドユーザー、およびその他の関係者と協働しようとす る強いインセンティブとなる。そのようなコミュニケーションを経て情報を得ることで提 案者は、既存の資産を用いて実現できる省内の業務機能およびパフォーマンスと、求めら れている業務機能およびパフォーマンスの間のギャップをアセスメントできるようになる であろう。このことはまた、実際に新しいシステムを利用し、メンテナンスし、それらを 頼ることになる人々によって何が期待されているのかを理解しようとする強力なインセン ティブでもある。このような情報と理解によって、提案者は価値の高い提案を提出する能 力を大きく洗練させ、契約上の紛争も回避することができる。 上記の多段階プロセスでは、最初の告知あるいは精査が完了する前であれば、第 2 ステッ プで発行する公募要綱のための要件あるいは評価基準を固めきらずともよい。結果として、 提案者と省庁の個人間での対話が不可避に生み出され、要件および評価基準の策定に大き く寄与し、極めて効果的な競争がもたらされる。競争の便益は提案の数だけによって決ま 61 62 63 64 Office of Federal Procurement Policy Act Small Business Act Omnibus Budget and Reconciliation Act of 1990 Congressional Budget and Impoundment Control Act of 1974 66 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 るのではなく、提案者から得られる提案が、省庁のニーズを満たし優れた価値を提供する ものとなる見込みにも左右される。幾つもの平凡な提案より、しっかりとした 3 つの提案 を受け取る方が望ましいのである。市場のソリューション提供能力の内で、省庁のニーズ を満たすのに適したものに合わせ且つ的を絞ることで公募要綱を洗練することができる。 (多段階アプローチによって)洗練された公募要綱は、省庁が実際に必要とし欲するものを提 案者から提案する際のよい足場を与え、ひいては、既に市場に広まっているかあるいは開 発することで実現可能な、ベストバリューを体現する契約を締結できる確率を高める。 無論のことながら、更なるインセンティブの提供が適切である(例：開発工程が重要になる 場合)と政府が信じるならば、政府による償還対象となるコストの総額を制限した上で、競 争付きプロトタイピングの契約を締結してよい(II.3.3「競争付きプロトタイピング」を参照 せよ)。当該契約あるいはモジュールについて、実現可能性の高いコスト/スケジュール/パフ ォーマンス目標を伴うしっかりとしたベースラインを契約締結前に設定するためには、契 約締結前の統合ベースラインレビューが必要であると省庁が判断する時、この種の契約を 用いることができる。契約締結前の統合ベース ラインレビューには、本契約締結の後に統合ベ ースラインレビューを行うとベースラインの変 更を要請しなければならないことが見込まれる 場合に、これを回避する効果がある。 プロトタイプという用語は、一般に、実 際のパフォーマンス上の特徴を実演で きる物理的成果物を指す。多量の開発を 含む長期間の契約においては、プロトタ イプの完成を待って契約を進めること 多段階調達において一般に望ましいと言える契 約価格の決定方法はない。価格決定の方法は調 達の種類に依存する。もしその調達が、商用製 品を対象とするか、あるいは、開発を全くまた は限定的にしか伴わない製品を対象とするので あれば、定額型契約となるべきである。しかし、 は現実的でないであろう。プロトタイプ の代わりに、提案された技術的アプロー チの妥当性を示すのに十分な程度で、且 つ、開発コストの正確な見積もりを可能 とするところの、初期の詳細設計活動を 政府は要求してもよい。 もしその調達が全面的な開発を含む契約を対象とするのであれば、定額型契約に伴うリス クがあまりに大きい時に、実費償還型契約が必要になるかもしれない。いずれにせよ、開 発を含む取組に対しては危険水域を知らせる閾値を設定すべきである。即ち、その基準を 越えるとプロジェクトが費用便益に見合わないものとなり、中止の検討対象とみなされる ところの閾値である。 II.3.3) 競争付きプロトタイピング 全面的あるいは限定的な開発のリスクを緩和するために、省庁は競争付きプロトタイピン グを用いてよい。競争付きプロトタイピングにおいては、選択肢となるシステム設計コン 67 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド セプトを提示した請負人自身がプロトタイプ製作者として選ばれる。限定的な開発を伴う 調達においては、開発工程をプロトタイピング工程の一環として完了させてしまうことも できる。プロトタイピング工程の一環として限定的な開発を行う時には、満足のゆくプロ トタイプの完成を経て、請負人は全面的な製造工程へと移行するに及ぶであろう。 全面的あるいは限定的な開発のどちらが吟味されるにせよ、請負人および省庁は情報交換 のために競争付きプロトタイピングのフェーズを利用することができる。この機会はエン ドユーザーのニーズを把握する上で良質なアイデアを請負人に与える。同様に、省庁の側 でも、市場において何が提供されているかを理解できるようになる。多段階調達では一般 に、プロトタイプの開発を行った調達先候補と共に実施される精査作業において、その最 中に行われる継続的なニーズ定義と市場調査を通じて、効率的で効果的な情報交換が可能 になる。このような情報交換は省庁のニーズと市場のソリューション提供能力の間での最 善の一致を育む。また、プロトタイピングを通じて省庁は、最終製品の入手実現性を判断 するのに必要な、設計および製品に関する十分な情報を入手できる。プロトタイピングお よび開発工程を取り入れることの目標は、製品とその導入のために定額型契約を用いるこ とができるところまで、プロジェクトの開発を進めることにある。 もし全面的な開発が吟味されているのならば、選択したコンセプトがオペレーション環境 において実用可能であるという意味で健全であることの検証に、競争付きプロトタイピン グを用いることができる。競争付きプロトタイピングはまた、大規模な拠出を省庁が決断 する前に、本番の開発工程に持ち込むべきシステム設計コンセプトを選定する判断の基礎 を与える。プロトタイプとして製作されるものは、完全な開発モデルに比べて限定されて いるかより小さければ、主要な最終成果物あるいは必須不可欠のサブシステムまで幅をも ってよい。コンセプトおよび競争付きプロトタイピング評価の落札者は、本番の開発工程 と初期製造工程の実施に進むことが期待されるであろう。プロトタイピング契約の締結に 当たって、幾つかの状況(例：設計の特徴、請負人から求められたコスト、コンセプトの潜 在的可能性)に基づいて省庁は請負人ごとに拠出の割り当て量を変えてよい。 本格的な開発工程に先行して競争付きプロトタイピングを利用する時、本番の開発工程お よび初期開発に関する提案を策定し提出する際にはプロトタイプ開発の結果に従った内容 とすることを、プロトタイピング契約において請負人に求めておくべきである。プロトタ イピングの後に開発工程を取り入れようとする時、含まれる開発工程の軽重に応じたパフ ォーマンス標準を用いて省庁は定額型契約を利用できる。 もし限定的な開発だけが必要であるならば、定額型プロトタイピング契約の一環としてそ の開発を完了させてしまう民間型のアプローチを利用することができる。このアプローチ 68 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 には開発に伴うリスクが含まれており、開発の内容が商用製品あるいはその他既存の技術 の拡張である場合(例：柔軟な製造ラインによって製造される製品など)に最も適切である。 プロトタイピングと主開発を結びつけた尐なくとも 2 者以上との契約を締結することで、 費用効果のトレードオフにおいて最も価値を高めようと工夫することへの強力なインセン ティブを請負人に設定できる。時には、とりわけその製品が政府だけでなく商用市場にお いても利用されるものである場合には、請負人は自身のリソースを幾らか投資することを 選ぶかもしれない。主開発に先行してプロトタイピングが行われる場合には、省庁は個々 の請負人に対して異なる金額を拠出してよい。プロトタイプと主開発を結びつけた契約を 複数の請負人との間で締結することの代替として(例：尐なくとも 2 つの契約締結が現実的 でない時)、省庁は現行システムのアップグレードを(既に調達は完了しており精々が限定的 な開発で済む)現実的な選択肢であると見なすことによって、競争上の圧力を与えることが できる。 定額型契約の条件下でプロトタイピング付き開発を競争させる民間型アプローチを採用す る時、このことの大きな利益の 1 つは、正式なコストデータあるいは政府のコスト会計標 準へのコンプライアンス要件を回避できることである。この要件は本来であれば、初期価 格を決定する、あるいは、契約上の支出を正当化するために必要とされる。商用市場で事 業を営む企業は、政府によって要求されるこれらの正式なコストデータ、政府会計標準へ の準拠、ならびに関連する負担やリスクを、政府との契約に参加する上で最も重大な障壁 であると見なしている。そのようなデータと会計の必要性を回避する民間型アプローチを 用いることで省庁は、国内産業基盤に対する距離を縮め、産業界における組み立てライン、 技術、コンポーネントおよび手続きを活用することができる。これらは省庁の業務機能お よびパフォーマンス上の目的を限定的な開発だけで達成する基礎を提供する。 II.4) 契約形態と価格決定メカニズムの選択 主要な調達において RFP の発行前にパフォーマンス要件と見積もりコストを明確に定義す るのは省庁の統合プロジェクトチーム(IPT)の責務である。このプロセスは WBS の策定に 始まる。WBS は、要件を特定するために、且つ、契約交渉の際に用いられる政府のコスト 見積もりを策定するに当たってどのようにコスト見積もり担当者およびシステムエンジニ アを用いるかを見極めるために策定される。基本的なパフォーマンス標準なしには、大略 的な内容しかもたない業務趣意書(SOO)を発行することも、仕事およびコストの範囲を請負 人に設定させることも、政府には許されない。なぜなら、提案者からの提案を評価するた めに用いられる初期ベースラインを設定する上で必要な、十分な市場調査も要件定義もま だ完了していないからである。このような初期工程における計画立案作業によって、請負 69 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 人に対するリスクの大きさを政府でアセスメントできるようになり、省庁のコスト/スケジ ュール/パフォーマンス目標達成に向けたプログラムの失敗から、政府と請負人の双方を保 護できる適切な契約種別を選べるようになる。目的は、請負人のリスクを妥当な範囲に収 め、効率的で経済的なパフォーマンスに向けた最大のインセンティブを請負人に提供する ような契約形態と価格(あるいは見積もられたコストないし料金)を交渉することである。省 庁は要件の充足に伴うリスクの程度に合わせて様々な契約形態を活用すべきである。開発 に伴うリスクの量は、政府および請負人のコスト見積もりがどれぐらい正確なものとなる かどうかを決定する。 政府にとって好ましい契約形態は定額型契約である。なぜなら、この契約形態は関連する リスクが最小限であるか、あるいは妥当な確度の範囲で予測できる場合に用いられるから である。最小限のリスクを伴う調達に対してこの契約形態が用いられる時、コスト/スケジ ュール/パフォーマンス目標が達成される確率は最大になる。定額型契約において EVM シ ステムを利用するかどうかは契約対象となる仕事の性格に基づいて判断する。多量の開発 工程を含む調達においてこの契約形態が利用される時には、政府は連邦調達規則に従う EVM の実施を契約中に含めなければならない。 連邦調達規則(FAR) Part 16 で議論されているように、インセンティブ付き定額型契約およ び実費償還型契約は適切に利用されるべきである。これらの契約はパフォーマンス基準で 競争型の契約とすべきである。この種の契約に伴う本質的なリスクのゆえに、EVM の利用 はこれらの契約の全てにおいて必須である。これらの契約形態を用いる主要な調達のビジ ネスケースは、緩和することのできないリスクを明確に説明し、且つ、リストアップし、 また、なぜそれらのリスクがその他のアプローチを用いて緩和できないのかを示さなけれ ばならない。それらのリスクはコスト/スケジュール/パフォーマンス目標の上で定量化され るべきである。 実績工数型契約は計画立案フェーズを経た後の主要な調達に対しては不適切である。実績 工数型契約は、契約において仕事の範囲あるいは期間を正確に見積もることができない時、 あるいは、妥当な水準の確信を持ってコストを予期することができない時にのみ、用いら れるべきである。この種の契約は、短期で定量化不可能な仕事の主契約の一部として取り 入れられるかもしれないが、製品あるいはサービスの入手における基本的な枠組みとして は決して利用されない。これらの契約の中に開発工程が含まれる場合には、EVM の利用が 必須である。 多量の開発を含む(モジュールに分割することのできない)長期契約を結ぶ時、定額型契約あ るいは構造化されたインセンティブを伴う契約を当初から締結するのに必要な水準の精確 70 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 さでは、契約全体を履行するコストを見積もることができないかもしれない。契約が進展 し、パフォーマンスのコスト見積もり能力が向上するに合わせ、そのような契約の利用は 現実味を増す。ゆえに、まずは初期設計を検討する契約のために、小規模で短期の、実績 工数型あるいは実費払い付きの定額型契約を締結し、後段階での設計や初期開発において は報奨金付きの実費償還型契約あるいはインセンティブ付きの実費償還型契約を締結し、 更に、全ての開発完了後の初期製品および本格的製造に対しては、インセンティブ付き実 費償還型契約、インセンティブ付き定額型契約、あるいは定額型契約を締結することが望 ましいものでありうる。そのような契約に当たっては、コストや価格の見積もりにおいて 段階的に交渉を行うことが望ましくもありえよう。即ち、初期の見積もりコストや価格は 検討や初期設計のためのものと位置づけられる。調達が進むに合わせ、それらの予測可能 性が高まったところを見計らって、契約プロセス上の適切なポイントで、見積もりコスト や価格を前向きな姿勢で改めて交渉すべきである。 II.5) 公募要綱の発行 公募要綱は競争を最も効果的に活用するものとすべきである。一般に、業務機能およびパ フォーマンス上の政府の目的をより多く公的に露出させれば、公募の数だけでなく購買の 質も向上する。公募要綱の露出は重要である。普段から政府ばかりを相手に販売を行って いる尐数の企業だけでなく(時にはあまりにも対政府事業に依存してしまい独占が存在す る)、商用市場において大々的に販売を行っている企業を含めるように、資産調達における サプライヤ基盤を拡張する際には尚更である。 Federal Business Opportunities65での告知および(もしあれば)その他の電子的媒体に加え て、統合プロジェクトチーム(IPT)は近々予定されているあるいは最近発行した公募要綱が、 商業的なジャーナルや関連するカンファレンスで確実にアナウンスされるように取り計ら うべきである。 公募要綱では、ミッション上のニーズを説明するに当たり、業務機能およびパフォーマン ス上の目的(例：必要な備品ではなく目標とする業務能力として)、スケジュール、ならびに オペレーション上の制約条件としてニーズを記述すべきである。パフォーマンス標準が測 定可能なものとなっていることを検証するために統合プロジェクトチーム(IPT)は、パフォ ーマンス標準の測定プロセスを定義する予備的な品質保証監査計画を策定すべきである。 測定不可能なパフォーマンス標準を取り除き、これに代わる測定可能な標準が開発されな ければならない。スケジュール・コスト・業務機能・パフォーマンス能力上の目標に関す る代替選択肢、技術的アプローチ、主要な設計上の特徴、サブシステムを提案する自由が 65 FedBizOpps,http://www.fedbizopps.gov 71 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 提案者には与えられるべきである。 例えばある省庁が特定の車両運搬具 契約締結に向けた判断材料として評価される要 因を策定するに当たって省庁は、技術的要素間の トレードオフ、および、技術的要素とコストの間 のトレードオフに含みを持たせておくべきであ る。計画立案および予算編成のフェーズで議論し たように、市場において提供されている一般的な ソリューションや先端技術について省庁の理解 を深めるに当たり市場分析が役に立つ。 資産を購入したいと考えた時、公募要 綱の発行に先立ち、市場において提供 されているあらゆる機能を調査し、そ の上で、望むところの一連の機能を決 定しようとするかもしれない。よりよ い方法は、省庁が欲するパフォーマン ス上の能力目標を含める形でその資 産に関する公募を行い、トレードオフ 判断に先駆けて提案者からの様々な しかしながら、公募および評価プロセスのあまり 入札を待つことである。 に早い段階で価格と技術要因のトレードオフ判断を行ってしまうことで、統合プロジェク トチーム(IPT)が過度に競争を制限してしまうようなことがあってはならない。目標設定は 最低限の必須要件として公募要綱の中に置かれるよう考慮すべきである。 契約が締結されるまで、市場調査は継続する。公募要綱の発行前までに市場調査を完了さ せる必要はない。実際、状況把握が甘いせいでベストバリュー選定におけるトレードオフ 判断の範囲を著しく制限してしまうような必須要件を公募要綱に取り入れることになって しまうとすれば、早めに市場調査を切り上げてしまうことで表面上の作業量を減らせると しても、全体としては非生産的である。調達先選定チームおよび統合プロジェクトチーム のメンバーが契約締結前に提案をレビューし、彼らとコミュニケーションを取った結果と して得られる情報も、市場調査の成果に含まれる。 公募要綱の発行にあたって省庁は、様々なリスクにまつわる要配慮事項に取り組む提案を 提案者から得られるように評価要因を吟味すべきである。例えば、全面的な開発を伴うも のに対して、限定的な開発あるいは全く開発を含まない提案を好む、という評価戦略を公 募要綱には含めるべきである。 公募要綱では、その履行期間に渡って調達をマネジメントするための EVM システムの運用 とメンテナンスを、請負人に対して要求しなければならない。当該のシステムは、省庁の 統合プロジェクトチームに対して最低でも毎月 1 回のステータスレポートを提供し、その レポート中で、当該の調達におけるコスト/スケジュール/パフォーマンス目標上の成果、あ るいは逸脱を報告するものでなければならない。主要な調達のためのあらゆる公募要綱に は、契約締結の前後どちらかでの統合ベースラインレビューのために、連邦調達規則(FAR) における適切な EVM の提供と連邦調達規則(FAR)EVM 条項を含めなければならない(連邦 72 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 調達規則(FAR)Part 34 を参照せよ)。加えて、省庁は自身による監視の必要を満たすために、 報告に関する要件を公募要綱に含めなければならない。目標に達していないプログラムを マネジメントするためには、更に追加の報告が必要となるかもしれない。主要ではない調 達では、プログラムがそのコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を確実に満たすのに必 要な程度に EVM を利用すべきである。公募要綱はまた、国防産業連合会(NDIA)「システ ム受け入れガイド66」に示されるプロセスを用いた EVM システムの受け入れレビューを定 めなければならない。これは、必要に応じて、先行システム受け入れあるいは受け入れレ ビューの実施を検証するためのものである。システム監査のスケジュールもまた記載され るべきである。 統合プロジェクトチームは産業界を招いてオリエンテーションのための説明会を実施し、 その中で調達戦略と公募要綱のドラフトに対する産業界からの意見を求めるべきである。 その目的は、公募要綱に含まれる要件を明確化し、革新的ソリューションの阻害要因を排 除することである。 II.6) 提案評価と交渉 調達先選定チーム(SST)(このチームのメンバーは統合プロジェクトチーム(IPT)から招かれ る)は公募要綱の中に示された評価基準に基づいて提案を評価すべきである。調達先選定チ ームは個々の提案が公募要綱に含まれる基準をどの程度まで満たしているかを判断し、そ の判断に基づいて、個々の提案を相互に比較すべきである。適切であれば、提案された技 術的ソリューションとコストを明確化、改善するために、調達先選定チーム(SST)は提案者 と交渉すべきである。チームは上級マネジメントに対するプレゼンテーションに向け、分 析と勧告案を準備すべきである。契約締結前に統合ベースラインレビューが要求される場 合には、ベストバリューのトレードオフ分析に当たっての提案評価プロセスにその結果を 取り入れるべきである。公募要綱の発行時点では統合ベースラインレビューの実施が想定 されていないにも関わらず、応募された提案が高い確率でコスト/スケジュール/パフォーマ ンス目標を達成できると請負人が主張しているが、しかしその根拠を明確には示せていな いと調達先選定チームが判断した時、契約締結の前に統合ベースラインレビューを実施す ることができる。 競合する選択肢の中から選定を行う時、公募要綱の内容に矛盾しない限りにおいて、レビ ューアは次の事柄を考慮すべきである： 66 提案されたソリューションがミッション上のニーズとプログラム上の目的に関して備 Systems Acceptance Guide 73 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド える業務機能およびパフォーマンス上の能力。この中には、必要なリソース、トレー ドオフを踏まえた上での便益を含む。可能であればこれらのトレードオフは、技術的 なパフォーマンス、調達コスト、サステナビリティに関する設計原則、オーナーシッ プコスト、開発あるいは設営に掛る時間、の各側面で評価されるべきである。 競合者間の実績の記録(過去のパフォーマンス)。 国防産業連合会(NDIA)「システム受け入れガイド」を用いたシステム受け入れレビュ ーを実施した実績のある契約担当官またはその実績のある連邦省庁による、提案者の EVM システムが ANSI/EIA 748 標準のガイドラインを満たしていることを示す文書。 文書化されたシステムが現在検討中の契約に一致しており、且つ、請負人が実際にそ のシステムを用いてプロジェクトマネジメントを遂行することを、調達先選定チーム (SST)は確かめるべきである。 ANSI/EIA 748 標準には準拠していないと見なされるところのシステムの利用を提案 者が提案してきた場合には、契約状況に関する十分なレポートをそのシステムが提供 できることの検証可能性をレビューしなければならない。即ち、提案者によるコンプ ライアンス準拠のための包括的計画に基づき、当該の報告能力を妥当な時間内に検証 できるであろうことを確かめるレビューを実施しなければならない。調達先選定チー ム(SST)はシステム受け入れレビューを契約中に定めた時間内にスケジュール設定し なければならない。 契約を結ぼうとする省庁は、文書化されたシステムが現在検討中の契約に一致しており、 且つ、請負人が実際にそのシステムを用いてプロジェクトマネジメントを遂行することを 確かめるべきである。契約はシステムが受け入れ可能になるまでに具体的な期限を設定す るものでなければならない。 多量の開発を含む長期契約では、競争に影響されて、契約履行のコストに関する見積もり をサプライヤが過剰に楽観視する傾向が助長されるであろう。契約履行の現実的なコスト に比べて明らかに低い見積もりコストあるいは見積もり価格で契約が締結される場合、政 府がコスト見積もりの範囲内で期日通りに製品あるいはサービスを重量できる見込みは薄 くなる。もし省庁の戦略目標および目的を満たす真のニーズを反映する形で契約要件が公 募要綱に適切に記述されているにも関わらず、契約の履行に必要な見込みコストが低く設 定されているのであれば、プロジェクトが失敗し必達目標を満たせない結果に終わること になるであろう。評価プロセスは、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標を実現する上 での提案の現実性を示すよう、競合参加者に対して要求するものでなければならない。省 74 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 庁の評価を決めるのは、省庁自身の、主要な調達の目標を達成する能力である。なぜなら、 それらの目標を達成できず失敗するということは、その省庁に予算およびパフォーマンス 上の問題を生じることに他ならず、血税のよき運用者であるという国民への約束に反して、 省庁およびプロジェクトマネージャの能力に問題があることを反映していると言えるから である。調達が当初の目標を達成し損ねる確率を押し下げるための 1 つの方法は、あらゆ る契約の締結前に統合ベースラインレビューを行うことである。統合ベースラインレビュ ーは選定された提案または 2 つの最善の提案を対象に実施してよい。2 つの最善の提案を対 象に統合ベースラインレビューを実施する時には、統合ベースラインレビューの実施に伴 う支払に関する条項を設けるべきである。統合ベースラインレビューを終えるまでの間、 ずっと競争を保ち続けることで後々に得られる節約効果は、統合ベースラインレビューを 実施することのコストを補って余りあるであろう。統合ベースラインレビューの最中に政 府の評価チームによって特定された欠陥は、競合参加者に対して通知され、提案内容の改 訂によって是正されなければならない。最終的などの契約における見積もりコストあるい は価格も、これらの欠陥是正のコストを織り込んだものとしなければならない。 II.7) 契約締結 調達先選定委員会(SSA)は落札者となる契約者を選ぶ。トレードオフ判断プロセス(連邦調達 規則(FAR) 15.101-1 を参照せよ)を用いる場合には、相対的に高いどの価格支払いについて も利益が見合うことを示すと共に、且つ、プロジェクトの計画された拠出水準に収めるよ う取り組むべきである。しかしながら、政府に対するベストバリューを提示している請負 人のコスト/スケジュール/パフォーマンスが、当座の拠出制限の範囲内ではプログラムの目 的を達成しない場合には、調達先選定委員会(SSA)は上級レビュー委員会(ERC)と予算の不 足について議論すべきである。続いて上級レビュー委員会(ERC)は、他の潜在的なプロジェ クトとの比較の上で、プロジェクトの費用便益が依然として十分に大きく、新しい情報を 踏まえて、契約の締結を支持するものであると言えるかどうかを判断する。さもなくば調 達先選定委員会(SSA)は調達を中止し、なぜ、どのようにしてプロセスが失敗したのかを評 価すべきである。 II.8) 契約マネジメント コスト/スケジュール/パフォーマンス目標の達成に向けた資本性資産調達の成否は、予算原 則を維持し、戦略計画を達成する省庁の能力に著しい影響を及ぼしうる。あらゆる問題を 契約進捗の最中に特定するために、プログラムマネージャは様々な情報の早期における可 視化を必要としている。早期における可視化を行えば請負人と政府は、目標・結果からの 重大な逸脱が生じる前に是正措置を講じる時間を得られる。省庁の財務マネジメントおよ 75 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド び財務コントロールシステムは、プロジェクトの実際のコストを積算するアクティビティ ベースのコスト算出能力を備えるべきである。また、プログラムマネージャらにリソース がどのように結果に結びついているのかを明瞭に理解させるため、それらの情報をパフォ ーマンス指標と統合する能力を備えるべきである。 もし是正措置によっても期待される投資収益を維持することが不可能であれば、限定され た損失と共に契約中止としてよいし、且つ、代替ソリューションの計画に直ちに着手して よい。請負人のマネジメントシステムから得られる情報は省庁の財務マネジメントおよび 財務コントロールシステムに取り入れられるべきである。省庁のシステムはプロジェクト の実際のコスト(契約コストと省内でのプログラムマネジメントコストの両方を含む)を積 算し、また、プログラムマネージャらにリソースがどのように結果に結びついているのか を明瞭に理解させるため、それらの情報をパフォーマンス指標と統合すべきである。付録 3 では EVM システムの概念の例を提供している。もし契約締結前に統合ベースラインレビュ ーが実施されなかったならば、契約締結後に、可能になり次第、直ちに統合ベースライン レビューを実施することが不可欠である。この統合ベースラインレビューは契約締結後尐 なくとも 6 カ月以内には完了すべきである。もし契約締結後の統合ベースラインレビュー の結果がコスト/スケジュール/パフォーマンス目標の変更に繋がったなら、そのベースライ ンに基づく契約改訂への着手前に、上級レビュー委員会(ERC)および行政管理予算局(OMB) が新しいベースラインを承認しなければならない。 EVM を用いる時、請負人は、契約に従って具体化された WBS をベースラインとして、業 務計画を立てる。当該組織によって実現されなければならない目的、タスク、サービス、 あるいは成果物は、その WBS の中に記載されることになる。パフォーマンス測定ベースラ イン(時系列予算)を構成する時系列に沿った“出来高計画値(PV67)”の個々の増分に合わせて、 請負人が仕事を計画し、予算立て、そしてスケジュール編成するように、統合プロジェク トチームは仕向けなければならない。 請負人は、コントロールアカウントに対して計画された仕事の積算コストと担当者の責任 を割り振り、また、従属的なワークパッケージをコントロールアカウントの下に作り込む。 達成が予定されている全てのワークパッケージの予算の合計が、その取組における“出来高 計画値(PV)”となる。これを計画作業予算原価(BCWS68)と言う。 コントロールアカウントあるいはワークパッケージのレベルに置かれる、担当組織と個々 の成果物を集約することにより、プロジェクトマネージャは仕事と必要なリソースの間の 67 68 Planned Value Budgeted Cost for Work Scheduled 76 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 関係を見ることができる。そしてプログラムマネージャは、問題の所在と責任者を特定す ることができる。出来高計画値(PV)を実現できていない仕事は、是正措置を施すべき対象 として特定され、新しい予定出来高の見積もりが設定される。 ワークパッケージ内の仕事が完了するのに合わせ、計画された通りの予算額に対応して出 来高が積算される。完了したワークパッケージおよび未完了のワークパッケージの一部に 対応する予算の総和が出来高実績値(EV69)である。これを実績作業予算原価(BCWP70)と言 う。所定の期間内に仕事を実施された仕事のために費やされ記録された実際のコストは達 成作業実コスト(ACWP71)と呼ばれる。 当初計画されたベースラインと実コストに対する実際の達成仕事量の測定結果は、目標の 達成度合い、あるいはそこからの逸脱という、マネジメントにとって不可欠の情報を可視 化する。計画された支出に対する実際の支出だけを追跡するマネジメントシステムでは、 契約の状況について適切な判断を下すために必要な、重要なマネジメント情報―実際に達 成された仕事の量―を得ることができない。例えば、パーセント値を用いたマイルストー ンの完成度を、時系列に沿った要所要所でそのマイルストーンに到達するために使われた コストと見なして吟味できるように、マイルストーンは実演あるいは監査によって測定可 能な製品あるいは機能として定義されなければならない。プロジェクトマネジメントにお ける計画作業・分析作業が不十分だと、マイルストーンが定性的に設定されてしまい、客 観性を失うことがしばしばある。 請負人の会計システムは完了した仕事の実際のコストを積算すべきである。その積算コス トは出来高実績値(EV)と比較され、完了した仕事に伴うコストの差異を示し、且つ、その 仕事が計画を上回っているのか下回っているのかを示唆する。出来高計画値(PV)、出来高 実績値(EV)、そして実コストのデータは、パフォーマンスの客観的指標を提供し、当該調 達のあらゆる階層において、傾向分析と完了時のコスト見積もりの評価を可能にする。 EVM システムはマネジメントチームのあらゆる階層に有益な情報を提供するであろう。即 ち、請負人の EVM システムは次に示す情報を分析のために提供するであろう： 69 70 71 Earned Value Budgeted Cost for Work Performed Actual Cost of Work Performed 77 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド チェンジコントロール パフォーマンス差異 コスト差異 スケジュール差異 技術上の目標が達成されているかどう WBS および組織のレベルでの問題領 かについての理解 域の特定 差異分析 完了時の差異の分析 II.9) 調達分析 II.9.1) 契約パフォーマンス評価 統合プロジェクトチーム(IPT)は毎月、あるいは必要ならより頻繁に、状況レポートを当該 調達の請負人から受け取るべきである。もし契約に織り込むことができれば、請負人の EVM システムに対する直接のアクセスによって、正式な報告を代替あるいは補完できる。 調達がコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を達成できていなければ、統合プロジェク トチーム(IPT)はその逸脱の原因を見極め、請負人によって計画された是正措置の実施を決 定すべきである。それらの是正措置についても、実際にどれぐらい効果的であるかどうか を評価すべきである。もしその是正措置では契約完了までに目標範囲内へと契約を回帰さ せることができなければ、尐なくとも、その逸脱が拡大し続けず、現在の契約完了見込み を現実的なものとなるように是正措置を確実化しなければならない。 省庁は上級レビュー委員会(ERC)に対する通知基準となる、目標からの逸脱が超過してはな らない閾値を設定すべきである。連邦調達簡素化法(FASA1994)Title V は、主要な調達がコ スト/スケジュール/パフォーマンス目標の尐なくとも 90%を達成できないと予想される時 に、省庁の長によるレビューを行うことを要求している。しかし省庁は、より厳しい閾値 を設定してもよい。契約完了時点で閾値目標が達成されそうにない場合には、実際に達成 されると見積もられるコスト/スケジュール/パフォーマンス目標の変化と、当該の調達が依 然として費用便益にかなっているのかどうか、新規の拠出の観点から見たその他のプロジ ェクトとの比較において継続して優先度を設定されるべきかについて、統合プロジェクト チームは分析を準備すべきである。尚、パフォーマンス要件の切り下げ勧告がコストおよ びスケジュール超過の量に影響を及ぼすことをここに注記しておく。戦略目標および目的 を満たす能力の確保に対する影響を受け入れたならば、仕事量の削減に応じてコストおよ びスケジュールも変化し、仕事のスコープの限定を反映して逸脱も是正されなければなら ない。 上級レビュー委員会(ERC)による次のような意思決定のために統合プロジェクトチームの 分析結果と勧告案が参照されるべきである： 78 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 1. (省内拠出を再配分するか行政管理予算局を通じて追加調達して)調達を継続する。 2. (追加の拠出を求めることなく)より低い目標設定で調達を再構成する。 3. 調達を中止する。 あらゆる主要な調達において、目標範囲内に収まっている場合でも、統合プロジェクトチ ーム(IPT)は上級レビュー委員会(ERC)に対して定期的なステータスレポートを提出すべき である。技術、法規、ミッションの変化により、目標範囲内に収まっているプロジェクト でも、最早その拠出に対する最高のリターンを省庁に提供するものでなくなっているかも しれないのである。 II.9.2) 行政管理予算局(OMB)・リソースマネジメント部(RMO)によるレビュー 行政管理予算局(OMB)・リソースマネジメント部(RMO)のスタッフはあらゆる主要な調達 の状況について尐なくとも年に 1 度はレビューを行い、必要に応じ、省庁にとって不可欠 な調達および目標の 90%を達成できそうにないと見込まれるその他の主要な調達について もレビューを行うであろう。行政管理予算局(OMB)への年次予算提出に際して、リソース マネジメント部(RMO)は省庁に主要な調達のビジネスケース(書式 300)のサンプルあるい は全部を要求しなければならない。行政管理予算局(OMB)は、目標からの逸脱の理由、提 案された是正措置の妥当性、および増加してしまったコスト見積もりの妥当性についてレ ビューを行う。行政管理予算局(OMB)がベースラインの引きなおし提案を承認するのは、 省庁が統合ベースラインレビューに基づいて、その妥当性を示す次の 2 つの根拠を示せた 場合に限る。―1)新しい目標の達成見込みが高いこと。2)予算制約の下で、ポートフォリオ 内の他のプロジェクトとの比較後も、依然としてその調達が継続的拠出を正当化するだけ の費用便益に優れる結果を有していること。―調達が目的を満たさず、問題を解決するに 足る許容可能な計画も備えない場合には中止が勧告され、代替ソリューションの検討ため に計画立案フェーズへと戻ることが省庁には指示されるかもしれない。 もし行政管理予算局(OMB)が新しいベースラインに同意し、且つ、議会も拠出を認めたな らば、プロジェクトは新しいベースラインからの逸脱を再測定してもよい。但し、プロジ ェクト/プログラムに関するあらゆる報告には、当初のベースラインからの逸脱も含めなけ ればならない。 II.9.3) 連邦調達政策部(OFPP)によるアセスメント 79 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 連邦調達簡素化法(FASA1994)Title V の定めの下、文民省庁における調達目標の 90%水準 の達成状況について、議会への年次報告を行うことが連邦調達政策部(OFPP)には義務付け られている。国防調達に関しては、同様の報告が国防長官に義務付けられている。文民省 庁は各々の年次予算提出において、当初のコスト/スケジュール/パフォーマンス目標と共に 全ての主要な調達の一覧を提出し、且つ、調達開始時点から予算提出までの間における、 当初ベースラインからの 10%を越える全ての逸脱を報告しなければならない。 II.10) 受け入れ 受け入れは調達フェーズの最後のステップである。資産の受け入れを経て、運用マネジメ ントフェーズへと移行することになる。統合プロジェクトチーム(IPT)は資産が契約要件を 満たしていることを確認すべきである。この確認はしばしば受け入れテスト計画を通じて 達成される。受け入れテストは契約履行の終了時点あるいはその過程において実施するこ とができる。 テストが効果的であれば、省庁が所期の便益を手に入れられたかどうか、得られたシステ ムが省庁のミッションを達成するために実用可能であるかどうかを見極められる。省庁は テスト計画を徹底したものとすべく、十分なリソースを投入すべきである。徹底した計画 とは、請負人の納品物が、契約要件の全てを満たしているかどうかを正確に判定するもの である。計画はまた、当該資産がプログラムのニーズを満たす能力を備え、且つ、調達プ ロジェクトの前提として予測されていた便益を提供できるものとなっているかどうかを見 極められるものとすべきである。商用製品(CI)あるいは開発を伴わない製品(NDI)を購買す る時、統合プロジェクトチームは、受け入れ可能性を担保するために、商用の品質標準や 請負人の品質管理システムの利用を考慮すべきである。適切である場合には、第三者によ る検証、検査、品質保証プロセスおよび縮退テストが、受け入れテストの一環として要求 されるべきである。 徹底したテスト計画を構成できたならば、マネージャはそれが確実に守られるようにすべ きである。即ち、テストが厳密に実施され、個々の計画に対するテストが完全に満たされ ない限り、受け入れてはならない。適切にデモンストレーションを行い、テスト計画とプ ログラムのニーズを満たす能力を納品物が有し、ひいては期待される便益をもたらすこと を証拠づけることが極めて重要である。そのようなデモンストレーションのために、その 実施タイミングも含めて契約上のスケジュールを計画すべきである。 契約要件に対する合致度としての評価が受け入れ難い水準である場合、このことが請負人 のパフォーマンス不良に伴う強力なディスインセンティブとなることをはっきりとさせる 80 資本プログラミングガイド Ⅱ.調達 べきである。適切であれば、省庁は契約に定められた支払い方式に応じて、支払いあるい は料金支出を保留すべきである。省庁はまた、後続の契約締結に関する意思決定において、 正確なパフォーマンス成績を用いることをポリシーとすべきである。省庁が契約要件から の逸脱を伴う資産を受け入れる場合には、これらの逸脱を文書化し、契約に従って義務付 けられた、請負人による配慮(例：価格の割引)をそこに含めるべきである。請負人のパフォ ーマンスに関する正式な評価を、統合プロジェクトチームは尐なくとも年 1 回と契約終了 時に実施しなければならない。これらの評価は省庁が用いるパフォーマンス履歴データベ ースに登録されることになる。 評価は、契約の開始から終了までの期間の隅々に及んで、コスト/スケジュール/パフォーマ ンス目標を満たす上での請負人のパフォーマンスを正確に要約し、反映したものでなけれ ばならない。パフォーマンス履歴データベースに登録された評価情報は契約パフォーマン スに関する記録を提供する。政府の調達先選定チームは、他の契約締結に際して請負人の 潜在的能力を評価するに当たり、これらの情報を利用できる。 81 Ⅱ.調達 資本プログラミングガイド 82 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント III. 運用マネジメント イントロダクション 運用マネジメントは調達フェーズの完了後に始まる。効果的な運用マネジメントを行うに は、省庁の資本性資産の構成を継続的にモニタリングすることが必要である。このモニタ リングは、省庁のミッションと目的を支えるのに適切な規模、コスト、条件が維持されて いることを確かめるものである。運用マネジメントは一般に投資あるいは資産ライフサイ クルコストの中で最も長期のフェーズになる。オペレーション、メンテナンス(サービス契 約を含む)、光熱費・燃料費、廃棄費用などのオーナーシップコストは、全ライフサイクル コストの 80%以上を占めることもしばしばである。省庁はこのフェーズを通じて、自身の 手掛けた投資に対するレビュー、適切な計画、積極的なマネジメントを行い、資産を有益 なものとして維持するための財務および物理的条件を保つ効果的な手段を講じ、且つ、そ の資産の利用を通じて省庁のミッションを支えなければならない。本ガイドのこの章では、 各々の資産の持つ省庁のミッションを支える能力を維持する上で利用できる手段について 述べる。本ガイドの他のセクションとは異なり、運用マネジメントにおける活動は同時並 行的であり、ある種の活動は必然的に反復されるものともなる。 III.1) 運用マネジメントの目的 運用マネジメントにおいて中核となる目的は次の 2 つである。―1)既存の投資が省庁のニー ズを満たすものとなっていることを示すこと。即ち、期待される価値を提供できているか、 または、省庁の EA に一致する形で当該の投資が近代化と置き換えを進めている最中にある ことを示すこと。2)パフォーマンスと価値を実現するための、よりスマートで費用効率の高 い手段を特定すること。―ゆえにオペレーション分析では、顧客にとっての結果、戦略お よびビジネス上の結果、財務パフォーマンスといった、特有の領域における吟味を追求す ることになる。 各々の領域について、下記の問いかけは有益な情報を引き出す一助となろう： 毎年のオペレーションおよびメンテナンスコストは、選定、計画立案および予算編成 フェーズにおいて設定した見積もりに概ね一致しているか？(財務パフォーマンス) オペレーションに伴う顧客側の負担が、もたらされる結果を実現する上で可能な限り 低い水準になっているか？(顧客にとっての結果) 83 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド 選定および計画立案のフェーズにおいて設定したパフォーマンス目標を資産は満たし 続けているであろうか？(顧客にとっての結果) サステナビリティ上の設計に従って資産は運用され続けているであろうか？(戦略およ びビジネス上の結果) 資産は利害関係者のニーズを満たし続けているであろうか？(顧客にとっての結果) 資産はビジネス上のニーズを満たし続けているか？そして組織の現在および将来の戦 略目標の達成に寄与しているか？(戦略およびビジネス上の結果) その業務機能を実現するために、よりスマートであるかより費用効率の高い方法は存 在しないか？(財務パフォーマンス) 資産の一生を通じて健全な投資判断がなされるために、あらゆる階層のマネージャはこれ らに類する問いかけから得られる情報を活用しなければならない。 IT 資産については書式 300 が安定運用状態におけるオペレーション指標を報告 するための正式な手段となっている。実際のイニシアティブから得られた既存 の書式 300 や四半期コントロールレビューに基づく提供データからは、下記の データを抽出することができる： 1. パフォーマンス目標について：書式 300 は、顧客にとっての結果、ミッ ションおよびビジネス上の結果、プロセス・活動・技術上のパフォーマ ンスに関する情報を数値化して捉える。パフォーマンス目標は投資ごと に設定されたニーズと省の戦略的方向の両方に明確に関連付けられなけ ればならない。 2. イニシアティブに関する提出内容の更新：コスト/スケジュール/パフォー マンスにおける差異が、諸々の投資事案から定期的に情報収集され評価 される。 3. コストおよびパフォーマンスのセクションに含まれる、イニシアティブ のベースライン。 84 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント III.2) オペレーション分析が運用マネジメントにおいて鍵となる オペレーション分析は、進行中の資産投資の運用パフォーマンスを調査し、且つ、設定さ れた一連のコスト/スケジュール/パフォーマンス目標に対する実際のパフォーマンスを測 定する手法である。オペレーション分析はその性質上、開発プロジェクトに適用されるパ フォーマンス報告手法ほどには構造化されていない。オペレーション分析は、どうすれば 投資目的がよりよく達成されるか、どうすればコストを削減しうるか、組織は特定の業務 機能を継続して維持し続けるべきかについて、注意を喚起する。 調達フェーズにおける予算・スコープ・スケジュールおよび目標が注目すべき対象として 強調されることが多いが、資産の全ライフサイクルコストの中では、開発コストはほんの 一部でしかない。効果と生産性の改善が最大のしかも測定可能な正味便益を与えうるもの である以上、オペレーションこそは、コスト、パフォーマンスおよびミッションの達成を 決定的に左右する領域である。コスト、パフォーマンスおよび長期にわたるリスク傾向を 定期的且つ構造的にアセスメントすることが、資産の運用期間中に掛るコストを最小化す る上で不可欠である。 コストやスケジュールのように開発工程に典型的なパフォーマンス指標を越えて、オペレ ーション分析ではより主観的な次のような領域の問いかけに答えるべきである： 顧客満足 IT オペレーション分析に関する追加情報は CIO 協 戦略およびビジネス上の結果 議会の Web サイト(http://www.cio.gov)で見付ける 財務パフォーマンス ことができる。 イノベーション 顧客満足に取り組むに当たっては、顧客の活動プロセスを設計通りに投資が支えているか どうかに分析の焦点を当てるべきである。即ち、製品あるいはサービスをその投資がどれ だけ上手く、設計された通りに提供できているかどうかに焦点があてられる。 戦略およびビジネス上の結果は組織自身のパフォーマンスに対する投資の影響を測定する ものであり、組織の戦略目標の達成に対してその投資がどれだけ上手く貢献しているかど うかを測る物差しを提供すべきである。 運用中の資産の財務パフォーマンスを測定するに当たっては、オペレーション分析におい て予め設定したコストベースラインに対する現在のパフォーマンスを比較すべきである。 典型的には財務パフォーマンスは定量的測定によって表現されるが、投資はまた定期的に 85 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド ―望ましくは年次で―妥当性および費用効率の観点からレビューされるべきである。 オペレーション分析においてイノベーションに取り組むことは、先に挙げた 3 つの領域の 言葉を用いて、投資パフォーマンスの定性的分析を実施する機会に相当する。この分析は また省庁による代替手段の再検討を含意し、あるいは、分析を代替手段の導入後に行った のであれば、ミッション上のニーズおよび戦略目標を同じように達成できたことを示す手 段となる。 オペレーション分析はまた、全体的な視野において投資パフォーマンスの定性的分析を実 施する機会でもある。分析においては、組織の目標をよりよい形で満たすための、技術の 更なる活用あるいは投資の統合といった課題に取り組むべきであり、且つ、投資の計画立 案および調達フェーズにおいて特定された複数のリスクの現状に関する現在進行中のレビ ューを含めるべきである。 オペレーション分析は次のような兆しを通じて資産の再設計あるいは改修を示唆しうる： オペレーション過程において、以前は見落とされていた、設計、建設あるいは設置上の欠 陥が発見された場合；オペレーションあるいはメンテナンスのコストが期待よりも高かっ た場合；あるいは当該の資産がプログラム要件を満たさなかった場合。オペレーション分 析では、資産がそのライフサイクルコストおよびパフォーマンス目標をよりうまく満たす 方法を特定するために、例えばバリューマネジメントのような、改善された手法の適用の 必要性を示しうる。そのような分析はまた、オペレーション上のどのような欠陥が資産に よる業務機能の提供を脅かしているのかを特定する助けともなるであろう。もし早期の警 報が是正措置の引き金を引く省内メカニズムとして機能しなければ、オペレーション分析 は、資本プログラミングプロセスに対する価値の大部分を失うことになるであろう。 III.3) オペレーション分析プロセスと成果 オペレーション分析のプロセスは運用マネジメントフェーズにある資産の、ライフサイク ルにおけるオペレーションコストおよびパフォーマンスの追跡と特定を主として構成され ている。コスト/スケジュール/パフォーマンスのいずれかの差異が 10%あるいはそれ以上で あるならば、省庁はコスト超過あるいはパフォーマンスギャップの原因に関する完全な分 析を実施し、差異を是正する活動を計画し、且つ、解決につながったテクニックを共有す べきである。なぜ問題が起き、どのように解決が達成されたのかについて、省庁による議 論は得られた教訓を示すべきである。資産のコストあるいはスケジュールの差異が±10% の水準にあるか、あるいは、パフォーマンス目標が達成されていなければ、更に詳細なオ 86 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント ペレーションレビューの実施がそのプロジェクトには必要となる。このレビューにおいて は、関連する指標が分析のために用いられる。分析の成果には、問題となる前に資産を再 設計あるいは改修すべきとの勧告が含まれるかもしれないし、あるいは、オーナーシップ コストの削減余地のある領域を特定したり、選定レビューに対する参考資料となるかもし れない。 通達 A-123「内部統制におけるマネジメントの責任(Management's Responsibility for Internal Control)」ではその 3 つの中核的目的の 1 つとして、オペレーションの効果 と効率を強調している。省庁は資産の効果的なマネジメントを確実なものとするため の適切な統制を確立すべきである。資本投資においては、最高水準のオペレーション 効率はプログラムの水準ではなく資産あるいはプロジェクトの水準に見出される。オ ペレーションデータの収集における正確性と効率を高めるために、可能であれば省庁 は、オペレーションコストおよびパフォーマンスデータの収集と分析に、効率的な方 法を取り入れるべきである。 オペレーション指標が示すパフォーマンスに関わらず、正規のオペレーション分析の実施 は、あらゆる安定運用状態のプロジェクトにおいて当然のことである。プロジェクトのオ ペレーション分析計画に、勧告と評価は統合されるであろう。毎年あるいは必要に応じて 実施される将来のオペレーション分析において、この計画は継続的にレビューおよび更新 されることになる。 省庁は、自らの利用するところのデータ収集方法および、その方法の適用が有効且つ正確 なパフォーマンスデータの収集と利用に繋がっていることを示す証拠を提出しなければな らない。新鮮で完全、正確且つ関係性のあるデータだけが、リソースの再配置、計画と実 際の比較に関する、事実に基づく省庁の判断を助けるのであり、計画立案プロセスを改善 する有意義なフィードバックを提供できる。資本あるいは投資に関する正確なデータの収 集と検証が、ベースラインの設定および実際のオペレーションデータの収集において高く 優先されるべきである。 III.3.1) 継続的なモニタリング 新しく調達された資産であれ既に運用中の資産であれ、それぞれの資産の持つ組織のミッ ションを支える上での能力の分析にモニタリングの焦点は置かれるべきである。供給(現状 で手持ちのものとなっている資産)と需要(省庁のミッション要件の変化)の双方に対する継 続的なモニタリングが不可欠である。ギャップ分析の結果は EA、不動産マネジメント計画、 あるいはその他の戦略計画ツールの中に文書化されるべきである。 87 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド これらのツールは、資本プログラミングと省庁のミッション要件の一体化を目指す、省庁 の戦略を文書化するものである。省庁は、資本性資産のポートフォリオを分析し、資産目 録の最適化に向けた目標と優先順位を設定し、意思決定におけるパフォーマンス指標およ び分析の用い方について説明し、そして、改善イニシアティブの流れを示す戦略的スケジ ュールを策定すべきである。 大統領例 13327 およびそれに関連して連邦不動産協議会(FRPC)により 2004 年 12 月に発行された一連のガイダンスでは、各々の省庁が自身の保有する個々の不動産 について把握しておくべき基本的事項を定めている。全てのデータは個々の建築物 資産のレベルで収集することが求められる。保有資産目録上のデータに加えて、ガ イダンスでは不動産のパフォーマンス測定に関する 4 つの指標も示している。それ らは次の通りである： 1. オペレーションコスト：一定の頻度で発生するメンテナンスおよび修繕、水 道光熱費、警備および道路維持費用/地代に帰するコストを表す。 2. 設備利用度指数(FUI:Facility Utility Index)：設計時見積もりに対する実際 の空間占有率を測定したものを表す。 3. 設備状況指数(FCI:Facility Condition Index)：ある時点における設備状況を 測定したものを表す。FCI は、資産の修繕に必要なコストをその資産を置き 換えた場合の資産価値で割った比率である。 4. ミッション依存性：組織のミッションに対する関連性の観点から資産の価値 を述べる資産評価プロセスに基づく評価結果を表す。 個別分析と他の資産との組み合わせにおける分析と、その他のパフォーマンス指標 によって、再投資の優先順位に関する省庁の判断を支援できる。例えば、ミッショ ンに繋がる高い価値を有する資産であるにも関わらず設備状況指数に問題があるな らば、直ちに注意を振り向けなければならない。そのような資産に対しては、同様 に設備状況指数に問題を抱えているがミッションクリティカルではない資産より も、拠出配分上の優先順位を高めるべきである。対照的に、ミッション上の価値が 低く設備状況指数にも問題があるような資産は、廃棄の見込みの高い候補となりう る。これらの指標および省庁によって特定されたその他のパフォーマンス指標は、 資産ポートフォリオ全体を定量的で客観的な分析作法に従ってセグメントに分割す るのに用いることのできる強力なツールである。このことは III.4)「資産の廃棄」に おいてより詳細に論じている。 88 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント III.3.2) オペレーションとメンテナンス パフォーマンスの务る資産は、ミッ ション上の他の優先事項をより効果 的に支えるために使えるはずのリソ ースを消費することによって、ミッ ション全体の効果を減じていると言 える。適切にマネジメントされなけ れば、資本性資産が有益さを保つ寿 命は劇的に短くなるか、あるいは、 高いコストとリスクを招いた上に計 画上の期限を超過しかねず、結果と して、血税の投資収益を押し下げて しまうことになる。各々の資産はオ ペレーションおよびメンテナンスの 計画を有すべきである。この計画は、 通常あるいは定期的でスケジュール に基づいて実施される予防的・調整 的メンテナンスの手続きと責任の概 略を定めるものである。 オペレーションおよびメンテナンス の計画は次の要素を含む： ワシントン DC 近隣にある 100,000 平方フィー トのオフィスビルは別々に水道光熱関係の使用 量を測っている。オーナーはこれらの設備の水道 光熱費を、適切に調整された民間セクタの標準価 格と比較し、電気代が１平方フィートあたりで市 場平均よりも$1.20 高いことを発見した。この問 題を掘り下げて是正することのできる現地の担 当者に資産マネージャはこのことを通知し、年間 で$120,000 以上の無駄な電気代を節約した。仮 にどの建物も大規模施設あるいはビル群の一部 であって、たった 1 つのメーターで全体の電気 利用量を測っているとしたら、会計上の電気代は この複合資産全体での各平方フィートに対して 散らされてしまい(これはよくあることである)、 $120,000 の電気代の無駄は最早容易には気付か れないものとなり、マネジメントの注意を喚起す る危険信号を発することもなかったであろう。こ のようなコストとエネルギーの節約の余地の存 在 が 、 エ ネ ル ギ ー 政 策 法 (EPA2005, Energy Policy Act)の Section 103 において、(適切であ る限りにおいて)2012 年までに連邦政府の全て のビルに高機能なメーターを設置するよう要求 している理由の 1 つである。 スケジュールの組まれている予防的メンテナンスについては： 自己責任に基づく管理への切り替え 利用するスタッフのトレーニング 労働および資材コストの追跡 予見される調整型メンテナンスについては： 軽微なメンテナンスおよび修繕に対する予算支出 メンテナンス契約 効率的なオペレーションを実現するために、関連性があり且つ適切な、公共および民間セ 89 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド クタ向けのベンチマーク測定を可能な限り導入すべきである。例えば、不動産のマネージ ャは資産の警備コストを民間セクタの同等資産におけるそれに対してベンチマーク測定す べきである。尚、ベンチマーク測定は必要に応じて会計実務上の差異(例：資産勘定への繰 り入れ閾値や間接費用)を反映するように調整されるべきである。戦略上の狙いと結びつく ことによって、ベンチマーク測定はパフォーマンスマネジメントの改善と事実に基づく意 思決定に大きく貢献する。 幾つかの省庁ではコンピュータ化されたメンテナンスマネジメントシステム(CMMS72)を 利用して、予防的メンテナンスとサービスコールの仕事量のマネジメントを行っている。 これらのシステムは下記の情報を自動的に生成し且つ追跡する： 予防的メンテナンスの指示およびスケジュール。 備品の保証期間に関する情報。適切であれば更に自動的に更新を申請する。 新しい業務依頼。 サービスコールへのレスポンスタイムと顧客満足度。 潜在的な問題を含むみうる領域をマネジメントに示唆するためのサービスコール履歴。 マネジメントはこれらのシステムを利用することで、システムダウンタイムや予防的メン テナンスの実施時間、あるいはバックログなど、設定された目標に対するオペレーション のパフォーマンスを測定することができる。サービスコールの履歴は他の診断ツールと合 わせてマネージャが積極的に破たんの前に欠陥を特定し是正する助けとなり、予期せぬダ ウンタイムの発生や修繕コストを低下させる。 III.3.3) 導入後レビューと入居後評価 オペレーション分析が資産のライフサイクル中のオペレーション期間における制御メカニ ズムであるように、IT プロジェクトにおける導入後レビュー(PIR)および建設プロジェクト における入居後評価(POE)は、省庁の資本計画と調達プロセスの全体的な効果を評価するた めの診断ツールである。 導入後レビュー(PIR)/入居後評価(POE)の主だった目的は次の通りである： 省庁の掲げる目的、期待される便益および戦略目標に対して、資本投資プロジェクト がどれだけ正確にこれらを満たしたかを特定すること。 72 computerized maintenance management systems 90 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント 得られた教訓に基づいて省庁の資本プログラミングプロセスを確実且つ継続的に改善 すること。 品質の高いサービスをビジネスパートナーおよび顧客に提供することで、過去の過ち を繰り返すリスクを最小限にすること。 計画された業務機能および期待された便益をその投資がどこまで達成できたかを判断する ために、導入後レビュー(PIR)および入居後評価(POE)では共に投資の効率性および効果を 見極める。入居後評価(POE)はまた、初期に特定された通りのミッション上の取組と戦略計 画を、その投資が支援しているかどうかを判断する。これらは、顧客フィードバックを収 集し、資本投資プロセスにおけるパフォーマンスと納品の改善に、そのフィードバックを 繋ぐ上で不可欠且つ高い価値を有している。 導入後レビュー(PIR)および入居後評価(POE)は 2 つの焦点を持っている： 開発プロセスに対する評価も合わせて、具体化された投資に対するアセスメントを提 供すること。 省庁の意思決定プロセスが資本投資の成功率を維持できているかあるいは改善できて いるかについてその程度を示すこと。 チームメンバー：導入後レビュー(PIR)および入居後評価(POE)の実施チームは当該資産の 調達に直接には関わっていない個人から構成されるべきである。メンバーには、オーナー、 資産の利用者、その他の個人、コンサルタントを含めてよい。 考慮すべき要因には次のものが含まれる： 顧客/ユーザー満足度 戦略上のインパクトと効果 パートナシップ/参画状況 システムのインパクトと効果 ビジネスプロセスに対する支援 ミッション上の目標に対する一致性 投資パフォーマンス ポートフォリオ分析とマネジメント 利用状況 コスト削減効果 内部業務 イノベーション プロジェクトのパフォーマンス 労働力のコンピテンシ インフラストラクチャの可用性 先端技術の利用 標準とそれらへの準拠 専門的方法論の利用 メンテナンス 91 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド 評価(正確性、時宜性、プログラムの品質、情報の十分性) 職員満足度とその持続性 各々の資産を首尾一貫した形で評価するために、組織はこれらのレビューを実施するため の文書化された方法論を有すべきである。選択された方法論は組織の計画立案プロセスに 一致しなければならず、且つ、組織の蓄積された知識の上に導入されなければならない。 コスト・便益・リスクの測定指標で、将来のプロジェクトにおけるモニタリングを改善す ると思われるものがあるのかどうかを組織は見極めるべきである。調達プロセスおよび運 用マネジメントプロセス同様に、導入後レビュー(PIR)あるいは入居後評価(POE)から得ら れた教訓を抽出し、これらを用いて、計画立案および予算編成のフェーズにおける判断基 準を改訂するメカニズムもまた導入されるべきである。 III.3.3.1) 入居後評価(POE) 入居後評価(POE)は一般に建設プロジェクトが問題なく入居するに漕ぎ付けてから 12 カ月 後に実施される。レビューの元となる 12 カ月の期間は顧客がシステムのパフォーマンスお よびプロジェクト成果の関連する側面を評価する上で十分な時間を与える。しかし、省庁 は固有の事情に合わせて入居後評価(POE)を異なるタイミングで実施してもよい。入居後評 価(POE)実施チームは提供された情報をレビューし、プロセスが成功したのか、はたまた失 敗したのかをアセスメントする。改善された領域は分析され、プロセスにおける改善が評 価される。 入居後評価(POE)において一般的な活動には次のものが含まれる： 委員会の設置 POE アンケートの実施 収集したアンケート結果の分析 主立った利害関係者へのインタビュー パフォーマンス測定 プロセス改善に向けた勧告の提供 III.3.3.2) 導入後レビュー(PIR) 導入後レビュー(PIR)は一般にシステムが運用開始に至って後 6 ヵ月経過後、あるいは投資 の中止後直ちに実施される。レビューでは、調整なしにそのシステムを運用し続けるか、 パフォーマンス改善のためにシステムを改修するか、あるいは、必要に応じてシステム具 92 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント 体化のための代替案を検討するか、これらを判断するためのベースラインを提供すべきで ある。導入後レビュー(PIR)の最中にレビューされる一般的な要素には次のものが含まれる： ミッションに対する一致性 セキュリティおよび内部統制を含む IT アーキテクチャ パフォーマンス測定 プロジェクトマネジメント 顧客による受け入れ ビジネスプロセスに対する支援 財務パフォーマンス 投資収益 リスクマネジメント イニシアティブの成功に対する寄与の観点から捉えた、選定とコントロールのフェー ズにおけるパフォーマンス イニシアティブを開発し具体化するためのプロセスにおけるギャップあるいは欠陥 他の IT イニシアティブあるいは CPIC プロセスに適用できるベストプラクティス 最低限でも、末端製品に対する利害関係者および顧客/利用者の満足度、ミッション/プログ ラムに対するインパクト、技術的能力を導入後レビュー(PIR)実施チームは評価し、同様に、 投資にまつわる意思決定プロセスを改善できるよう、得られた教訓を意思決定者に対して 提供すべきである。 最善のシステム開発プロセスを用いた場合でも、完成した新しいシステムが問題を抱えて いたり、その問題が、全ての投資便益を得るためには修正しなければならない重大な欠陥 であることさえ大いに起こりうる。パフォーマンスを改善し、明らかな業務上のニーズへ の同調を深めるために、導入後レビュー(PIR)はどのようなシステム改修が最善なのか、あ るいは、どのようにしてシステム内の欠陥を回避することが最善なのかについて、意思決 定者に有益な情報を提供すべきである。 IT 投資の高コストあるいは見返りの低さに基づく不十分なリターンを最小限にするために、 省庁は運用システムのレビューを定期的に実施し、それらのシステムを維持すべきか、改 修すべきか、置き換える、あるいは退役させるべきかについて、判断することになる。業 務およびプロセスにおける新しい要件、新しい技術、改訂された技術の出現を踏まえ、省 庁のミッションおよび業務上の目的をどの程度まで支え続けることができるのかを判断す るために、システムはアセスメントされるべきである。 93 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド III.4) 資産の廃棄 資産の廃棄は、これまでに述べた計画立案、予算編成、そして調達の取組の終着点である。 しかし、資本性資産を廃棄しようという判断は、陳腐化が明らかになってから後付けでな されるべきではない。主に不動産および IT 資産に関して言えば、省庁は既に資本性資産の 廃棄におけるベストプラクティスを確立している。見出された方法論は一般的なものであ り、自動車、船舶、飛行機のようなその他の種類の資本性資産の廃棄にも適用しうるもの である。幅広い連邦資産の各々の廃棄を司る法令は省庁によっても異なっている。適用さ れるところの法令に省庁が従うことが重要である。 III.4.1) 決定プロセス 資産の廃棄は本ガイドにてこれまでに議論されたプロセスの終着点である。資産調達の計 画立案および予算編成において、資産の廃棄に掛る予想コストは不可欠の要素である。資 産を廃棄するという決定は幾つものイベントを引き金として生じうる。多くの場合には、 予め編成された体系的な計画の一環として省内のより包括的な資本性資産計画への統合を 行う際に廃棄が決定されることになる。モニタリングの実施は、ミッション分析と、ミッ ション要件に対して資産の機能を適合させるための計画編成に始まる。そして、現在進行 中の分析と共に足並みを揃えて、資産の現状と、その資産がどのように役割を果たしてい るかを判断するためのモニタリング基準が設定される。もし資産の状態がサービス継続に は不経済となるか、あるいはパフォーマンス判断基準を満たせなくなったならば、その資 産を退役させるか、置き換えるか、改善するかあるいは一新するかを判断するために、省 庁は批判的な姿勢の下に資産をアセスメントすべきである。 任意の種類の資本性資産について、それが廃棄の候補であるのかどうかを判断する際に、 次に示す問いかけが省庁を助ける第一歩となる。尚、意思決定プロセスには全ての適切な 利害関係者を招くことが重要である。 その資本性資産は依然としてミッションを支えているか？ 資産の一部あるいは全部が不要になったのか？ 資産は最適な形で使いこなされているか？ 資産の持つ機能が時代遅れになってしまったのか？あるいは経済的に見合う修復の水 準を越えて悪化してしまったのか？ プログラムに対する変更は資産に対する要件を変えうるか？ その資産はプログラムのために不定期にしか使われていない状態か？資産の一部はプ ログラムのニーズを見たいしているのか？ 94 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント 現在の利用状況から見た時、当該資産の連邦政府による継続的な所有およびオペレー ションは正当化できるのか？ オペレーションおよびメンテナンスのコストが過大なのか？ その資産の利用を連邦政府内外の他者に対して開放することは可能か？ その資産の廃棄を躊躇わせるセキュリティその他の配慮事項はあるか？ III.4.2) 不動産と IT 資産に対する考慮 資本性資産の主立った 2 つのカテゴリは、不動産と IT システムである。どちらの資本性資 産も連邦政府においてよく似たライフサイクルを有している。しかしどちらにも、それぞ れに固有の、以下に述べるような性格と注意事項がある。 III.4.2.1) 不動産 過剰で不要な資産の廃棄に関する連邦政府の長らくに及ぶ懸念に応じ、政府説明責任院 (GAO)はそのレポート GAO-03-122 において、連邦政府の不動産は高リスクの状態にある と述べるに至った。レポート中にて政府説明責任院は、連邦政府の資本性資産のポートフ ォリオは、省庁の変わりゆくミッションに最早追随しておらず、あるいは応じ切れてもい ないことを強調した。2004 年 2 月 6 日には大統領令 13327「連邦不動産マネジメント73」 が発行され、連邦不動産協議会(FRPC)が設置された。連邦不動産協議会(FRPC)は連邦政府 内の資産廃棄にまつわる多くの機会と課題に取り組んでいる。省内不動産資産の編成を適 切な規模・コスト・状態で維持するために、適用法を守りつつ不要な資産を廃棄すること が省庁には期待される。省内不動産資産には、適切な条件に保たれ、且つ、適切なコスト で運用されている、ミッションに深く結びついた不可欠の資産を有すべきである。 不動産に関する補足 III.4.1 で強調した配慮事項に加え、不動産の廃棄を検討する際には次に示す事柄にもまた 配慮すべきである： その資産を維持することが不経済になっているのか？ もしそうであるならば、現在の資産の価値と概ね等価な価格で売却可能か？ あるいは、同様の価格条件で、且つ、より低いメンテナンスとオペレーショ ンコストを持つ、より適切な資産と交換することは可能か？ 73 調達あるいはリースに掛るコスト、移動費用、新しい空間の確保、オペレーショ Federal Real Property Asset Management 95 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド ンおよびメンテナンスに掛るコスト、そしてオペレーション効率の改善を考え合 わせた時、合衆国政府にとっての正味の節約効果が、移転によって実現できるか？ そのような資産が必要であるとして、代替設備が確保可能であれば、上記の議論 にどのような影響を及ぼすか？ III.4.2.2) IT 資産 パフォーマンスに対する需要の増大は、IT 資産の利用と廃棄におけるマネジメントに対し、 より重く厳しい要求を課している。2003 年以来、安定運用資産に対する全 IT 投資は毎年 増大している。対して、これと同時期に、開発、近代化および改良のための投資は一貫し て減尐傾向にある。省庁の資本計画・投資コントロール(CPIC)プロセスはあらゆる資本性 資産の運用マネジメントにおいて全体的なコストの削減あるいは安定化を導くべきである。 IT 資産に関する補足 III.4.2 で強調した配慮事項に加え、IT 資産の廃棄を検討するに当たっては、次の事柄にも また配慮すべきである： プログラムパフォーマンス指標に対する効果は、その資産のオペレーションおよ びメンテナンスに掛るコストを正当化するか？ その資産は現行のセキュリティ、アーキテクチャおよび技術標準に準拠している か？ III.4.3) 決定モデル 省庁には、ある資産が資本性資産の目録から除外されるべきかどうかを判断するにあたり、 そのための決定モデルを用いることが奨励される。決定モデルは、決定プロセスを定義・ 文書化することで、廃棄判断にまつわる一連の行動を決定するに当たって特定の判断基準 を一貫して利用できるよう保証する。本ガイドにて既に議論したように、連邦不動産協議 会(FRPC)は不動産の継続的モニタリングを円滑化するために 4 つのパフォーンス指標(オ ペレーションおよびメンテナンスのコスト、設備利用度指数(FUI)、設備状況指数(FCI)、 ミッションの依存性)を編み出した。省庁はこれらの 4 つのパフォーマンス指標を、自身の ポートフォリオをセグメントに分割し、廃棄候補となる資産を特定するために利用すべき である。ディシジョンツリーは省庁によるポートフォリオ分析および意思決定に追加情報 を提供するが、幾つもの診断ツールの中の 1 つでしかない。不動産および IT 資産のアセス メントモデルの具体例は付録 10 で見付けることができる。 96 資本プログラミングガイド Ⅲ.運用マネジメント III.4.4) 資産廃棄計画の執行 資産の廃棄手続きはその資産の種類によって決まるが、ある種の資産については、既存の 省内ガイドライン、法および規制によりその廃棄が司られている(例：大統領令 12999(1996-4-17)は余剰のコンピュータおよび関連周辺機器を学校に直接寄贈する権限を 連邦政府の省庁に与えている)。ある資産を廃棄の候補であると判断するに当たって、省庁 はあらゆる手続きが確実に法を順守するよう幅広い規制要件を考慮しなければならず、且 つ、資産を廃棄する前にあらゆる代替案を検討しなければならない。例えば、有害な金属 の廃棄は、環境保護庁(EPA74)によるモニターの下で環境関連法に従い業務を遂行する特殊 な請負人がこれを手掛けるのが一番ありえることであろうし、その一方で、オフィスビル の廃棄は不動産関連の規制に従って一般調達庁(GSA)が手掛けることになるであろう。あら ゆる場合において、省の内規および適用法ならびに規制の指示するところに従いながら、 関連分野の専門家が省庁の行政官と密接に連携して、費用効果が高く時宜を心得た資産廃 棄を行うべきである。 ひとたび廃棄の決定が下ったならば、幾つもの課題を検討しなければならない。資産をサ ービスから外す方法、必要であれば入れ替え後の資産への移行計画の立案、もしその資産 がコスト以上の便益を継続してもたらすのであれば省内の別の場所への再配置、さもなく ば省庁の資産目録から資産を最終的に除外する方法など、これらをどのように実現するの かが検討課題となる。単にその製品を他の省庁に権利移転するだけでよいかもしれないし、 余剰として一般調達庁(GSA)に返却する、取り壊して撤去する、あるいはスクラップとして 売るなど、資産の種類により廃棄の方法は異なる。その他の方法論は付録 11 に見付けるこ とができる。 ある資産の廃棄は、旧資産の段階的排除、新資産への移行、あるいは既存資産の著しい改 善などに繋がる。移行の最中に生じる省庁のプログラムのリスク増大および、必要となる 計画立案ならびに調整のために、資産は不可避に安定運用状態から色々の要素の入り混じ ったライフサイクルへと移る。プログラム上の機能の混乱を最小化するために、資産の切 り替えタイミングを注意深く計画することが重要である。IT システムについては、新シス テムの配備と共に直ちに移行計画が開始する。新システムが調達・開発・テストを終えた なら、調達フェーズの初期に策定された計画に従い配備が行われる。 移行には次の要素が含まれうる： 74 Environmental Protection Agency 97 Ⅲ.運用マネジメント 資本プログラミングガイド 旧資産から新資産へのデータ変換 新旧両資産の並行運用 新システムが変換後の旧データを適切に受け入れたことの検証 新資産に対するユーザー向けトレーニングの確実な実施 顧客への移行進捗状況の周知 システム切り替えの影響を受ける全関係部署の代表者による署名付きの、これらのア クションおよび合意事項の概略をまとめた了解事項の覚書 ある資産が保有対象から外れたならば、省庁は適宜、予算、会計、資産管理システムを更 新すべきである。 98 付録 99 100 資本プログラミングガイド 付録 1 付録 1 資本性資産の定義 資本性資産とは、連邦政府によって利用され、2 年以上の有用な利用期間を持つものと見込 まれる土地(国立公園の地所を含む)、建築物、備品(車両、航空機、船舶を含む)、知的財産(ソ フトウェアを含む)である。通常の業務運用過程において外部に再販売されるものや、操業 に必要な資材・原料として物理的な消費のために保有されるものは資本性資産には含まれ ない。資本性資産のコストとはその全ライフサイクルに渡るコストであり、計画立案、購 買(所期の用途に適した形態および場所へと当該資産を持ちこむために必要な支払いおよび その他の支出)、オペレーションおよびメンテナンス(サービス契約を含む)、廃棄、にまつ わる全ての直接および間接の費用を含む。 資本性資産は様々な方法で調達されうる：購買、建設あるいは製造；購買予約付きリース あるいはその他のリース(連邦政府に対するリース契約終了後の権利移転の形態を問わな い)； 2 年あるいはそれよりも長期に渡って便益の見込まれる資産の短期リース；物々交換。 資本性資産には次のものが含まれる：土地を利用可能な状態にするための土壌汚染除去、 借地借家改良費、不動産債権；連邦政府によって所有されているが他国に置かれている、 あるいは他者(連邦政府との契約事業者、州政府、地方政府、大学など)によって管理されて いる資産；連邦政府とその他の主体の間で所有権が共有されている資産。資本性資産には 当初調達された資産だけでなく、追加、改善、改修、交換品、再構成および再配置、そし て重大な改修が含まれる(但し、一般的な修繕およびメンテナンスは含まれない)。資本性資 産の例は次のようなものである(これらに限るものではない)： オフィスビル、病院、研究所、学校、刑務所 ダム、発電所、水資源プロジェクト 車両、飛行機、船舶 衛星、宇宙探査装備 IT ハードウェア、ソフトウェア、およびそれらへの改修 国防総省(DOD75)の武器システム 環境復元(汚染除去および撤去作業) 資本性資産は連邦会計基準に言う資産勘定に必ずしも算入されない(即ち、貸借対照表の資 産の部に必ずしも計上されない)。資産勘定とならない資本性資産の例は、国防総省(DOD) 75 Department of Defense 101 付録 1 資本プログラミングガイド の武器システム、史跡、保全対象となっている地所、環境浄化のために調達されるある種 の資産、および幾らかのソフトウェアである。 資本性資産には資本性資産を調達するために州政府および地方政府、あるいはその他の主 体に対して交付される補助金(大学への全米科学財団(NSF76)による補助金など)を含まない。 資本性資産にはまた、研究開発の結果得られた知識、あるいは教育およびトレーニングの 結果得られた人的資本のような無形資産も含まれない。但し、研究開発および教育、トレ ーニングのために連邦政府が用いる、土地、建築物、備品(車両運搬具を含む)、知的財産(ソ フトウェアを含む)は資本性資産に含まれる。上記の定義に沿わない支出の計画立案につい ても、有益であると考える範囲において、資本性プログラミングのプロセスあるいはその 要素を用いることが省庁には奨励される。 76 National Science Foundation 102 資本プログラミングガイド 付録 2 付録 2 統合プロジェクトチーム(IPT) 省庁は統合プロジェクトおよび統合プロセス開発のアプローチを資本性資産のマネジメン トに適用すべきであり、その際には、資本プログラミングの様々なフェーズあるいは省内 の主要な調達プログラムをマネジメントする統合プロジェクトチーム(IPT)を適切に用いる べきである。大規模プロジェクトにおける資本プログラミングプロセスにおいて、その全 体あるいは特定の一部のマネジメントに対して説明責任を負う固有のチームを構えるアプ ローチは、官民の双方において成功を重ねてきている。 通例、適切な水準の知識・スキル・経験を持つプログラムマネージャによって統合プロジ ェクトチームは率いられなければならない。プログラムマネージャはユーザーのニーズと 制約条件を理解し、そして、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標を達成するために必 要な、大規模プロジェクトマネジメントの能力を備えることを実証してみせるべきである。 加えて、継続性を確保し、且つ、自らの行動に関するアカウンタビリティを確立するため に、プログラムマネージャにはプロジェクトにおける十分な在任期間を与え、更に、マネ ージャ自身もプロジェクトに対する十分な関心を備えるべきである。継続性はまたアカウ ンタビリティを強化する。プログラムマネージャと統合プロジェクトチーム内のその他の 上級スタッフ(例：契約担当官。尚、契約担当官は調達フェーズの開始と共に任命され、尐 なくとも調達フェーズの完了までは在任すべきである)は調達フェーズの終了まで、または 4 年間、のどちらか短い方の期間に渡ってプロジェクトに留まることを確約すべきである。 あるいは尐なくとも、 (a) 関わっているフェーズが完了するまで、または、(b) そのフェー ズ内にあって最終目標達成の成否を占いうるマイルストーンに到達するまでは、在任すべ きである。可能であれば統合プロジェクトチーム(IPT)の上級メンバーは、計画立案フェー ズにおけるベースラインアセスメントのステップから運用マネジメントフェーズに至るま で、プロジェクトに留まり続けることが奨励される。 プログラムマネージャに対してはプロジェクト憲章が与えられるべきである。この憲章は、 チームの責任、予算上の制約、権限の範囲およびプロジェクトの目的達成に向けたアカウ ンタビリティの定義を明文化したものである。プロジェクト憲章は必要に応じて、尐なく とも各フェーズの開始時点において、逐次更新すべきものであり、その更新は上級レビュ ー委員会(ERC)の決定に基づくべきである。プロジェクト憲章の要求を満たすのに十分な資 金をプログラムマネージャは与えられるべきである。厳しいスケジュールにプロジェクト を追随させ続けるためには、プログラムマネージャと上級マネジメント間のマネジメント 103 付録 2 資本プログラミングガイド 活動を、プログラムマネージャに対するアカウンタビリティの確立と、その情報に基づく 適時の意思決定に限定すべきである。 統合プロジェクトチーム(IPT)のメンバーはプロジェクトに専念し、チームに配属されてい る間、プログラムマネージャに対する責任を負う。チームメンバーに求められる稼働がフ ル稼働でなくともよい場合でも、統合プロジェクトチームに対する支援業務は他の職責に 優先すべきである。よいマネジメントとチームのアカウンタビリティを維持し続けるため には、このような取組姿勢が必要なのである。 プロジェクトの抱える様々なタスクを達成するために、チームは必要に応じて職能横断型 の構成をとるべきである。メンバー構成にはユーザーコミュニティと利害関係者を反映す べきであり、且つ、プロジェクトマネジメント、バリューマネジメント、予算編成、財務、 サステナビリティに考慮した設計、そして購買に関する中核的な知識を備えるべきである。 104 資本プログラミングガイド 付録 3 付録 3 資本性資産における EV の概念とコスト差異・スケジュール差異の例 EV(出来高実績値)とはスケジュール計画と技術・コスト・スケジュール要件にリソース計 画を結びつけるマネジメント手法である。全ての仕事は時系列に沿った出来高計画値(PV) の累積推移として計画、予算、スケジュールにまとめられ、この累積推移はコストおよび スケジュール測定のベースラインを構成する。EV システムには 2 つの主要な目的がある。 内部コストおよびスケジュールマネジメントの効果的な制御システムを利用するよう 請負人に奨励するため。 これらのシステムにより提供される適時のデータを用いて、契約の履行状況を成果物 に基いて政府が見極められるようにするため。 ここに示す例は EV の概念がどのように機能するかを示すものである。EVM における分析 は、各期間に対してどのぐらいの仕事が計画されているかを示すベースラインスケジュー ルから始まる。続くセクションでは、計画上のスケジュールとの差異(スケジュール差異) および計画上のコストとの差異(コスト差異)を計算する方法を示す。 ベースライン：この架空の例について、ベースライン計画(計画出来高値の累積推移)を表 1 に示している。表 1 には 6 つの仕事単位(A~F)が含まれており、全体では$100 のコストで 完了するものとされている。 表 1. ベースライン計画 ワークユニット 出来高計画値($) A B 10 C 15 D 10 E 25 F 20 合計 20 100 スケジュール差異：仕事が実際に行われるに合わせ、金額あるいは労働時間のようなその 他の定量化の尺度に基づいて、実際にその仕事に掛ったコストではなく、計画時に割り当 てた出来高値を実績として計上する。出来高計画値(PV)と出来高実績値(EV)の比較は、計 画された仕事とその仕事の実績を、例えば金額の大小で調べることに当たる。比較の結果 認められたあらゆる差異はスケジュール差異と呼ばれる。計画値と比較すると、表 2 では 仕事 D が完了しておらず、F は未着手となっており、計画された仕事の内$35 分が未達成 となっている。結果として、スケジュール差異は計画された仕事の 35%がこの期間内に完 了しなかったことを示している。 105 付録 3 資本プログラミングガイド 表 2. スケジュール差異 ワークユニット A B C D E F 合計 出来高計画値($) 10 15 10 25 20 20 100 出来高実績値($) 10 15 10 10 20 0 65 0 0 0 -15 0 -20 $-35=-35% スケジュール差異 コスト差異：ある仕事に掛った実際のコスト(見積もりによるのではなく、請負人および省 庁の財務システムからこのデータは取得する)とその仕事の出来高実績値との比較は、計画 上のコストと実際のコストの客観的な測定指標を与える。比較の結果認められたあらゆる 差異はコスト差異と呼ばれる。この例では、マイナスの差異がその仕事の達成のために計 画よりも多くの費用が掛ったことを意味している。表 3 ではコスト差異の計算結果を示し ている。遂行された仕事の計画上のコストは$65 であったが、実際のコストは$91 であった。 コスト差異は-40%となる。 表 3. コスト差異 ワークユニット A B C D E F 合計 10 15 10 10 20 0 65 実コスト($) 9 22 8 30 22 0 91 コスト差異 1 -7 2 -20 -2 0 $-26=-40% 出来高実績値($) 支出比較：典型的な支出比較のアプローチでは計画上の支出に対する実際の支出の比較を 請負人によって報告させることになるが、このアプローチでは実際に達成された仕事量へ の関連が示されないため、プログラムの状況を把握するのに有効な指標とならない。表 4 は計画と実際の支出を単純に比較した例であり、このプログラムの支出が計画上の支出を 9%下回っていることを示している。EV システムにおけるスケジュール差異およびコスト 差異と比べてみると、下記の例から読み取れるマネジメント上の情報は、プログラムのパ フォーマンスについて誤った示唆を与えるものであることが分かる。 表 4. 支出比較アプローチ ワークユニット A B C D E F 合計 10 15 10 25 20 20 100 実コスト($) 9 22 8 30 22 0 91 差異 1 -7 2 -5 -2 20 $9=9% 出来高計画値($) 106 資本プログラミングガイド 付録 3 参照： 国防産業連合会(NDIA) プログラムマネジメントシステム委員会(PMSC77) ANSI/EIA 748 EVM システム受け入れガイド78 http://www.ndia.org/ 国防産業連合会(NDIA) プログラムマネジメントシステム委員会(PMSC) ANSI/EIA 748 標準 EVM システム導入ガイド79 http://www.ndia.org/ 77 78 79 Program Management Systems Committee Earned Value Management System Acceptance Guide Earned Value Management Systems Application Guide 107 付録 3 資本プログラミングガイド 108 資本プログラミングガイド 付録 4 付録 4 資本性資産の会計 資本性資産に関する標準は、連邦財務会計基準書(SFFAS)No.6「不動産・工場・備品(PP&E) の会計80」および、その改訂である連邦財務会計基準書(SFFAS)No.23「国防に関連する不 動産・工場・備品の会計区分の廃止81」 、連邦財務会計基準書(SFFAS)No.29「史跡および保 全地所82」において定められている。これらの標準は連邦会計基準諮問審議会(FASAB83)に よって発行されており、行政管理予算局(OMB)では引き続いて行政管理予算局(OMB)・通 達 A-136「財務報告の要件(2005/8/23)84」の中でガイダンスを提供している。 財務会計基準の重要な目的の一つは、運用パフォーマンスのアセスメントを支援すること である。財務報告は、(1) その内訳と時系列に沿った変化も合わせ、特定のプログラムおよ び活動に必要なコスト、(2) プログラム上の成果に対する財務投資の関係、(3) 保有資産に 対する政府のマネジメントの効率と効果、これらを見極めるために必要な情報を提供すべ きである。これらの情報把握を円滑化するために、不動産・工場・備品(PP&E)は、一般 PP&E と保全 PP&E(史跡と寄贈地所から構成される)という 2 つのカテゴリに分かれている。 一般 PP&E に関して言えば、連邦会計基準書(SFFAS)No.6 では、取得時原価からの減価償 却法を用いて、資産の利用期間に対してコストを配分―ここには廃棄コストを含む―する ことにより、このような情報把握を支援している。期間に対するコスト配分は必要となっ た時に行われる。管理コストに関する会計基準「連邦政府における管理コスト会計の概念 と基準85」は連邦会計基準書(SFFAS)No.4 によって定められており、得られた成果に対し てこれらの期間コストを結びつけることができる。加えて、繰延維持費の報告から、財務 情報の参照者は資産の状況とマネジメントに関する情報を得ることができる。 保全 PP&E は、一般 PP&E と物理的属性において似通っているが、伝統的に財務上の資産 勘定に算入されている資産からなるカテゴリである。しかしながら、これらの資産の性質 上、(1) 資産価値の評価はしばしば難しく、(2) 期間に対するコスト配分が意味を成さない ことがある。連邦会計基準では異なる種類の報告方法を示している。連邦会計基準書 80 81 82 83 84 85 Accounting for Property, Plant, and Equipment (PP&E) Eliminating the Category of National Defense Property, Plant and Equipment Heritage Assets and Stewardship Land Federal Accounting Standards Advisory Board Financial Reporting Requirements Managerial Cost Accounting Concepts and Standards for the Federal Government 109 付録 4 資本プログラミングガイド (SFFAS)No.8「保全報告に関する補足86」(現在は連邦会計基準書(SFFAS)No.29 に統合され ている)では保全 PP&E に関する情報は、長期的便益に焦点を当てつつ、その便益に対する アカウンタビリティを示す形で報告するよう要求している。連邦会計基準書 No.29 では全 ての文化遺産および保全地所を、条件と繰延維持費に関する情報―要補足情報(RSI87)とさ れる―においてだけ異なる、通常資産に再分類している。連邦会計基準書 No.29 では、貸 借対照表上の注記において文化遺産および保全地所についての情報を開示し、その注記を 各所にて参照することを要求しており、資産価額の表示は求めていない。 各々の省庁の財務システムには、主要な調達およびその他の主要なプログラムのような省 内活動のコストを積算・識別・分配する能力を有することが求められる。この能力は、こ れらの対象の全体コストを、上級マネジメント層に対して可視化するために必要である。 86 87 Supplementary Stewardship Reporting required supplementary information 110 資本プログラミングガイド 付録 5 付録 5 リスクマネジメント リスクマネジメントの狙いは、リスクあるいはそのインパクトを最小化するために、プロ ジェクトの開始時点でリスクを特定し、その潜在的なインパクトを考慮した上で、可能で あれば受け入れられるようにすることである。リスクマネジメントはプロジェクトマネジ メントの一環である。リスクマネジメントのプロセスは、プロジェクトの開始から開発、 メンテナンスおよびオペレーションに及んで利用され、プロジェクト/システムが停止ある いは退役した時にのみ終わる。 リスクとは、発生した時にプロジェクトの目的に対して肯定的あるいは否定的な影響を及 ぼす、不確実性のあるイベントもしくは条件である。リスクという言葉は即座に何かしら 悪いイメージを想起させるものの 1 つではあるが、しかし、不確実性は否定的な影響と同 様に肯定的な便益をもたらしうることも念頭に置いておくことが重要である。 リスクマネジメントは、プロジェクトリスクを特定・分析し、これに対応するための体系 立ったプロセスである。投資事案の複雑性が増すほど、リスクマネジメントの必要性も増 大する。リスクマネジメントは常に現在進行形となるプロセスであり、リスクの継続的な 特定・アセスメント・計画立案・モニタリング・対応作業を必要とする。これらは統合プ ロジェクトチーム(IPT)の各員の責務である。リスクマネジメントは起こりうる将来のイベ ントに対するコントロールを含意しており、受動的ではなく能動的な取組である。 リスクプランニング リスクマネジメント計画は、体系的で包括的、そして常に新鮮な状態を保つ、文書化され た戦略である。その編成作業であるリスクプランニングのプロセスには、(1) リスク課題を 特定・追跡する手法、(2) リスク対応計画の策定、(3) リスクの変化と十分なリソース配分 を判断するための継続的なリスクアセスメントの実施が含まれる。プロジェクトにおいて は下記の機能を備えたリスクマネジメント計画を策定すべきである： プロジェクトの目標・目的・狙いを設定する。 個々の領域に責任を配分する。 リスクアセスメントの方法を記述する。 リスク評価のアプローチを定義する。 111 付録 5 資本プログラミングガイド モニタリング指標を定義する。 プロジェクトのライフサイクルを通じてリスクがどのようにモニタリングされるかを 定義する。 リスクのアセスメントを行う。 コスト/パフォーマンス/スケジュール目標を達成できる見込みを高めるために、このプロセ スでは様々なプログラム領域および致命性を持つ技術プロセス上のリスクを特定し分析す る。 リスク特定は、様々なプログラム領域および致命性を持つ技術プロセスを吟味し、関連す るリスクを特定・文書化するプロセスである。 下記に示す一般的なリスク領域は、行政管理予算局(OMB)・通達 A-11 のリスク要件に準拠 するものである： 技術―専門技能の欠如、ソフトウェアおよびハードウェアの成熟度あるいは未成熟度、 設置・導入要件、カスタマイズ、オペレーションおよびメンテナンス要件、コンポー ネントの納品スケジュールおよび可用性、要件の曖昧さと不安定さ、設計上のエラー およびあるいは漏れ、技術の陳腐化。 プロジェクトのスケジュールとリソース―スコープの混乱、要件の変化、リソースの 不十分あるいは欠如、タスクに対する過度に楽観的な時間配分、スケジュール内に含 まれる不要な活動、致命性を持つ成果物あるいはレビューのスケジュールからの漏れ。 業務―契約文言の不備、市場や産業界における変化、新しい競合製品の登場、将来の 購買における寡占の誘発。 組織マネジメントおよびチェンジマネジメント―BPR のマネジメント層とユーザー層 による受け入れ、変化を監督するためにマネージャらが費やさなければならない時間 と確約、業務プロセスリエンジニアリングに対するビジネスオーナーの参加の欠如、 マニュアルおよびハンドブックにおいて必要となる変更、パーソナルマネジメント上 の課題、労働組合、組織自身の変化能力。 戦略的側面―プロジェクトと省庁のミッションあるいは戦略目標の間の結び付きの欠 如、省庁の IT 資本計画・投資コントロール(CPIC)プロセスからのプロジェクトの欠落。 112 資本プログラミングガイド 付録 5 セキュリティ―行政管理予算局・通達 A-130「連邦情報リソースの管理88(2000-11-28)」 における要件からのプロジェクトの逸脱。 プライバシー―行政管理予算局・通達 A-130 における要件からのプロジェクトの逸脱。 データ―データ標準の欠如、データ調達およびあるいは変換コストの不明確さ。 システム統合リスク プロジェクトチームリスク 要件リスク コストリスク プロジェクトマネジメントリスク リスク分析は特定されたリスク課題あるいはプロセスを吟味し、リスクに関する記述の詳 細化、原因の分離、影響を判定するプロセスである。リスクイベント発生時のコストはそ の期待値(発生確率×影響)によって定量化できる。プロジェクト全体でのコスト見積もりに はこれらのコストを含めなければならない。分析結果を元にリスク台帳を作成し、この台 帳を継続的にメンテナンスすべきである。 下記の表は、リスクの特定作業においてリスクの発見・文書化・分析を簡単にする道具立 ての 1 つである。 優先度 分類 特定日付 概要 重大性 対応戦略 ステータス リスク対応は、発生したリスクとその影響を随時、特定・評価し、プログラムの制約条件 と目的を踏まえた上で受け入れ可能な水準に影響を抑えるために、具体的なリスク対応の 選択肢を選び実践するプロセスである。このプロセスには、何がなされるべきなのか、い つ完了したと判断すべきなのか、誰が担当責任者なのか、そして関連するコストおよびス ケジュールについての詳述が含まれる。リスク対応の選択肢には、前提化、回避、制御(緩 和措置としても知られる)、移譲が含まれる。最も望ましい対応の選択肢が決定されたなら、 88 Management of Federal Information Resources 113 付録 5 資本プログラミングガイド その選択肢における具体的なアプローチを策定する。 リスクモニタリングは、調達プロセスを通じたリスク対応活動の実践状況を、事前に定め た指標に基づいて体系的に追跡・評価するプロセスであり、リスク対応戦略の改訂に資す る情報を適宜提供する。統合プロジェクトチームはプログラム上の問題に遭遇した後に、 問題に先行したあらゆる兆候(事後の分析で兆候として見出されたものを含む)、適用された アプローチ、および最終結果を文書化すべきである。この取組は将来のプログラムにとっ て助けとなるばかりでなく、既存のプログラムにおける問題の再発生を特定する上でも役 立ちうる。 リスクマネジメント参考図書 「PMBOK ガイド89第 3 版」PMI90 「プロジェクトマネジメント：計画立案・スケジュール編成・制御のためのシステムアプ ローチ91第 9 版」Harole Kerzner 「リスクマネジメント：概念とガイダンス92第 2 版」Carl L. Pritchard 89 90 91 92 A Guide to the Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling Risk Management: Concepts and Guidance, Second Edition 114 資本プログラミングガイド 付録 6 付録 6 資本性資産の調達における予算編成の原則 イントロダクション・要約 資本性資産の調達における予選編成の下記の原則を用いて行政機関では計画を立案する。 これらの原則は、計画立案、コストおよび便益、財務投資、リスクマネジメントの要件に 関するものであり、省庁は資本性資産の調達提案を予算に編入する前にこれらの原則を満 たしておくべきである。原則は下記の 4 つのセクションに整理されている。 A. 計画立案 … このセクションは次の事柄を明らかすることに焦点を当てている：資本性 資産が省庁の中核的あるいは高優先度のミッションを支援するものであること；利用可 能な公共リソースのそれ以外の使い道に比べてその資産が同等かそれ以上の投資収益 をもたらすと見込まれること；その資産に関係するリスクがあらゆる段階で理解されマ ネジメントされること；その資産の調達がフェーズ分けされ且つ一連のセグメントの調 達プロセスとして具体化されること(但し、1 つのセグメントにまとめて投資することに 著しいスケールメリットがあり且つそのリスクが許容可能であることが示せる場合や、 同時に複数のユニットを調達する必要がある場合にはこの限りではない)。 B. コストおよび便益 … このセクションでは次の事柄を強調している：資産調達の根拠が ライフサイクルコストを勘定に入れた上での費用便益分析を主として正当化されるべ きであること；全てのコストが予め把握されていること；コスト/スケジュール/パフォ ーマンス目標が明確化されており、EVM システムを用いて測定可能であること。 C. 拠出の原則 … このセクションでは次の事柄に重点を置いている：実用セグメントには 予算承認と共にその調達に必要な全額が拠出されるべきであること；一般的原則として、 資産購入とは別個に計画立案フェーズに予算配分すべきであること；資本調達において 複数資産の勘定を一本化することおよびその他の手段を用いて、支出の起伏や突出を平 滑化することが省庁には奨励されること。 D. リスクマネジメント … このセクションは資産調達におけるリスクを注意深く分析・マ ネジメントすることを支援するためのものである。ここでの戦略には、資本性資産調達 の勘定の分離、健全なマネジメントを育む分担法の利用、請負人と政府の間での適切な リスク配分の上で効率的な契約形態および価格決定メカニズムの選定が含まれる。 115 付録 6 資本プログラミングガイド 以上に加えて、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標は EVM システムを用いて制御・ モニタリングされるべきである。これらの目標に対する進捗が見られない場合には、その 調達を継続すべきか中断すべきかについての正式なレビュープロセスを設けることになる。 本ガイドで定義したように、資本性資産とは一般には土地、建築物、設備(車両運搬具を含 む)、知的財産(ソフトウェアを含む)、そして武器システムで、連邦政府によって利用され るものを指す。州政府他の資本性資産の調達に給付される補助金は含まれない。完全な定 義は行政管理予算局(OMB)・通達 A-11, Section 300.4 で与えられている。 A. 計画立案 省庁内で拠出を求める主要な資本性資産への投資は次を満たすべきである： 1. 連邦政府によって担われるべき中核的/高優先度のミッション上の機能を支援するもの であること。 2. その資産の調達要求を行う省庁以外に、その機能をより効率的に支援する民間セクタ や政府関係組織といった代替選択肢がないこと。 3. コスト削減、効果改善、COTS の最大限の活用を狙って単純化あるいはさもなくば再 設計された業務プロセスを支援するものであること。 4. 利用可能な公共リソースのその他の使い道に比べて、同等もしくはそれ以上の投資収 益が見込まれることを実証すること。ここでの収益には次のものを含む：政府業績結 果法(GPRA1993)に従い策定された指標に基づくミッションパフォーマンスの改善、コ ストの削減、品質・スピードあるいは柔軟性の向上、顧客および従業員の満足度の向 上。収益はリスク要因に基づいて調整されるべきである。リスク要因には、その投資 に関連する技術的複雑性、省庁のマネジメント余力、コスト超過の可能性、パフォー マンスの未達あるいは失敗に伴う結果が含まれる。 5. IT 投資においては、FEA および省内 EA との一貫性を保つべきである。これらの EA は次の役割を果たす：省庁の業務プロセスおよび情報の流れを省庁の戦略目標の達成 に向けて技術的資産に統合する；省庁の技術的将来像を反映する；サプライヤの選択 と局所的な業務プロセス設計の柔軟性を維持しつつ、情報交換とリソース供給を可能 にする様々な標準を明らかにする；行政管理予算局(OMB)・覚書 M-00-07「情報シス 116 資本プログラミングガイド 付録 6 テム投資におけるセキュリティ統合および投資93(2000/2/28)」に準拠してセキュリティ を EA の一部に組み入れた上で投資する。 6. リスクを削減する：投資全体に対する潜在的な逆効果を最小限に抑えるために、カス タム設計のコンポーネントを回避あるいは隔離することによって；必要に応じて本格 調達に先行し、全面的テストの対象となるパイロット、シミュレーションあるいはプ ロトタイプを実装することによって；投資の進捗に関する明確な測定指標およびアカ ウンタビリティを設定することによって；そのシステムを利用することになる部署の 根本的な参画と投資期間を通じての積極的分担を確保することによって。 7. フェーズ分けされた一連のセグメントとして具体化する。これらのフェーズおよびセ グメントは、実践的である範囲において限定されたスコープと簡潔な期間を備え、各 部分がミッション全体の課題の具体的な一部を解決し、且つ、将来に調達されるセグ メントからは独立した、測定可能な正味便益をもたらすものとして構成される。但し、 1 つ以上のセグメントに対して投資を行うことに著しいスケールメリットがあり且つ そのリスクが受け入れ可能であることが実証できる場合や、同時に調達しなければな らない複数のユニットがある場合にはこの限りではない。 8. 政府と請負人を間で適切にリスクを配分し、効果的に競争原理を活用し、契約上の支 払を成果に連動させ、商用技術の利点を最大限に活用できる調達戦略を採用する。プ ロトタイプの調達においても他の資本性資産と同様に正当化の根拠が必要である。 一般的前提として、行政管理予算局(OMB)はこれらの基準を満たす新規あるいは継続的な 資本性資産への投資についてのみ拠出を大統領に勧告する。1 つ以上のセグメントに対して 投資を行うことに著しいスケールメリットがあり且つそのリスクが受け入れ可能であるこ とが実証できる場合や、同時に調達しなければならない複数のユニットがある場合を除き、 これらの投資への拠出はセグメント別に更にフェーズ分けすることが推奨される。 多くの省庁が現在進行中の投資の最中にあり、それらについては直ちにこうした基準を満 たせないであろうことを行政管理予算局(OMB)では認識している。基準を満たさない投資 について行政管理予算局は、追加的な計画立案作業のための予算配分要求を必要に応じて 審査する。この計画立案作業は投資の完了に向けた現実的なコスト/スケジュール/パフォー マンス目標の設定を支援するものである。この計画立案には次のものを含めてよい：業務 プロセス再設計、代替ソリューションの評価、情報システムアーキテクチャの策定、(もし 必要ならば)プロトタイプの購入と評価。現実的な目標は省庁ポートフォリオ分析に必要で 93 Incorporating and Funding Security in Information Systems Investments 117 付録 6 資本プログラミングガイド ある。ポートフォリオ分析は、投資の実行可能性を判断し、投資の完遂に向けた一括拠出 の基礎を与え、そして目標範囲内に投資を収めるのに必要な、マネジメント上のアカウン タビリティにベースラインを設定する。 行政管理予算局(OMB)ではこれらの情報が省庁の長期的成功を見極める上で不可欠の判断 材料であると考えている。従って行政管理予算局(OMB)は、行政予算の準備とその配分の 決定において、コスト/スケジュール/パフォーマンスのデータと合わせてこれらの情報を利 用する。省庁には行政管理予算局(OMB)側の代表と協働し、必要な情報の提供に向けた、 相互に満足のゆくプロセス、書式、タイムテーブルを検討することが奨励される。 B. コストおよび便益 投資の根拠説明においては、その投資が前掲の基準をどこまで満たすかということの評価 と議論に加えて、次に示す事柄を含むべきである： 当該の投資の総ライフサイクルコストおよび便益の分析。ここには、行政管理予算局 (OMB)・通達 A-94(1992/10)の指針に従う形での、当該資産に対する総予算権限を含む。 当該の投資のリスク分析(リスクがどのように分離・最小化・モニタリング・制御され るのかについての記述を含む)。主要なプログラムについては、提案されたコスト目標 を達成できる見込みに対する CFO による評価と見積もりを合わせる。 セグメント単位での拠出に基づく購買が提案されるとして、計画立案フェーズが終わ った時には提案されたセグメントが経済的で且つプログラム上の観点からも正当化で きることを示す分析。即ち、追加投資の予算配分を行わない場合でもプログラム上の 実用性があり、その用途において便益がコストを上回っていることを示す。 当該投資(あるいは計画立案というフェーズ、提案された実用資産を単位として)におけ るコスト/スケジュール/パフォーマンス目標。これらの目標は、調達プロセスの過程に おいてパフォーマンス基準マネジメントシステム(例：EVM)を用いて測定できる指標 とすべきである。 C.拠出の原則 原則 1：一括拠出 118 資本プログラミングガイド 付録 6 資本プロジェクト(投資)(あるいは実用セグメントへと分割することができないのであれば 資本プロジェクト全体)の実用セグメント(あるいはプロジェクト、投資)に関する履行義務 の一切が発生するのに先立って、その実用的なセグメントを完成させるのに十分な予算権 限が承認されなければならない。 理由：よい予算編成を行うには、リソース供給を開始するとの意思決定がなされる時点で 全てのコストと便益が勘定に織り込まれているよう支援するために、リソース割り当ての 意思決定に先立って、資産調達の全てのコストが承認され有効化されていなければならな い。毎会計年度の通常予算承認における一括拠出はまた、当該予算年度内の他の資本性資 産への支出および資本性資産以外に対する支出との間にトレードオフをもたらす。一括拠 出は定額型契約のパフォーマンス基準調達を利用できる可能性を高め、結果として資本プ ロジェクト(あるいは投資)の計画立案とマネジメント業務が効率化される余地を与え、ひい ては、ベースライン目標の達成に関するアカウンタビリティを向上させることになる。 一括拠出が認められず当該資本プロジェクト(あるいは投資)あるいは実用セグメントに対 する資金供給が段階的にしか行われず、将来の資金供給がいつ行われるのかも定かでなけ れば、結果として、しばしば計画立案が貧弱なものとなり、資産調達は全面的には根拠づ けられず、高い調達コスト、主要な投資のキャンセル、埋没費用に伴う損失、あるいは資 産の維持と運用に必要な資金の不十分、などが招かれうる。 原則 2：通常承認および先行承認 資本プロジェクトあるいは資本プロジェクト中の実用セグメントへの一括拠出は単一会計 年度内での通常承認によることが望ましい。但し、行政管理予算局(OMB)の判断において、 このことが結果として省庁あるいは議会によって受け入れがたい支出の突出に帰結するの であれば、後述の原則 4 を参照せよ。 理由：資本プロジェクト、実用セグメントあるいは投資を完遂するのに十分な予算権限が 承認される限りにおいて原則 1(一括拠出)は満たされる。通常承認による単一会計年度内で の一括拠出は、他の資本性資産への支出および資本性資産以外への支出との間のトレード オフ判断へと繋がるがゆえに望ましい。対照的に、数年に渡る資本プロジェクト(投資)への 拠出の全体を、初年度分は通常承認によって、後続年の分については先行承認によって賄 おうとすることは、当会計年度において提案された資産を一見すると好ましいものとして 不当に評価してしまう形でトレードオフ判断にバイアスを掛けてしまう可能性がある。な ぜなら、先行承認によって当該資産の全コストが当会計年度には含まれなくなってしまい、 配慮しなければならないコストに対する認識も先送りにされてしまうためである。先行承 119 付録 6 資本プログラミングガイド 認はまた、承認された予算が実際に有効化するその年に差し止められる場合もあるため、 その会計年度における予算権限および支出を制約する可能性もある。 原則 3：計画立案フェーズに対する拠出の分離 一般原則として、資本プロジェクト(投資)の計画立案フェーズは実用資産の購買から分離し て別個のセグメントとして拠出すべきである。 理由：実用資産の購買へと進む前に省庁は、資本プロジェクト(投資)の計画を立案し、設計 を行い、便益/コスト/リスクをアセスメントするのに必要な情報を確保しなければならない。 高リスクの調達においては特にこのことは重要である。これらの情報は、利用可能なソリ ューションに関する市場調査、建築製図、地理的調査、エンジニアリングおよび設計上の 研究、プロトタイピングなどを含む(但しこれらに限定されない)活動、あるいは、計画立案 フェーズより得られるものである。資本性資産に相当するプロトタイプの作製は、それ自 身がコストおよびリスクを伴うものであるため、投資本体そのものと同様に注意深く調 整・計画しなければならない。資本プロジェクト(投資)における情報収集のプロセスは資産 の性質に応じて 1 つないし複数の計画立案セグメントから構成されるだろう。これらのセ グメントに対する拠出を分離すれば、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標を設定する のに必要な情報を、購買に進む前に整える一助となるだろう。計画立案フェーズおよび実 用資産の購買に対する予算権限が一本化した状態で発効した場合でも、行政管理予算局 (OMB)は実用資産の購買から分離して、1 つあるいは複数の計画立案セグメントに対する予 算権限の配分を求める場合がある。 原則 4：支出の起伏および突出の平滑化と資本調達勘定の分離 正当性の認められた資本調達における支出の起伏あるいは突出を平滑化するために、行政 管理予算局(OMB)と協働して、1 つあるいは複数の別個の資本性資産調達に対する省内の予 算勘定を省庁の総予算要求の枠内で可能な限り一本化することが省庁には奨励される。 理由：大規模で一時的な対前年比での予算権限の増大は、起伏あるいは突出とも呼ばれ、 正当な資本性資産の調達に対してバイアスを生み出しうる。省庁は行政管理予算局(OMB) と協働して、正当な調達におけるこのバイアスを回避し、突出を平滑化するための道を模 索すべきである。異なる勘定に分離されている資本調達の一本化は次の効果を与えうる： 各年の調達支出を概ね同じ水準に揃えることで省庁内での支出の突出を緩和する。 120 資本プログラミングガイド 付録 6 突出の原因を特定し、説明する助けとなる。資本調達は運用支出よりも起伏を生じや すく、これを資本調達勘定に一本化し、通常業務費からは分離することで、通常業務 費の増大が覆い隠されないようにし、且つ、一時的な支出の増大がある場合にもそれ を一度きりの資産購入のための支払いに帰責することができる。 通常業務費を陰に隠してしまうような資本のための支出の突出の圧力を削減する。 根拠説明を改善しより評価しやすい予算案を作りやすくする。一般に、資本調達の分 析は運用支出とは異なった方法で行われるためである(例：資本調達はより長期に渡る 便益とライフサイクルコストを伴う)。 D. リスクマネジメント リスクマネジメントは計画立案・予算編成・調達のどのプロセスにおいても中心となるべ きである。あらゆる資本性資産の調達に通底するリスクの分析とマネジメントに失敗する と、コスト超過、スケジュール遅延、期待通りには機能しない調達といった結果に繋がり うる。リスクの分離・最小化・モニタリング・制御の方法を含むリスク分析は、個々の主 要な資本プロジェクト(投資)においてこれらの問題を回避するのに役立つだろう。 投資の計画立案フェーズを通じて策定されたコスト/スケジュール/パフォーマンス目標は 購買承認の基礎であると同時に、リスクアセスメントの基礎となる。購買フェーズにおい ては、当該の資産の受け入れと実運用可能化に至るまでの間、目標の達成状況あるいは差 異を請負人および政府のマネジメントにおいて可視化するために、パフォーマンス基準マ ネジメントシステム(EVM システム)を利用しなければならない。目標が達成されない場合 にも、パフォーマンス基準マネジメントシステムの提供する情報によって、問題の早期発 見、潜在的是正措置、投資を完遂するために必要な、そして省庁のポートフォリオ分析に おける判断に必要な、当初目標の修正を講じることが可能になる。これらのシステムの提 供する情報によって、再検討後の投資収益と、その資産調達のために配分された資金の他 の用途との比較が可能となり、ひいては、有意義な調整のための追加拠出を議会に対して 求める勧告、あるいは投資の中断を行政判断することができる。コスト増大のリスク、ス ケジュール目標およびパフォーマンス目標の達成を失敗させるリスクを低減させるべく、 省庁は必要な調達戦略を確実に実践しなければならない。これらの戦略には次の要素が含 まれうる： 個別の資本性資産調達勘定に対して承認された予算リソース。 121 付録 6 資本プログラミングガイド 実用セグメントに対する予算権限の配分。 未達成時には調達のキャンセルに帰結しうるところの、コスト/スケジュール/パフォー マンス目標―投資収益を含む―上の閾値の設定。 政府と請負人の間で適切にリスクを配分する上で、効率的、且つ、請負人にもインセ ンティブを与える契約形態および価格決定メカニズムの選択。 当該投資(または計画立案セグメント、実用的なセグメント)におけるパフォーマンス基 準マネジメントシステム(例：EVM システム)を用いたコスト/スケジュール/パフォーマ ンス目標のモニタリング。 進捗が目標の 90%に満たない場合、あるいは、より大きな投資収益を与える代替投資 案を示唆する新しい情報が得られた場合における、当該投資に対する上級マネジメン トレビューの実施。このレビューは、改修を踏まえた当該投資の継続的実現可能性を 判断する、あるいは、投資の中断と(もし中断するだけでは事足りず省庁の戦略目標お よび目的に対するギャップを埋める必要があるならば)代替ソリューションの調査開始 を判断するための、ポートフォリオ分析に基づく。 122 資本プログラミングガイド 付録 7 付録 7 市場化テストと通達 A-76 省庁のミッションを支援する上で必要とされる商業的サービスの提供においては、官民競 争を用いて最も優れ且つ最も費用効率の高い公共セクタあるいは民間セクタの提供者を見 極めることが、連邦政府の方針として行政管理予算局(OMB)・通達 A-76「商業的活動のパ フォーマンス (2003/05/29 発行,2003/08/15 改訂)」で定められた。繰り返し必要となる商業 的サービスの提供を受けるにあたり、商業的事業者との契約を通じての提供とするのか、 政府の施設・設備・人員を用いて自らの組織自身で賄うのか、あるいはサービス料金の支 払い合意を通じて他の連邦省庁に提供を求めるのか、これらを判断するためのガイダンス と手続きを通達 A-76 では提供している。 官民競争を合理的に用い且つこの競争に真剣に臨むことによって、政府業務を支援する日 常的な商業的タスクにコストコントロールをもたらし、パフォーマンスを改善できる。競 争は触媒として機能し、商業的サービスの整理統合、再構築あるいはリエンジニアリング、 新技術の活用、労働力の再配置、より明瞭なパフォーマンス標準および品質保証監査計画 の採用、そして請負人との契約を通じた業務支援体系の再構築に寄与する。官民競争を用 いた省庁では、選定されたサービス提供者が連邦政府の組織であるか民間セクタの請負人 であるかに関わらず、平均して 20~50%のコスト節減あるいはコスト回避を達成している。 大統領行政管理アジェンダ(PMA94)に従い、自らのミッションおよび労働力構成を中核とし て省庁は、競争をマネジメントツールと位置付け利用する合理的アプローチを敷くものと しての市場化テスト計画を編成するよう求められた。市場化テストに最も適した候補とな る活動を特定するに当たって、省庁は幾つもの要素を考慮に入れてよい。考慮すべき要素 には次のものが含まれる：当該業務機能に関し民間セクタが市場にて有する能力および可 用性；現行のオペレーションの効率；現行のオペレーションに対する顧客満足；当該業務 機能に対する長期的な需要；その他多くの人的資本関連の要配慮事項(例：その活動が大幅 な人員削減やスキルの不均衡に繋がる可能性があるとしてその範囲)。 新しい資産(例：デスクトップコンピュータ、航空機)が必要であると省庁が判断した時、関 連するメンテナンスの負担も合わせて資産を調達する方が費用効率において優れるのか、 あるいはその代わりに、サービス調達(例：シートマネジメント、航空サービス)によってそ の必要を満たすべきなのか、省庁におけるその判断を助ける。資産の購入が決定された場 94 President's Management Agenda 123 付録 7 資本プログラミングガイド 合でも、その資産のメンテナンスを自組織内の人員で担うべきなのかその代わりに民間セ クタの請負人を利用すべきなのかについて、通達 A-76 は判断を助ける。 本ガイドにて議論した一般的原則に違うことなく、官民競争は次に示す課題の実現に寄与 する：(1) パフォーマンス基準業務定義書(PWS)の策定を行い、省庁のニーズを満たす最善 で最も革新的なソリューションを提案するのに十分な裁量を潜在的なサービス提供者に与 える。(2) 商業的サービスを提供する上での府組織の最も効率的なあり方に関するマネジメ ント上の研究の実施。(3) 代替ソリューションに関する考えを合理的で体系化された作法に 則って官民両セクタのサービス提供者に対して提示できる公募要綱の発行。(4) 当該の商業 的サービスの実施に必要な政府に対する総コストの特定(このコストは、サービス提供者が 公共セクタに属する場合には、通達内に定義されている標準コスト算定の原則に従って決 定される)。(5) 提案の公明正大な評価。 官民競争の結果として選定された提供者が官民のどちらであるかを問わず、省庁からサー ビス提供者に対して結果の達成に関するアカウンタビリティを守らせるよう通達 A-76 では 要求している。従って、顧客となる省庁が民間セクタの請負人を選定した場合、連邦調達 規則(FAR)に基づいてその契約を統括しなければならない。顧客となる省庁は、とりわけ、 品質保証監査計画を策定し、計画に基づいて行動するチームを割り当て、請負人のパフォ ーマンスを常に現在進行形で評価しなければならない。同様に、顧客となる省庁が連邦政 府内のサービス提供者を選定した場合、顧客とサービス提供者の間で、業務負担、パフォ ーマンス水準、品質監査の手法、サービス提供のコストを決定するための省庁間合意の締 結に取りかからなければならない。 マネジメントツールとしての市場化テストの利用と通達 A-76 に関する追加情報は下記サイ トにて参照しうる： http://www.whitehouse.gov/omb/procurement/index_comp_sourcing.html http://sharea76.fedworx.org/inst/sharea76.nsf/CONTDEFLOOK/HOME-INDEX/ http://www.caoc.gov/ http://results.gov 124 資本プログラミングガイド 付録 8 付録 8 バリューマネジメント 資本プログラミングにおける計画立案および予算編成、調達、運用マネジメントの各フェ ーズにおいて、バリューマネジメント手法(バリュー分析、バリューエンジニアリング、バ リュープランニングなどとしても知られる)の利用が検討されるべきである。バリューマネ ジメント手法はある活動の遂行に必須不可欠の機能を特定する体系的な実施手順を用い、 これらの機能を分析し、ライフサイクルを通じた費用便益を最大限に引き出すための選択 肢を与える。バリューマネジメント手法では、実施手順に定められたプロセスに従うこと で各々の機能において“最善の価値”を与える候補が分析・評価され、選定が円滑化する。実 施手順のプロセスは、選定された候補を調達・具体化するための計画および行動を示して いる。統合プロジェクトチーム(IPT)におけるバリューマネジメント手法の利用形態は幾つ か考えられる：バリューマネジメントの専門家をチームメンバーに含める；バリューマネ ジメント手法に長けたチームリーダーを据える；バリューマネジメントの専門家(省内のス タッフあるいは産業界のコンサルタントのどちらでもよい)に吟味を依頼する。 計画立案フェーズ このプロセスは、省庁の戦略目標を満たすのに必要なパフォーマンス要件および機能要件 の言葉で資本性資産に対するニーズを定義する 7 つの要素を含んでいる。7 つの要素とは次 のものである： 1. 分析対象となる業務機能/プロセスの選定。 2. その業務機能が利用されている理由の同定。当該業務機能に対するニーズは「その機 能は結局のところ何をしているものなのか？」と問うことによって再検討されうる。 3. 情報収集。ここでの情報収集とは、選定した分析対象について吟味するのに必要とな る全ての情報の収集および組み立てを指す。情報収集によって、その業務機能の遂行 を通じて何が達成されるのかについての理解が得られ、且つ、 「一体どれだけコストが 掛るのか？」 「その業務機能の値打は何なのか？」という問いに対する答えも得られる。 4. 選択肢の策定。このプロセスにおいて突出して重要な要素である。自由な発想と経験 の語るところに従えば、最善のアイデアを得られるだろう。初期のブレインストーミ 125 付録 8 資本プログラミングガイド ングのセッションでは、最も乱暴な案も含め、全てのアイデアを正規のものとして記 録し、どのようなアイデアについても分け隔てなく積極的に議論に取り組むことが奨 励されるべきである。最大の投資価値を備え、最も進歩的で画期的なアイデアという ものは、分析対象としているところの現行の業務機能の発想法の範疇を、尐しあるい は大きく越えたところから得られることが数多いのである。この要素は「この業務機 能を遂行する他の方法とはどんなものだろうか？」という問いに答える。 5. 選択肢の分析。この分析プロセスの目的は、技術的あるいは経済的に実現不可能な選 択肢を排除し、最終的なコスト見積もりに基づく更なる実現可能性の検証に持ち込む べき選択肢を決定することである。この要素は「選ばれた選択肢にはどれぐらいのコ ストが掛るのか？」という問いに答える。 6. 実現可能性テストと機能検証。これは選ばれた選択肢が要求される機能を提供し且つ 技術的に実現可能なものであることを見極める要素である。実用可能な選択肢は、不 可欠の業務機能のパフォーマンスを提供し、且つ、実践可能なものでなければならな い。この要素は選定された個々の選択肢に対する 3 つの質問に答える： 「その選択肢は 実現可能か？」 「その選択肢は不可欠の業務機能を提供するか？」「その選択肢は有益 な機能と言えるための条件を満たすか？」 7. 実践とフォローアップ。この要素は最終的な選択肢の選定と、決定の文書化、必要な 詳細計画の準備に対応するものである。スケジュールと資金配分要求に関する文書を 省内資本計画に統合する作業はこの一環となる。 購買フェーズ 省庁は連邦調達規則(FAR)Part 48「バリューエンジニアリング」の定める要件を契約に含 め、且つ、スケジュールおよびパフォーマンスの改善に沿って、潜在的なコスト削減の要 素を特定するよう、請負人に積極的に奨励すべきである。 運用マネジメントフェーズ 統計的プロセス制御やパレート分析、バリューマネジメントにおける業務機能分析手法は、 当該資産がコストおよびパフォーマンス目標を満たしているかどうかを判定するためのパ フォーマンスデータの分析に用いることができ、当該資産においてライフサイクルコスト およびパフォーマンス目標を満たす、よりよい他の方法を特定する助けとなる。 126 資本プログラミングガイド 付録 8 統合プロジェクトチームはバリューマネジメントを実践するに当たり、バリューマネジメ ントの専門家をチームメンバーに含めてもよく、あるいはバリューマネジメント手法の訓 練を受けたチームリーダーを用いる、バリューマネジメントを用いたプロセスを円滑化す る人材(省内のスタッフあるいは民間のコンサルタントのどちらでもよい)にバリューマネ ジメントに基づく分析を依頼してもよい。 127 付録 8 資本プログラミングガイド 128 資本プログラミングガイド 付録 9 付録 9 コスト見積もり イントロダクション 健全なマネジメント上の意思決定とあらゆるプログラム/資本プロジェクトの成功には精度 の高いコスト見積もりが不可欠である。プログラム/プロジェクトのライフサイクルマネジ メントを成功させるには計画立案フェーズにおいて早い段階でコスト見積もりに力を入れ ることが必須である。省庁のミッションによって要件もアプローチも異なる以上、省庁は コスト見積もりの能力を自ら醸成しなければならない。即ち省庁は、ミッション上のニー ズを満たす最善のコストデータを収集・管理・共有する能力を獲得しなければならない。 この付録は、省庁のコスト見積もりプロセスの評価およびコスト見積もりの材料となるデ ータの信頼性と有効性の評価に関する、政府説明責任院(GAO)の監査官向けのガイドに基づ いている。これらのガイドラインに従えば、省庁においてコスト見積もりに関する要件の 大部分を満たす助けとなるだろう。個別のコスト見積もりガイドもまた、国防総省(DOD) のサービス関連部署、航空宇宙局(NASA95)、エネルギー省(DOE96)を含む幾つかの政府省庁 により提供あるいは利用されている。 資本性資産のマネジメントにおけるコスト見積もりとその役割 規則立ったコスト見積もりのプロセスはマネジメントを支援する情報をより多く提供する。 コスト見積もりの正確性と適時性の向上、リスクアセスメントの改善は、資本プログラミ ングにおけるコスト見積もりの信頼性向上を助けることになるだろう。会計、経済学、マ ネジメント科学、工学、統計学、確率論など、コスト見積もりは様々な専門分野に関わり を持っている。これらの専門的な知をまとめ効果的に用いることで、健全なコスト見積も りを生み出し、これを年次予算の編成に用いることができる。具体的には、正味現在価値 あるいは投資収益の設定、EVM とより信頼性の高いパフォーマンスベースラインと合わせ た様々な資本性資産のライフサイクルマネジメントの改善、費用便益分析を通じた選択肢 の評価、リスクアセスメントその他がその対象である。 95 96 National Aeronautics and Space Administration Department of Energy 129 付録 9 資本プログラミングガイド 政府におけるコスト見積もりの種類 資本に関するコスト見積もりは将来における資本関連の支出を予測する試みであり、投資 に影響する全ての要因や条件の定義が完全であろうとなかろうと遂行される。省庁の取組 が様々な目的やライフサイクル中のフェーズの違いを踏まえたものとなるのに合わせ、コ スト見積もりにも多くの異なる種類がある。個々の見積もり種別ごとに基礎(基本的ルール) および前提条件が詳述される。見積もりを行う際に鍵となる幾つかの課題は次のようなも のである：データが十分に揃っていない；プログラムのスコープが固まっていない；利用 可能なリソースがはっきりしていない；リスクが完全には分かっていない。 プログラムのライフサイクルに沿って利用されるコスト見積もりの種類を次に示す： 構想段階コスト見積もり：この見積もりは調達ライフサイクルにおける計画立案フェ ーズの早期段階で実施され、提案されたシステムに類似の既存のシステムとの 1 対 1 の比較に基づくことが多い。 予備的コスト見積もり：この見積もりはより詳細なものであり、予算編成の準備のた めに利用される。 詳細コスト見積もりまたは工学的コスト見積もり：この見積もりは詳細な WBS を用い て個々のコンポーネント―原料、設計時間、労働量、パッケージソフトウェアなど― の価格を積み上げることによるボトムアップ型の見積もりである。 確定コスト見積もり：この見積もりは調達ライフサイクルの後半であるプロジェクト コントロールのフェーズにおいて実施され、調達対象のシステムそのものの運用初期 段階において実際に発生したコストのデータに基づいている。完了時コスト予測 (EAC97)を特定するために EVM の概念が用いられる。 ライフサイクルコスト見積もり：この見積もりは調達およびライフサイクル全体での システム所有に伴う政府側の総コストを提供する。この中には、開発、調達、サポー トおよび(あれば)廃棄のコストが含まれる。 第三者コスト見積もり：この見積もりはライフサイクルコスト見積もりと同じ範囲を 対象としているが、異なる情報源と異なるコスト見積もりアプローチを用いた独立の レビューチームによって実施される点が異なる。 97 Estimate at Completion 130 資本プログラミングガイド 付録 9 政府内第三者コスト見積もり：この見積もりは調達フェーズにおいて請負人から提示 された提案を評価・検証するために準備される。この見積もりは公募要綱中に概説さ れた業務範囲に基づいて、提案者の視点で構成されたものである。 コスト見積もりの技法 単純な計算式によるものから、幾つもの変数を含む複雑な数学的モデルによるものまで、 コスト見積もりには幾つもの技法を用いることができる。これらの技法(国防総省(DOD)― 国防調達大学(DAU)での定義に基づく)の内の幾つかを次に示す： 類推：設計しようとしているシステムによく似た既存のシステムとの 1 対 1 の比較に 基づく見積もり。調達ライフサイクルの早期段階で用いられる。 パラメータ分析：類似する幾つものシステムに関する統計的分析と調達したいシステ ムとの関係性を用いる。 工学的手法：詳細な WBS を用い、材料、設計時間、労働量などの個々のコンポーネン トの価格を積み上げてボトムアップでコストを見積もる。 実コストからの外挿：調達ライフサイクルの後半で用いられる手法であり、調達対象 となるシステムの運用初期段階における実コストデータを用いる。 コスト見積もりの方法論 見積もりを最新・正確・有効なものに保つためには、利用可能な最新の情報に基づいてコ スト見積もりのプロセスを継続的に更新し続けることになる。プロジェクトが成熟すれば、 利用可能で有効なデータは増大する。コスト見積もりプロセスにおける主要なステップは 次の通りである： 概略水準の WBS を用意する：予備的なプロジェクトスコープに基づいて WBS を詳細 化する(一般には 3 段分)。 基本ルールと前提条件を定義する：この中には、技術、経済、スケジュール、業務そ の他の要因を含む。これらの前提条件は現実的なものでなければならず、時の経過に 従ってプロジェクトのスコープがよりはっきりと定義されるのに合わせ、継続的にレ 131 付録 9 資本プログラミングガイド ビュー・更新しなければならない。 データを整備する：コスト見積もりに必要なデータを収集・特定・分析する。(正確で 関連性があり、正確な信頼水準の)データはコスト見積もりにおいて最も重要な部品で あり、適切にこれらを準備するには多くの時間を要し、それゆえ、コスト見積もり作 業そのものにおけるコスト要因であり、リスクを含んでいる。省庁は様々な情報源か らデータを収集・特定・分析する能力を醸成しなければならない。想定される情報源 としては、自組織が手掛けた以前のプロジェクト、外部の主体(専門組織、ベンダー、 および産業界におけるその他の組織)によるもの、様々な購買/契約のデータ、プロジェ クトマネジメント上のデータ、会計/財務マネジメントシステムその他が挙げられる。 大部分のデータは加工前の状態であり、比較可能で一貫性を備えた状態にするために、 学習曲線その他の手法を用いて正規化しなければならない。続いて個々のプロジェク トにおいて利用可能なように正規化されたデータを調整することになる。検証を目的 とする監査履歴を残すために、施した調整を含めて全てのデータを徹底的に文書化す べきである。 コストモデルを選択/策定する：コスト見積もりに最も適したツール/モデルを選定する か、あるいは策定する。データおよびリソースの利用可能性、スケジュールおよびコ ストなど、選定プロセスに影響を与える要因は文書化する。 見積もりを行う：基本ルールと前提条件に基づき、且つ、正規化/調整済みのデータを 用いて、コスト見積もりを行う。この時、様々なリスク要因を引きつつ信頼水準を設 定する。 感度分析を実施する：見積もりを行ったなら、入力データの変化に対してコスト見積 もりの全体がどのような影響を受けるのかについて意思決定者には知りたいと欲し、 その必要も生じることになる。ゆえに、感度分析を実施してその見積もりにおける主 要なコスト要因を特定することになる。感度分析は、見積もりの前提条件範囲の変化 によって全体の見積もりがどう影響を受けるかを見極めるものである。コスト要因と は、その値の変化がコストにおける最大の変化を生じる変数群のことである。実際、 一般に、プロジェクト定義の初期フェーズにおいて設けられた初期前提条件の多くは、 後のフェーズにおいて不正確であることが判明するものであって、そのようなパラメ ータ変動を織り込む上で感度分析は有益な情報を提供する。 緊急時準備金を設定する：信頼性水準に基づき、見積もり時点では正確には分からな いコストを賄うために緊急時引当金が用いられる。一般に、確定見積もりが 90%の信 132 資本プログラミングガイド 付録 9 頼水準を持つのに対し、予備的見積もりは 70%の信頼水準を持つ。30%の緊急時引当 金は予備的見積もりに、10%の緊急時引当金は確定見積もりに対してそれぞれ追加され ることになる。 コスト見積もりを文書化する：見積もりの品質を明らかにするために、用いたコスト 見積もりのプロセスを説明し、コスト見積もりの準備過程を文書化し、ピアレビュー を実施する。適切な文書化は信憑性を向上させ情報共有を円滑化する。加えて、これ らの見積もりを将来において有用なものとする。 コスト見積もりを更新する：定期的な取組によってコスト見積もりを常に最新に保つ。 品質の高い見積もりデータは、意思決定において「もし～であればどうか」という枠 組みで議論を行い、且つ、意思決定における別案のインパクトを予測するのに必要と される。 コスト見積もりの利用例 資本予算の見積もり：これらの見積もり技法とプロセスを用いることで、現実的なス ケジュールの下での調達プログラムへの資金配分について、より信頼性が高く正確な 資本予算の見積もりを編み出すことができる。省庁の予算提出サイクルにおいては、 この情報を書式 300 によって行政管理予算局に対して提出してよい。 費用と便益の研究：費用と便益の研究を通じ、省庁のミッション・目標・目的を満た す最善の投資を判断することができる。 ライフサイクルコスト：プロジェクトライフサイクルコストはマネジメントにおける 正しい判断を助ける。 プロジェクトマネジメント：EVM 技法を用いてマネジメントされているプロジェクト において、契約締結前あるいは締結後の初期ベースラインレビューを通じ、パフォー マンス測定ベースラインを決定しリスクを特定するのに利用できる。 リスク分析：プログラムの様々な段階におけるコスト見積もりは、リスクの性質を明 らかにし、プログラムに対するインパクトを特定する。プログラムが成熟するに従い 不確実性は減尐し、設計や開発プロセスに関する知見も深まる。それゆえ、EVM の利 用を通じてリスクはマネジメントされることになる。そして、マネジメント上の引当 資源がプログラムマネージャによって決定される。 133 付録 9 資本プログラミングガイド 結論 各種の見積もり技法の特徴を理解することが意思決定者に対して実用的な見積もりを提示 する上で重要である。コスト見積もりはプロジェクト計画において鍵となる要素であり、 プロジェクト参加者はその準備に相当量の努力を費やすことになろう。コスト見積もりは、 全体要件をアセスメントし、フェーズ分けされた予算を勧告するための基盤を与える。新 しい技術を抱え且つ完了までに長い時間を要する複雑なプロジェクトでは、正確なコスト 見積もりを得ることが難しくなる場合がある。時にはプロジェクト開始の承認を得るため に楽観的な見積もりを出したいという圧力をマネージャは感じもするかもしれないが、貧 弱なコスト見積もりに基づく計画は実行不可能なものにさえなりうる。不正確なコスト見 積もりに基づくプロジェクトは最適な資本プロジェクトポートフォリオの設計プロセスを 阻害し、資金の不足が表面化した暁には、プロジェクトスコープの著しい縮小や、あるい は、プロジェクトの中断にさえ繋がる可能性がある。 参考資料 政府説明責任院「政府監査官のためのコスト見積もりガイド98(ドラフト,2005)」 国防総省(DOD)/国防調達大学(DAU)―「統合国防調達：技術とロジスティクスのライフサ イクルマネジメントフレームワーク99」 Cost Estimating Guide for Government Auditors Integrated Defense Acquisition, Technology and Logistics Life Cycle Management Framework 98 99 134 資本プログラミングガイド コスト見積もりを 文書化する 付録 9 更新 様々な プロジェクト データ 見積もりの 要件と範囲を決める 1,2 8 1. 準備 2. コンセプト整理 3. 明確化 コストデータを 調整する 7 感度分析を 実施する コスト見積もり データベースを 更新する 基本ルールと 前提条件を定義する 3 6 見積もりを行う 5 コストモデルを 選択/策定する 4 コスト見積もりモデルのフローチャート 135 コスト見積もりの データを正規化する 付録 9 資本プログラミングガイド 136 資本プログラミングガイド 付録 10 付録 10 廃棄に関する意思決定モデル 不動産アセスメントモデル 資産の廃棄は、廃棄措置(販売、取り壊し、解体または移転など)あるいは維持措置(他用途 向けの改修、災害予防措置の適用、暫定リース、あるいはそのままにしておくなど)の何れ かを通じて行われ、結果として資産の置かれる状態が変化する。資産ポートフォリオにお ける廃棄プログラムの立ち上げは、ミッションの支援には最早寄与せず潜在的な廃棄候補 となる資産を適切に特定するようマネージャらに促し、結果としてリソースを解放して他 の用途へと回せるようにする。この議論は全ての資産に当てはまり、所有しているかリー スあるいはその他の手段で調達されているのかの別を問わない。 資産間の優先順位設定 廃棄候補を探す場合であれ、資産のミッション に対する重要性に基づいた優先順位は最も重 要な判断基準の一つである。右の図はミッショ ンに対する重要性と資産状態に基づいて資産 の分布をグラフ化した例である。この散布図の 高 資産 資産優先度指数 再投資の資金確保に焦点を当てる場合であれ 低 ような視覚的表現は資産ポートフォリオのセ 可 設備状況指数 不可 グメント分けおよび表現において有益なツー ルとなりうる。コストあるいは稼働率のようなその他のパフォーマンス指標を、資産統合 の機会を探すためのポートフォリオ分析に利用することもできる。 ば、マネージャらによる最も重要な資産の特定 作業が支援され、ひいては、支出の制限に向け て論理的な一貫性を与えることができる。加え て、資産優先度指数の利用は繰延保守およびコ ンポーネント更新のプロジェクトを策定する 高 資産優先度指数 この資産優先度指数のようなツールを用いれ 通常メンテナンス 予防的メンテナンス コンポーネント更新 安定化、復旧、更新、 置き換え 第三者による活用 を企図して委譲 廃棄の候補 (または状態の変更) 低 際だけでなく、オペレーション、反復性のある メンテナンス、予防的メンテナンス、資産状態 137 可 設備状況指数 不可 付録 10 資本プログラミングガイド に対する変更(例：拡張、統合、廃棄)に関する計画立案を行う時にも同様に重要である。 この表の中で背景を塗りつぶされている部分は、そこに含まれる資産が部署あるいは拠点 におけるミッションを最早支援していない、あるいはその有益な寿命が終わったことを示 している。正にマネージャが資産の廃棄を考えなければならないのは、資産がライフサイ クルにおいてこのような状況に至った時である。この部分に含まれる資産について廃棄を 検討した結果は例えば次のような判断に至るだろう： 1. 資産を廃棄し、保有資産から排除する。 2. 保有資産としての地位に留めつつ改修や取り扱いの変更によって状態を変えた上 でその資産を維持する。 多くの省庁の廃棄プログラムは伝統的に、施設が空になった状態でもメンテナンスを続け ている、という現場部署からの知らせを待つという性格を持っている。継続的にモニタリ ングを行うという考え方の下では、資産の廃棄はポートフォリオ管理の水準から取り組ま れる積極的なプロセスとなるべきである。 IT 資産アセスメントモデル IT 資産の継続的なモニタリングに対しても類似のアプローチを適用しうる。その結果は廃 棄候補の特定に用いることができる。 廃棄に関する業務上の背景は明らかである。即ち、リソースは限られている。非効率で活 用の不十分な資産は限られたリソースを無駄にし、省庁のミッションを支える必須不可欠 の資産の資本改善および繰延保守への、資金供給能力を阻害しているのである。 138 資本プログラミングガイド 付録 11 付録 11 連邦政府におけるサステナビリティ 環境を守り、エネルギー資源を保全し、無駄を最小にし、ひいては連邦政府が自然資源の よき後見人としてリーダーシップを発揮することを目指して、連邦政府は幾つもの大統領 令および法制上の目標を定めている。今やサステナビリティは費用効果と分別を踏まえた 上でこれらの概念を包括するテーマとなった。2004 年 11 月および 2006 年 1 月には、電気 設備および建物という 2 つの大きな領域でサステナビリティに配慮することを結んだ了解 事項の覚書が、大部分の連邦省庁によって署名された。これらの了解事項覚書の主要目的 は、連邦政府が電気設備および施設の計画、調達、地所選定、設計、建築、運用、メンテ ナンス、そして究極には廃棄(あるいは再利用の計画)を行うに当たり、省庁の業務機能上の 目標を達成しつつ、健全な財務上のノウハウを駆使し、そして健康的で安全な就業環境を 提供し、これらの条件を満たしつつも常に環境の保護と維持に努めることである。本ガイ ドのイントロダクションにおいて強調しているように、解体あるいは再利用も含め、資本 性資産のライフサイクルの全てのフェーズに渡って省庁は深く配慮しなければならない。 サステナビリティに関する幾つかの要配慮事項を下記に示す。 建築物・施設： これらの概念を設計プロセスおよびパフォーマンス目標の設定に統合する。 目論見どおりに取組が遂行されるように委員会活動を用いる。 エネルギーパフォーマンスを最適化する；エネルギー効率を改善する。 屋内および屋外における水資源利用戦略を用いて水資源を保護・保全する。 温度の快適さや日照などの屋内環境の質を改善しつつ、排出の尐ない素材を利用 する(建設途中でも施設利用の過程でも)。 リサイクル済み・バイオ活用型・高エネルギー効率型の製品を指定することによ って材料の環境負荷を低減する； オゾンを破壊する化合物の利用を撤廃し、建築時の廃棄物をリサイクル・回収す る。 電気設備： EPEAT 登録済みのコンピュータ製品を調達する。 コンピュータモニタにおいて Energy Star 対応機能を実際に有効にする。 全ての電気製品を対象にその寿命を延長するためのポリシーおよびプログラムを 策定する。 139 付録 11 資本プログラミングガイド 資産の寿命が尽きた時のリサイクル、再利用、寄付、あるいは改修に関する計画 を前もって立てる。 その他： 分水界および大気分水界を含む土地利用と地域計画立案。 物理的安全性およびエネルギー面での安全性。 全ライフサイクルを対象にした分析に基づき「揺り籠から墓場まで」の思想で設 計されたサステナブルな材料。 組み立ての自由度、長寿命設計、状況に合わせた再利用、解体。 参考資料： 了解事項覚書「サステナビリティを有するグリーン建築100(2006/01/24)」 エネルギー政策法101(P.L. 109-58) , §§ 104,109 電子製品環境アセスメントツール102(EPEAT) http://www.epeat.net USGBC：エネルギーと環境設計におけるリーダーシップ103(LEED) http://www.usgbc.org 100 101 102 103 Sustainable Green Buildings Energy Policy Act Electronic Product Environmental Assessment Tool USGBC Leadership in Energy and Environmental Design 140 資本プログラミングガイド 付録 12 付録 12 資本性資産の提案をランク付けするための採点プロセス 資本性資産の提案をランク付けするための採点プロセスと判断基準の例 資本性資産(1~n) 配分比 点数 % 判断基準 総合リスク要因 合計に対する配分比 投資規模―提案された投資はどれぐらいの大きさか？ 特に、総予算枠と比べてどうか？ 大 1――5――10 小 40 プロジェクト寿命―プロジェクトは高速プロトタイピ ング技法にシステム開発のコントロールを組み合わせ たモジュラー型のアプローチをどれぐらい採用できて いるか？早期に問題を特定し、且つ、実現された結果と 非モジュール的 1――5――10 予測値の対比に焦点を当てることで、プロジェクトのス 30 モジュール的 コープを限定して期間も短くし、可能な限りリスクを低 減できているか？ 技術的リスク―提案された資産は既存の資産に対して カスタム どのように統合されるのか？提案された投資は広く流 実験的 通している商業製品および開発を含まない製品の利点 を活用しているか？資産の設計の複雑さはプロジェク トの策定にどのような影響を与えると見込まれるか？ 総合リスク要因の合計 141 1――5――10 安定品 業界標準 30 付録 12 資本プログラミングガイド 資本性資産(1~n) 配分比 点数 % 判断基準 総合リターン要因 合計に対する配分比 業務上のインパクトあるいはミッションへの効果―具 体的な成果指向の言葉で示された、組織のパフォーマン スの改善に対して、その資産はどれぐらい寄与するの 低 1――5――10 高 25 低 1――5――10 高 15 か？ 顧客のニーズ―サービス品質、適時性の向上あるいはコ ストの削減に関すして、明らかにされた内部およびある いはまた外部の顧客のニーズと需要を、その資産はどの 程度満たすのか？ 定性的分析―費用便益分析は信頼性と技術上の健全性 不安定 1――5――10 を備えているか？ 20 安定 組織へのインパクト―組織のどこまで広い範囲にその 資産は影響を及ぼすか？(例：部署、利用者、業務プロ 低 1――5――10 高 25 セス、その他のシステムの数) 期待される改善―その資産は日常業務を支えるシステ ムおよびプロセスを支援、維持、あるいは洗練するため に用いられるもの(＝戦術の階層に置かれるもの)か？ それとも、将来的な省庁の能力の改善のために設計され 低 たもの(＝戦略の階層に置かれるもの)か？法、判決、大 戦術的 統領指令などによって要求されているプロジェクトは 1――5――10 15 ないか？そのプロジェクトには必須不可欠の日常業務 戦略的 ―年期受給者のチェック、身体の安全性に関わる業務な 高 ど―を最低でもある運用水準で維持することが要求さ れているか？その資産による実現が期待されるパフォ ーマンス改善の程度はどのようなものか？ 総合リターン要因の合計 リスク調整後の合計点=総合リスク要因の加重合計点 ＋総合リターン要因の加重合計点 142 資本プログラミングガイド 付録 13 付録 13 新規資本性資産のための支出正当化 省庁のミッション・戦略目標・戦略目的と年次パフォーマンス計画 省内資本計画は省庁のミッション・戦略目標・戦略目的と年次パフォーマンス計画の要約 に始まるべきである。これはフェーズ I において行われる分析の要約に当たる。 計画立案フェーズに関する記述 省内資本計画では計画立案プロセスとそのフェーズ中での鍵となる意思決定のポイントに ついて述べるべきである。記述すべきは次のものである：本ガイドの I.6.1 において論じら れた上級レビュープロセス；統合プロジェクトチーム(IPT)の役割；調達を行うべきか、あ るいは、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標が達成されない場合に調達を中断すべき かどうかの判断を行う機会となる、プロセス中の意思決定のポイント。 ベースラインアセスメントおよびパフォーマンスギャップの特定 省内資本計画におけるこのセクションはフェーズ II での仕事の要約となるべきである。こ の要約は新規調達の必要性を正当化するための基礎を与える助けとなる。 既存ポートフォリオの吟味。プログラム上の目的を満たす助けとなる、現在利用 中および現在購入中の資本性資産を特定するために、既存の資産ポートフォリオ の吟味が奨励される。この分析は、ギャップの所在を明らかにし、新規資産に対 する予算要求を提案すべきかどうかをアセスメントするための基礎となるだろう。 分析によって、ミッション上のニーズと資産の結び付きを確かなものとすべきで ある。分析はプログラムや部署を横断して共通サービスを特定するものとなるべ きであり、且つ、将来における変化を予期した動的な分析を導くために、多年に 渡る取組とすべきである。 パフォーマンスギャップの特定。このセクションではパフォーマンスギャップを 特定すべきである。このギャップは既存の資産およびその他のリソースでは達成 することのできない省庁の目的を明らかにする。ここでは資産構成とそれらの現 在状態に関する情報を示すべきである。 143 付録 13 資本プログラミングガイド 新規資本性資産のための支出正当化 省庁には新規資本性資産への支出提案に関するセクションを省内資本計画に含めることが 推奨される。この時、このステップおよび付録 6「資本性資産の調達における予算編成の原 則」に基づいて展開された判断基準を用いるべきである。これら原則の主な要素は、下記 で論じる正当化に関するセクション例の中に統合されている。省庁はその他の正当化基準 も同様に自由に用いるべきである。 一般的前提として、行政管理予算局(OMB)はこれらの判断基準を満たす資本性資産の投資 についてのみ、その新規支出あるいは予算継続を勧告する。プロジェクトに対する支出は セグメントごと、フェーズごとに勧告される。但し、1 つ以上のセグメントに対してまとめ て支出することによるスケールメリットが著しく且つそのリスクが許容水準にあることが 示されるか、または、同時に複数のユニットを調達する必要がある場合にはこの限りでは ない。(更なる情報については、行政管理予算局(OMB)・通達 A-11 Part 7「資本性資産の計 画立案・予算編成・調達104」を参照せよ) 資本性資産選定の基礎 このセクションでは提案している資産の選定根拠を示すべきである。 プログラムの目的と業務機能要件に関する記述。この記述は本ガイドのセクショ ン I から I.3 における分析の要約となるべきである。これらの分析は調達提案の対 象となる資産に関わっている。この記述の中では年次パフォーマンス計画の中か らプログラムの目的を拾い、その資産の調達により解決をもくろむパフォーマン スギャップと業務機能要件を明らかにすべきである。これらの要件はミッション、 目的、能力、関連する省庁のコンポーネント、スケジュールおよびコスト上の目 的、そして運用時の制約条件の言葉によって定義されるべきであり、調達対象と なる備品あるいはソフトウェアに固有の言葉で定義されるべきではない。 プログラムの目的を満たす代替選択肢に関する説明。この説明は本ガイドの I.4「資 本性資産の代替選択肢」における分析の要約となるべきである。ここでは対象と なっている当該資産を調達する以外の選択肢でプログラムの目的を満たすものを レビューし、なぜそれらの選択肢が除外されたのかを説明すべきである。 104 Planning, Budgeting and Acquisition of Capital Assets 144 資本プログラミングガイド 付録 13 提案対象となっている資産の調達が最善の選択肢であるとする理由の説明。この セクションでは提案対象となっている資産がプログラムの目的を満たす最善の選 択肢であるとするその根拠を示すべきである。その内容は主に本ガイドの I.5「最 善の資本性資産を選ぶ」に現れる分析の要約となるべきである。説明は費用便益 分析に基づいて行うべきであり、この中には、ライフサイクルコストの分析、リ スク特定/モニタリング/マネジメント/コントロールの最善の方法についての分析 を含む。説明にはまた、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標のベースライン を含めるべきである。これらのベースラインは予算要求および目標の達成状況追 跡の基礎となるものである。加えて、コスト目標が連邦調達簡素化法(FASA1994) の Title V の要件を満たしていることが政府説明責任院(GAO)長官あるいは CFO により確認済みであることを、この説明において示すべきである。 予算の推定と財務予測。このセクションでは、関連する全てのコストについて予 め確実に理解するために、前掲の要素を用いて予算権限の全体および当該資産絡 みの支出に関する年次予測を与えるべきである。予算要求は一括拠出を求めるも のとなるべきである。(I.7.2.2「拠出の原則」を参照せよ)このセクションではまた、 省庁のミッションおよびパフォーマンス目標ならびにパフォーマンス上の目的に 結びつけて、当該資産に関連するパフォーマンス測定を議論すべきである。更に、 費用効果についても触れるべきである。 目標達成に向けたアカウンタビリティの強化戦略 調達に対して拠出が認められたなら、統合プロジェクトチームにはプロジェクトのコスト/ スケジュール/パフォーマンス目標の達成に向けた説明責任が生じる。これらの目標が資産 調達に関する承認を得るための根拠に用いられた以上、当然の責務である。このセクショ ンでは購買フェーズにおいてプロジェクトマネジメントを司ることになる戦略を論じるべ きである。これらの戦略には次の要素を含めるべきである： 実用セグメントに対して、適切であれば、予算権限を配分する。 請負人と省庁の間でリスクを適切に分配することを目的として請負人にインセン ティブを提供し、且つ、効率性を得るために、契約形態および価格決定メカニズ ムを選定する。 EVM システムを用いてプロジェクト―あるいは提案対象となった実用セグメン ト―のコスト/スケジュール/パフォーマンス目標をモニタリングする。(EV につい 145 付録 13 資本プログラミングガイド ては付録 3 で述べている) 未達成時に調達を中断すべき、コスト/スケジュール/パフォーマンス目標の閾値を 設定する。この目標には投資収益を含む。 目標の 90%水準を達成できなかった場合、あるいは他の選択肢に対する支出がよ り大きな投資収益をもたらすことを示唆する新しい情報が得られた場合に、マネ ジメントにおいて起こすアクション。(このような条件が満たされた場合には、次 の 3 つの中からどの対応を選ぶかを判断するための上級マネジメントレビューを 実施すべきである：(1) 改修によってプロジェクトを継続する。(2) プロジェクト を中断する。(3) 省庁の戦略目標および目的に関するギャップを埋めるのに必要で あれば代替ソリューションについて検討を開始する。) 能動的なリスクマネジメントのアプローチと投資ライフサイクル全体を通じたリ スクの特定・分析・モニタリングのプロセス。 スタッフ要件 このセクションでは省庁による調達フェーズのマネジメントに必要なマネジメントスタッ フと、運用フェーズにおけるオペレーションおよびメンテナンスに必要になると思われる スタッフについて論じるべきである。議論の対象には、省庁側および請負人側の双方のス タッフが含まれる。 タイミング上の課題(省庁間合同調達が必要となる場合) 実現可能であれば省庁には合同調達を模索することが奨励される。このセクションでは、 当該調達に関わる様々な省庁によって提供される支援のタイミングを論じるべきである。 これらの議論には、幹事省庁に対する資金監督権の移譲のタイミング、および、様々な省 庁によって当該資産が利用されるタイミングが含まれる。 資本性資産の運用開始後の計画 省内資本計画では、当該資産の購買、運用マネジメント、最終的な廃棄に関わるコストに ついて、および、これらのコストがプログラムマネージャによってどのように追跡される のかについて論じるべきである。 146 資本プログラミングガイド 付録 13 リスクマネジメント計画の要約 資本性資産の計画立案・予算編成・購買は常にスムーズなプロセスになるとは限らない。 注意深く計画立案を行った場合でも、プロセスに問題が生じるのはありふれたことであり、 プログラムの目的を満たす代替選択肢に関する分析を用いてこれらの問題に迅速に対応す べきである。I.5.5 にて策定されたリスクマネジメントの要約を省内資本計画には含めるべ きである。 (次に示す例は仮想的なものであり、連邦省庁の特定のプログラムや活動に関係するもので はない。) 省庁戦略計画 2 年度 初年度 3 年度 4 年度 ミッション：人命の損失を防ぐ。 省庁戦略計画の提出完了。 成果目標：4 年後までに初年度を 100 省庁戦略計画の提出完了。 目標達成状況の測定完了**。 省庁戦略計画の提出完了。 目的達成状況の測定完了**。 としてハリケーンによる致命的被害を 50%低減させる。 当座目的：人工衛星「ネプチューン」 を 4 年後までに稼働させる。現状の 24 時間後の地すべりを予知する能力が 100 マイル規模の地すべりを対象とす るものであるのに対して、15 マイル規 模の地すべりも対象とできるように増 強する。地すべり発生時の大気圧の予 測精度を現在の 25 ミリバール標準か ら 3 ミリバールへと工場させる。 目標および目的の達成に必要なリソー 人工衛星「ネプチューン」 ス・技術・資産 人工衛星「ネプチューン II」 ネプチューンの打ち上げに用い るブースターロケット 年次パフォーマンス計画 測定完了が予定される成果目標と当座 省庁戦略計画において示された目 目的 標達成状況 プログラムパフォーマンスの測定 結果** 定義および測定完了が予定される成果 人工衛星 人工衛星 人工衛星 物目標 ・コンポーネントに関する RFP ・組み立て ・打ち上げ の発行 ・テスト ・本格運用可能化 ・評価 ・検収 ・契約締結 ブースターロケット ブースターロケット ・テスト ・RFP の発行 ・検収 ・評価 ・衛星打ち上げ ・契約締結 目標の達成に必要なリソース・技術・ ネプチューン１機 ブースターロケット１機 資産 省内資本計画 成果目標 省内資本計画および年次パフォー マンス計画における目標の提示 成果物目標 資産購買上の目標 人工衛星ネプチューン 人工衛星 人工衛星 人工衛星ネプチューン II ・資本計画の提出 ・コンポーネントに関する RFP ・組み立て ・(人工衛星ネプチューン II に関す ・提出予算案に対する拠出の編入 の発行 ・テスト る予算要求を資本計画に含める前 ・議会による承認 ・評価 ・検収 に必要なステップ) ・契約の締結 ブースターロケット ブースターロケット ブースターロケット ・RFP の発行 ・テスト ・資本計画の提出 ・評価 ・検収 ・提出予算案に対する拠出の編入 ・契約締結 ・衛星打ち上げ ・議会による承認 * ** 4 年後には改訂/更新後の戦略計画が必要になる。ネプチューン I 級の人工衛星の運用寿命は 3 年であるため、後 継衛星が必要となる。 戦略計画に言う成果目標および目的の達成はそれらの目標および目的を適当な年次の年次パフォーマンス計画に 記載することによって判断される。また、目標に対する実際のパフォーマンスを記録・報告するためにプログラ ムパフォーマンスレポート(またはアカウンタビリティレポート)を用いる。 147 付録 13 資本プログラミングガイド 148 資本プログラミングガイド 用語集 用語集 承認：承認は予算権限を提供する。予算権限とは、政府資金の将来あるいは即時の支出を 伴う政府職員による支出負担行為の許可である。 通常予算承認：通常予算承認は次の性質を備える。 通常は当会計年度において発効する。 当会計年度に予算の全額が計上される。 文言に明示される場合には当会計年度および後続年度における支出負担行為 にも適用できる。 (“予算有効性”を参照せよ) 予算有効性：予算法案の可決において与えられた承認は、より長い期間において も有効とされる旨が文言に明記されない限り、当該会計年度限りの有効性しか持 たない。当該会計年度を越えてある年の終わりまで資金割り当てが有効であると 明文化されている時、予算有効性は“多年度”であると言われる。全額を使い切るま で資金割り当てが有効であると明文化されている時、予算有効性は“無期限”である と言われる。主要な購買および建設プロジェクトに対する予算承認は典型的には 多年度あるいは使い切るまでの有効性を持つ。 資産：連邦政府内の主体自身が得るかあるいは司るところの経済的便益が見込まれる、連 邦政府により所有される有形あるいは無形の財産 (この定義は連邦財務会計基準書 (SFFAS)No.6「財務諸表の要素105」および Kohler「会計用語辞典106」より引いた)。 ベースライン目標：ベースラインコスト/スケジュール/パフォーマンス目標は、実際になさ れた仕事の水準を測定するための基準である。これらのベースラインは連邦調達簡素化法 (FASA1994)Title V により要求されている議会への年次報告の基礎となる。年次報告の対象 となるのは、コストおよびスケジュール目標からの 10%以上の乖離、およびパフォーマン ス目標からのあらゆる逸脱を生じているプロジェクトである。これらの目標および目標に 対する変更は行政管理予算局(OMB)による承認を受けなければならない。 コスト目標およびスケジュール目標：ベースラインコスト目標およびベースラインス ケジュール目標は、プロジェクトの完了、中間コスト目標および中間スケジュール目 標に基づくプロジェクト総コスト・総所要時間の現実を反映したものとすべきである。 105 106 Elements of Financial Statements Dictionary for Accounting 149 用語集 資本プログラミングガイド 中間コスト目標および中間スケジュール目標は遂行済みの仕事の価値またはこれに類 する概念に基づいて設定すべきである。付録 3 ではコストおよびスケジュール目標を 設定するための EV の概念を例示している。EV はコスト/スケジュール目標の設定に利 用できる幾つかの概念の一例である。 パフォーマンス目標：パフォーマンスの長期にわたる目標水準を具体的で測定可能な 客観的指標として設定する。この指標は現実に得られた成果を相互に比較可能なもの として構成されなければならない。パフォーマンス目標には、定量的な標準、価値、 あるいは比率による表現が含まれる。パフォーマンス目標は目標と対象期間を対にし て定めたパフォーマンス指標から構成される。 目標設定の一環をなし且つ具体性を備えた主要なマイルストーン ：ベースライン目標 の設定あるいは改訂の提案において設定される、具体性を備えたマイルストーンには 次のようなものが考えられる： 省庁のミッション分析、プロセス設計、要件定義 省庁から行政管理予算局に対する予算案提出および根拠説明 議会に提示される行政予算への編入の承認 予算法の発効 契約の締結前後 契約締結後のその他のタイミング(状況に応じて) 予算権限：予算権限107は連邦法によって与えられ、支出を伴う財務上の支出負担行為を課 する権限である。調達に対する予算権限の大半は予算法の承認の形態を取る。それ以外の 形態は、契約権限、借入権限、支出権限および相殺歳入である。108 資本性資産：付録 1 を参照せよ。 資本プログラミング：行政管理予算局(OMB)・通達 A-11 Part 7, p.2 の定義を参照せよ。 資本プロジェクト・資本プロジェクトにおける実用セグメント：資本プロジェクトの全体、 あるいは資本性資本の調達には、計画立案セグメントあるいは実用資産などの実用セグメ ントを含む。 107 尚、この内容は議会予算統制法(CBICA1974)および包括財政調整法(OBRA1990)による その改訂の Section 3(2)に含まれる予算権限の定義に一致している。 108 行政管理予算局(OMB)・通達 A-11 では予算権限についてより詳細に解説している。 150 資本プログラミングガイド 用語集 計画立案セグメント：資本プロジェクトにおける計画立案セグメントは省庁が設計や 開発を行う上で必要となる情報を提供する。その他、便益・コスト・リスクのアセス メントを提供し、現実的なベースラインコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を実 用資産の本格的な調達に進む(あるいはその調達をキャンセルする)に先立って設定す るのに必要な情報を提供する。これらの情報は利用可能なソリューションに関する市 場調査、建築製図、地理的調査、工学および設計上の研究、プロトタイピングからも 得られる。そしてこれらに限るものではなく、計画立案セグメントによっても提供さ れる。資本プロジェクトに関する情報収集のプロセスは、当該資産の性質に応じて、1 つあるいは複数の計画立案セグメントから構成されるかもしれない。もしあるプロジ ェクトが資本性資産に該当するプロトタイプを含む場合には、そのプロトタイプはそ れ自身が単独のセグメントとなるか、あるいは 1 つ以上のセグメントに更に分割され ることになる。 実用資産：実用資産とは、当該資産から経済的に且つプログラム上の取り扱いにおい て分離されたセグメントあるいは資産全体で、実用性のある資産として購入され、た とえそれ以上の拠出が予算承認されなかったとしても、便益がコストを上回るものを 指す。あらゆる購買を分割できるとは限らないが、資本性資産全体の購入は 1 つある いは複数の実用資産をその内に含んでいる。例は次のようなものである： 例 1 ある建築物の建設が妥当性判断の基準を満たし、且つ、後続の投資がない場 合にもその便益がコストを上回るのであれば、その建築物の建設は“実用セグメン ト”に当たる。これに対して掘削作業は後続の投資がなければその作業自身は実用 性のある資産を残すものではないため実用セグメントとは言えない。幾つかの建 築物から構成されるキャンパスを考えるならば、ある一棟の建築物がコストを上 回るプログラム上の便益を備えており、且つ、その便益が他の建築物の建設の有 無とは無関係に成り立つのであれば、その建築物は実用セグメントに当たる。そ の建築物の全ての能力を利用している状態でなくとも構わない。 例 2 調達の対象が複数個の財産(例：航空機)である場合、コストを越える便益を 得るために必要な複数の(例えば)航空機をひとまとめにしたものが実用セグメン トとなりうる。ここでも、追加投資がない場合にもその便益が成り立つこと、が 条件付けられる。対照的に、複数の航空機に用いる複数の部品(例：5 機の航空機 に搭載する複数個のエンジン)は追加投資なしには実用的なセグメントとはならな いだろうし、あるいは、便益がコストを上回るためには 2 機以上が必要であると いう時には、単体の完成した航空機も実用セグメントとはならない。 151 用語集 資本プログラミングガイド 例 3 IT 資産の場合には、あるモジュール(IT 分野において“実用資産”と等価な語 である)が後続のモジュールなしに実用可能である時に、そのモジュールを分離す ることができる。但し、そのようなモジュールは、将来の資金提供によって後続 のモジュールが提供された時に、それらのモジュールによって洗練できるか、あ るいはそれらのモジュールに統合できるように設計しておくべきである。 COTS (商業的に流通している既製品)：不動産以外の財産で、行政上の利用を目的としない 一般公衆によって商業的に利用されており、且つ、一般公衆に対して販売、リース、ライ センスされているものを指す。COTS は更に次の条件を満たす：商業的市場において十分 な量が販売、リース、ライセンスされている；商業的市場において流通しているのと全く 同じ形態のままで、改修を加えることなしに、政府に対して提示される。 コスト：連邦財務会計概念意見書(SFFAC)No.1「連邦政府による財務報告の目的109」にお いて定義されるように、リソース消費を金銭的尺度で示したものである。連邦財務会計基 準書(SFFAS)No.4「連邦政府における経営原価計算の概念と基準110」では、ある目的達成 のために利用される・犠牲にされる・負担しなければならなくなるリソースの金銭的価値、 としてより具体的に定義されている。例えば、物品の調達あるいは生産、活動あるいはサ ービスの遂行がこの例に当たる。取引の性質に応じて、コストは執行に伴い直ちに計上さ れる(即ち、執行に掛る時間そのものに 1 対 1 に対応するものとして支出が認識される)かも しれないし、あるいは、適当な期間に渡っての継続的支出を捉えるために資産勘定として 計上されるかもしれない。連邦財務会計基準書(SFFAS)No.7「歳入およびその他の財源に 関する会計111」の中ではもっぱら、“コスト”という語は支出と同義に用いられている。“総 コスト”の項も参照せよ。 効率測定：成果の測定はプログラムの達成状況についての有益な示唆を与えるものだが、 同じリソースをより効果的なプログラムにおいて効率的に用いるならばより一層高い成果 を達成できる。省庁には効率測定の方法を編み出し実践することが奨励される。健全な効 率測定は、リソース・労力・時間・金銭の無駄を避けつつ、プログラムの執行・活動の実 践・結果の実現を進める能力を明らかにする。単純に言えば、効率とは任意のプログラム における入力に対する成果物あるいは成果の比率である。 総コスト：連邦政府が物品・リソース・サービスの提供を行うに当たってそのあらゆる部 109 110 111 Objectives of Federal Financial Reporting Managerial Cost Accounting Concepts and Standards for the Federal Government Accounting for Revenue and Other Financing Sources 152 資本プログラミングガイド 用語集 分に生じる全ての直接費用および間接費用(行政管理予算局(OMB)・通達 A-25「利用者への 課金112(1993/07/08)」による)。成果物を生み出すために用いられるリソースの総量である。 より厳密には、当該のセグメントがある成果物を生み出す際の総コストとは次のコストの 合計である：(1) その成果物に直接あるいは間接に寄与する当該のセグメントによって消費 されたリソースのコスト(2) 報告主体あるいは他の報告主体の管轄下にあり且つその成果 を支える役割を担っているセグメントによって提供される特定可能な支援サービスのコス ト(連邦財務会計基準書(SFFAS)No.4「連邦政府における経営原価計算の概念と基準」)。 拠出：プロジェクトへの拠出には 2 種類ある：(1) 一括拠出は、資本プロジェクト(資本投 資)に含まれるある実用的なセグメントを完成させるのに十分な総額を提供し、且つ、その セグメントに関するあらゆる支出負担行為の履行義務の発生に先行して発効する予算権限 を意味する。資本プロジェクト(資本投資)あるいは実用資産に対する拠出が段階的になされ、 将来の資金割当がいつになるのかそもそも認められるのかどうかも定かでなければ、結果 として、計画立案は不十分なものとなり、資産の調達に関する根拠は完全には示されず、 調達コストの上昇、プロジェクト(投資)の遅延、主要なプロジェクト(主要な投資)のキャン セル、埋没費用による損失、あるいは資産の運用と維持に必要な資金の不足に繋がりうる。 従って、ひとまとまりの調達に関する予算要求では一括拠出が原則となる。(2) 段階的拠出 (年次拠出)は資本プロジェクト(資本投資)に含まれるある実用セグメントに関する支出の内 の当年分あるいはその他の一部に対してのみ承認され発効した予算権限を意味する。行政 管理予算局あるいは議会では、当年中のより多くのプロジェクトに一括拠出を認める目的 で、省庁による一括拠出の予算要求を段階的拠出へと変更する場合がある。 IT(情報処理技術・IT 資産)：クリンガー・コーエン法(CCA1996) Section 5002 (3)では IT を次のように定義している： “(3) IT(情報処理技術・IT 資産) (A) “IT(情報処理技術)”という語は、文民省庁において用いられる単独のあるいは 相互接続されたシステムあるいはサブシステムを指す。これらのシステムは、文 民省庁によるデータあるいは情報の収集、貯蔵、操作、管理、移転、制御、表示、 切り替え、交換、伝送、あるいは受領を自動化するものである。本法において前 述したところの目的に沿い、省庁と請負人の間の契約において(i) そのシステムの 利用が要求されているか、または、(ii)サービス提供あるいは物品製造の遂行にあ たり相当の程度までそのシステムを使うことが要求されているならば、省庁自身 によって直接に用いられている場合だけでなく請負人によって用いられている場 112 User Charges 153 用語集 資本プログラミングガイド 合も含めて、省庁によるそのシステムの利用と見なされる。 (B) “IT(情報処理技術)”という語の対象には、コンピュータ、付属品、ソフトウェ ア、組み込みソフトウェアおよび類似の手順、サービス(サポートサービスを含む)、 および関連するリソースを含む。 (C) 前記(A)および(B)の規定に関わらず、連邦政府との契約請負人が連邦政府との 契約に付随して調達した装備は“IT”の内に含めない。” 国家安全保障に関する IT システム：IT マネジメント改革法(ITMRA1996) Section 5142 で は国家安全保障システムを次のように定義している： “(a) 定義：この節において、“国家安全保障システム”という語は合衆国政府によって 運用される通信システムあるいは情報システムおよび、その機能、運用、利用で次 の各号に当たるものを意味する： 1. 諜報活動に関わるもの。 2. 国家安全保障に関連する暗号処理活動に関わるもの。 3. 軍事力の指揮統制に関わるもの。 4. 兵器あるいは兵器システムに不可分の一部として備わるもの。 5. 軍事上あるいは諜報上のミッションを直接に達成する上で不可欠のもの(但し、 (b)節の定めに従う)。 (b) 制限：Subsection (a) (5) に言うシステムには日常的に利用される行政アプリケ ーションおよび業務アプリケーション(この中には給与管理、財務管理、ロジスティ クス管理、個人管理アプリケーションを含む)を含まない。” 統合プロジェクトチーム(IPT)：統合プロジェクトチーム(IPT)はプロジェクトマネージャに よって率いられ複数の専門機能を有するチームである。統合プロジェクトチームのプロジ ェクトマネージャは、当該の投資のコスト/スケジュール/パフォーマンス目標を達成するた めに遂行される計画立案、予算編成、購買およびライフサイクルのマネジメントに関する 履行責任と説明責任を負う。チームのスキルには次のものが含まれる：予算、財務、資本 プログラミング、購買、利用者、プログラム、アーキテクチャ、EVM、セキュリティその 他(必要に応じて)のスタッフ。 ライフサイクルコスト：資産のライフサイクルコストとは次の総和である：直接および間 154 資本プログラミングガイド 用語集 接の全ての初期コスト(この中には計画立案およびその他のコスト、あるいは購買費用を含 む)、オペレーションおよびメンテナンスに伴う周期的あるいは継続的な全てのコスト、退 役および廃棄に伴うコスト。 国内産業基盤：国内産業基盤には民間および政府の両方のニーズを満たすことのできる設 備、設計および製造プロセス、技術を有する企業を含む。 開発を伴わない製品(NDI)：連邦政府省庁、州政府、地方政府により行政用に特化して以前 開発され、わずかな改修あるいは商業市場において流通している類の改修の適用によって 現用可能である供給品。 成果測定：成果とはプログラムあるいは活動の期待される実行結果を記述したものである。 成果は、プログラムあるいは活動を外から見た上でその実現すべき出来事あるいは条件を 定義する。これらの出来事あるいは条件は、意図するところの公衆の便益にとって直接の 重要性を備えたものとする。竜巻警報システムを例に挙げれば、人命の数と回避された資 産上の被害が成果となりえよう。パフォーマンス測定においては成果と成果物を区別しな ければならないが、同時に、成果に対する成果物の支援(即ち、成果を導く成果物のあり方) を論理的に示すことで、成果と成果物の間を合理的に結び付けなければならない。 支出：連邦政府による支出負担行為を清算するための、小切手の発行、現金の支払い、資 金の電子的転送を指す。支出は民間が債権を有するところの財務省の債務の利息が増大し た場合にも生じる他、支出負担行為を清算するために政府が公債、紙幣、無担保債、信用 貸付の受領、その他金銭的に等価な手段を発行した場合にも生じる。また、公的融資の再 編成において、直接ローンあるいは保証付きローンが払いだされた時、信用助成コストが 支出として計上される。 成果物測定：成果物は所定の期間を通じて提供が見込まれる活動の標準的水準の表現であ る。成果物には性質(例：適時性)の記述が含まれる。成果物がその記述対象とするのはプロ グラムに関する内部活動(即ち、提供された製品およびサービス)である。例えば、竜巻が形 成される 20 分以上前に発令された警報の割合が成果物として挙げられる。 成果主義予算：目指すところの水準でパフォーマンス目標を達成するために必要なコスト と明瞭に結びつけた予算表現を指す。一般に成果主義予算は、当該予算の取り扱い対象と なるところの関連する長期および年次のパフォーマンス目標(パフォーマンス成果)を、これ らの成果に影響を及ぼす個々の活動のコストに結びつける。 155 用語集 資本プログラミングガイド パフォーマンス測定：効率・効果・結果の評価手段である。パフォーマンス測定には成果 物(提供された製品あるいはサービスの数量)および成果(省庁のミッション上の目的を意図 した通りに効果的に満たすことができたかどうかという観点表現されるところの、成果物 の提供によって得られた結果)によって表現されたプログラムの実績を含めるべきである。 プログラムのパフォーマンスを測るためには指標、統計、測定基準が用いられる。 リスク調整済みプログラム予算(PRB113)：プロジェクト/プログラムを 90%の確率で成功さ せようとするに当たってコストおよびスケジュールの超過リスクをカバーするために必要 になると見込まれる、リソースおよびスケジュール上のゆとりの量を織り込んだ総予算を 指す。リスク調整済み予算はプログラム以上の枠組みに対して設定され、統合ベースライ ンレビューでは特定できなかったリスクをカバーしなければならなくなった時に配分され る。プログラムマネジメントのプロセス自身には問題がなかった場合でも、この種のリス クによってパフォーマンス測定ベースラインからの乖離が生じ、コストおよびパフォーマ ンス超過が生じることが経験的に知られている。 プロジェクト：ANSI/PMI 04-D1 では、固有の製品あるいはサービスを生み出すために遂 行される一時的な(一般に 2~3 年程度)取り組みとしてプロジェクトを定義している。また、 複数のプロジェクトを個別にマネジメントしたのでは得られない便益を得るために、プロ ジェクト間の協調を取りながらそれら複数のプロジェクトを束ねた個々のグループをプロ グラムとして定義している。成功を達成するためのマネジメント原則はどちらにも通ずる ため、プロジェクトとプログラムという語は相互に交換可能な形で用いられる。 戦略目標・戦略目的：戦略計画(政府業績結果法(GPRA1993)によって要求されている)に記 載された狙いあるいは目的を指す。成果主義予算あるいはパフォーマンス計画においては、 戦略目標を複数のプログラムの成果目標をグループ分けするために用いるべきである。 個々のプログラムの成果目標は、戦略目標あるいは目的およびそのパフォーマンス測定結 果に対して影響を及ぼす要因となるように、これらに対して結びつけられ、統合されるべ きである。 支援コスト：生産に間接的に関連する活動のコストを指す。典型的には、自動化支援、通 信、郵便、プロセスエンジニアリング、決済手続きに伴うコストが例として挙げられる。 ターゲット：定量的であるかさもなくば測定可能な属性として示された、プログラムにお いて達成しなければならないパフォーマンス基準を指す。 113 Program Risk-Adjusted Budget 156 資本プログラミングガイド 対訳一覧 対訳一覧 本稿の翻訳に当たっては英語原文中の各表記を次のように訳した。組織名や文書名など、 この表に含まれない特定の専門用語については、本文中の初出箇所において原文表記を脚 注に示している。 原文表記 訳文表記 accountability アカウンタビリティ accountable 説明責任がある acquisition 調達 Affordability 入手現実性 capital asset 資本性資産 Circular 通達 commercial sector 商業セクタ Competitive Sourcing 市場化テスト confidence level 信頼水準 consider 吟味する/考慮する/熟慮する contracting officer 契約担当官 コスト cost (連語の中に現れる場合(例：cost benefit))費用 (金銭であることが明らかな場合)費用 cost, performance and schedule コスト/パフォーマンス/スケジュール decision making 意思決定 deliverable 成果物 demolish 取り壊す demolition 取り壊し determine 判断する/決定する deviation 逸脱 discipline 専門 disciplined 規則立った effort 取組 Executive Order 大統領令 Exhibition 53/300 書式 53/300 expenditure 支出 157 対訳一覧 資本プログラミングガイド finance 財源を確保する full funding 一括拠出 fund funding 拠出(する) (taxpayer funds と記述される場合には)資金 拠出 (propose funding for OMB と記述される場合)予算 goal 目標 grant 補助金 human capital 人的資本 in the budget year 単一会計年度内で input 入力 intangible asset 無形資産 intellectual property 知的財産 IT portfolio IT 資産ポートフォリオ lead agency 幹事省庁 major acquisition 主要な調達 major investment 主要な投資 MANAGEMENT IN-USE 運用マネジメント memoranda of understanding 了解事項覚書 memorandam 覚書 mission statement ミッションステートメント Multi-Agency Acquisition 省庁間合同調達 multi-step 多段階 negative ネガティブ objective 目的 Obligation Accounting 支出負担確定主義会計 outcome 成果 output 成果物 past performance database パフォーマンス履歴データベース performance パフォーマンス phase フェーズ private sector 民間セクタ procurement 購買 public sector 公共セクタ Quality Assurance Surveylance 品質保証監査 158 資本プログラミングガイド 対訳一覧 R&D 研究開発 request 要求 require 要求する requirement 要件 requirements definition 要件定義 result 結果 risk register リスク台帳 sole sourcing 随意契約 specification creep 仕様の泥沼化 stage 段階 step ステップ stewardship 保全の sustainability サステナビリティ sustainable サステナブル/サステナビリティに関する ターゲット target 狙い (動詞形の場合)目標とする・狙いとする useful asset 実用資産/実用的な資産 useful segment 実用セグメント variance 差異 work 仕事 159