あの上司さえ動かす リーダーの秘密

あの上司さえ動かす
リーダーの秘密
影響力の法則
影響力の法則
Influence without Authority
Allan R. Cohen,
David L. Bradfordの共著
世界の組織内コミュニケーション
を根底から変えた，歴史的名著の
最新版が，遂に日本に上陸！
現代の組織においてスピードとコ
ミュニケーション能力は，必須の事
項である。しかしながら多くの組織
はコミュニケーション不全に陥っている。
トップの考えが社内全体に伝わらない，
数人の部署内でも情報が共有され
ていない。このことが，組織のスピ
ードを著しく遅延させている。
1989年初版刊行
本書は，米国はもとよりヨーロッパ
各国，中国，インド，ロシア，南ア
フリカなどで幅広く支持されている
組織内コミュニケーションのバイブルで，
多くの組織が『影響力の法則』を
実践し成功をおさめてきた。組織に
生きるビジネスマン・ビジネスウーマ
ンにとって，プロジェクト推進力の向
上，開発プロセスの効率化，若手
人材の早期育成，女性社員の活
用などの課題を達成するために，
本書は有効なバイブルとなるだろう。
2005年第2版刊行
2007年日本語版刊行
影
響
影響力の法則 力
の
法
則
現代組織を生き抜くバイブル
Influence without Authority
Second Edition
アラン・コーエン、
デビッド・ブラッドフォード両博士の
歴史的名著、最新版。
みるみる味方が増える。上司もあなた
に協力する。世界の企業家が注目する
アラン・
Ｒ・コーエン
必須のビジネススキル。
デビッド・Ｌ・
ブラッドフォード
闍嶋成豪 闍嶋薫（訳）
組織でビジネスをする人間技術を
本書が与える。
闍
嶋
成
豪
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闍
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薫
︵
訳
︶
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人間社会で事を
軍隊は上からの
スピード、グロー
その中で、権力
は具体的にやさし
−村田純一
リーダーとして成
を動かさなければ
この本の考え方と
−ラム・チャ
この本の初版は
新しい内容が加
−レン・シュ
闍木晴夫（慶應義塾大学ビジネススクール教授）
（元リミテッドブラン
5050
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David L. Bradford
デビッド・L・ ブラッドフォード スタンフォード大学経営大学院
組織行動学上級講師。
Ph.D（社会心理学）。
スタンフォード・エグゼクティブ・
プログラムでは、リーダーシップお
よび影響力の能力開発分野で責任者
を務める。
HP、シスコシステムズ、スターバッ
クス、リーバイストラウスなど豊富
なコンサルティングの経験を持つ。
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Allan R. Cohen
アラン・Ｒ・コーエン
バブソン大学
エドワード・A・マッデン特別招聘教授兼
オーリーンビジネススクール校長
企業アントレプレナーシップ分野の責任者。
専 門 は リ ー ダー シ ッ プ と 組 織 変 革 。
MBA, DBA（ハーバード大学）。
インド、フィリピン、オランダ、イギリ
スに在住経験。
GE、東芝、IBM、ロイヤルバンク・オ
ブ・カナダな ど 多 くの 企 業 で リ ー ダー
シップ開発に関するコンサルティングや
指導を行う。
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インフルエンス・テクノロジーとは？
• インフルエンス・テクノロジーとは、直
訳すると「影響力に関する技術」です
• インフルエンス・テクノロジーこそ、
私たちが考える「現代組織に求められ
るリーダーの行動」の核心です
• その中心理論が「影響力の法則」です
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事例1
✴ 新製品の開発プロジェクトのリーダー
✴ 新製品開発のプロジェクトリーダーに抜擢さ
れる。しかし、メンバーの選定および獲得に
あたって、自分の上司の支援とりつけに失
敗。プロジェクトは、スタートから出遅れて
しまう。
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事例2
✴ ソフトウェア開発の部門長
✴ 優秀な技術者として実績をあげてきた。
その業績が認められ、昨年部門長になっ
た。専門能力、年齢などに多様な部下の
マネジメントに苦労している。モチベー
ションがあがらず、指示がメンバーに届
いていない。そのため、開発現場に混乱
が生じ、計画が遅れている。
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事例3
✴ アカウントマネジャー
✴ 顧客に提案したソリューションが受注で
きた。顧客はスペックの変更をしばしば
要請し、納期にも厳しい。開発、生産な
どの社内メンバーおよび協力会社の協力
が必要だが、メンバーのモチベーション
をあげられず、開発は滞りがち。納期内
の納品が危ぶまれている。
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事例4
✴ 営業マネジャー
✴ 新規開拓や重点製品の販売は、今後のビ
ジネス展開に欠かせない。そこで、個別
に営業方針を指導するものの、部下たち
は、自分の得意な製品やクライエントへ
の対応ばかりに時間を費やしている。新
しい市場にもっと挑戦させたいのだが。
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事例5
✴ 人材開発担当者
✴ 新しいコーチング研修の展開をまかされ
た。この研修の実施は全社方針であり、
若手社員の早期育成と評価制度の補強を
ねらっている。それにもかかわらず、こ
の新しい研修は、思うように参加者を集
められていない。現場の部門長たちが、
多忙を理由に非協力的なのだ。
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組織環境の変化
• 顧客の厳しい要求（品質、スピード）
• 将来への挑戦
• 高度な専門能力を繋ぐ必要性の増大
• 部門横断的なプロジェクトの増加
• 90年代の採用抑制と、団塊の世代の退職
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リーダーに求められる行動の変化
いかにうまく命令、指示、指導をし、
明確な方向性にしたがわせるか
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リーダーに求められる行動の変化
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リーダーに求められる行動の変化
権限がおよばない組織内外の人々から、
いかに早く協力を得て、
チームで仕事を進めていくか
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この10年間に、企業組織 は階層を低めフラット
な形になり、人々は職位の高低でなく能力の高
低で仕事するようになった。
フラットな組織とは、自分の目標を自分で達成
するプロフェッショナルの集まりである。
権力だけで人は動かない。人を動かすには、能
力あるもの同士の互恵性、すなわちレシプロシ
ティーがベースとなる。
髙木晴夫（慶應義塾大学ビジネススクール教授）
（本書「刊行にあたって」より）
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影響力の法則
主なコンセプト
レシプロシティ
• 互恵性 返報性
• 何かを渡したら、お返しがあると期
待する、また何かをもらったら、お
返ししなければならない、と感じる
共通認識
• 時代や文化を越えた、社会通念
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レシプロシティにしたがわないと、
他者からの信頼を得られない
その結果、影響力を発揮できない
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カレンシーの交換
• 相手が価値を感じる何かを提供すること
が、人を動かす
• 影響力を発揮する人は、相手が何に価値
を感じるかを知っており、提供できる
• これはあたかも通貨（カレンシー）の交
換のように、自然におこなわれている
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カレンシーの交換
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有形無形、ビジネス的・個人的など
形にこだわることなく、相手にとって
価値あるカレンシーを使うことが、
影響力を高める
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影響力の法則
コーエン・ブラッドフォード影響力モデル
法則4
カレンシー
法則5
関係に配慮する
法則1
を見つける
法則3
法則6
相手の世界
目的を見失わない
を理解する
味方になる
と考える
法則2
目標を明確にする
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基本戦略
•
難しい相手にこそ「影響力の法則」を適用し、
コスト（時間と労力）を削減する
•
平時にカレンシーを渡しておき、緊急事態に
備える
•
影響をおよぼしあう風土を醸成し、情報共有を
促進する
•
信頼関係を強化し、早く結果を出せるチームを
つくる
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“あの上司”さえ動かす
•
“あの上司”を、自分の味方になると思っているか
•
“あの上司”を動かした結果、何を得たいかが明確か
•
“あの上司”が価値を置く何かをつかんでいるか
•
今の自分には、“あの上司”を動かすための何があ
るか、何を使っていないかを、把握しているか
•
“あの上司”にカレンシーを受け入れてもらうため
に、どう働きかければよいか、分かっているか
•
“あの上司”を動かすために、柔軟に対応できるか
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落とし穴
•
•
相性や性格の問題だとあきらめている
•
相手のことは自分なりに把握すればそれで分
かったと思ってしまう
•
カレンシーを限定的に考えすぎ、自分が使える
ものに気づかない
•
•
気づかぬうちに自分のやり方を押しつけている
周囲の状況や自分の気持ちなどで方向性がぶれ
てしまう
相手が動くことより、自分の満足する結果を追
い求めてしまう
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レシプロシティ
カレンシーのバランスはどうか？
相手を動かすには、相手の立場から
見た、これまでやりとりされたカレ
ンシーのバランスをふまえて、働きか
けなければならない
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私たちの方法
現場の学習課題に合わせて、
｢影響力の法則｣をプログラム化いたします。
また、成人学習の様々な手法を用い、
実践的に学び取っていただきます。
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プログラム事例1
テーマ： 「次世代リーダー育成」
目的： 将来、基幹人材として活躍が望まれる
リーダー候補の、リーダーシップ基盤育成
対象者： 次世代リーダー候補、マネジャー候補
目標： 上下左右の人を動かす
日程： 1.5日
1クラス定員： 18名
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プログラム事例2
テーマ： 「開発部門 リーダー研修」
目的： 開発部門のマネジャー、リーダーのリー
ダーシップを強化し、開発プロセスを効
率化すること
対象者： 開発部門のリーダー、サブリーダー
目標： 開発本部のリーダーが、マーケティング
生産など、他部門のメンバーを動かせるよ
うになること
日程： 1.5日
1クラス定員： 16名
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プログラム参加者からのコメント
「みんな仕事で相手が動かないことにぶつかって
悩んでいるのだと知り、すごく気が楽になった。
それに、こういった研修を使ってその悩み解消に
動いている。受け身だった自分を反省した」
「状況が困難な時ほど、使える法則があるという
こと。(効果が実感できる)」
「マネジャーとして悩みを抱えている人、マネ
ジャーの一歩手前の方が、メインの対象者となる
と良いのではないかと思った」
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プログラム参加者からのコメント
「うまくいかないことには内的要因が多い。６つ
の法則に照らしてチェックしながら行動していく
方法が分かった」
「職場に戻って実践した。難しい上司との関係が
改善していくのを実感している」
「影響力の法則を学んでから、他部門のマネ
ジャーとの仕事が苦にならなくなった。人に対す
る見方が変わったからだと思う。良い結果にも結
びついている」
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「影響力の法則」が、
みなさまのリーダー育成の
お役に立てれば幸いです。
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