プレゼンテーション資料(PDF 4.3 MB)

世界で勝てる
日本発のグローバル
企業をめざして
～資生堂の事業概要と
成長戦略～
2015年11月26日
魚谷 雅彦
代表取締役 執行役員社長
資生堂グループＣＥＯ
社長就任（2013年12月25日朝刊各誌）
2
国内外の現場で社員と対話
3
資生堂の課題を把握
ヒット商品が生まれない
悪循環から
脱却できない
ブランド育成力
の低下
マーケティング・
研究開発費の減少
流通リベート
の増加
在庫の増加
4
53%
5
海外売上比率
53%
国内売上
（2015年3月期）
6
グローバルな事業展開～海外進出から59年～
台湾
1957年
米国
1965年
イタリア
1968年
タイ
1972年
ドイツ
フランス
1980年
中国
1981年
現在、120の国と地域で展開
世界に98の子会社･関連会社
世界でグループ従業員46,400人（内、美容部員22,400人）
7
日本、アジアで1位、世界で5位
日本で
１
資生堂
アジアで
～ビューティー部門売上ランキング～
世界で
１ ロレアル
２ カネボウ
２ 花王 (カネボウ含む) ２ ユニリーバ
３ コーセー
３ アモーレパシフィック ３ P&G
４ ポーラオルビス ４ LG ハウスホールド ４ エスティローダー
５ 資生堂
５ 花王
＆ヘルスケア
６ バイヤスドルフ
５ コーセー
７ エイボン
８ ジョンソン&ジョンソン
９ シャネル
１０花王 (カネボウ含む)
１
資生堂
出典：世界、アジア：WWD BEAUTY INC’S ANNUAL RANKING OF THE WORLD’S
BIGGEST BEAUTY COMPANIES (2015年4月発行）
日本：日本経済新聞(2015年8月13日発行）
8
Our Mission (我々の使命）
美しい生活文化を
創造する
9
事業内容
サロン向け商品
化粧品
食品・医薬品
研究開発支援・
社会貢献等
レストラン
店舗・サービス
10
1872年（明治5年）創業
東京･銀座に、日本初の洋風調剤薬局
「資生堂」を創業
11
資生堂の強み
研究開発・技術力
安心安全・高品質な製品
グローバルな事業展開
人材・ロイヤリティ
おもてなしの心
歴史ある会社・文化への貢献
12
VISION2020
13
ありたい姿
世界中のお客さま、社会から
支持され、必要とされる会社へ
充満した会社へ
成長エネルギーが
若々しさがみなぎる会社へ
世界中で話題になる会社へ
若者があこがれてやまない会社へ
多様な文化が混じりあう会社へ
14
世界で勝つために
2015～2017年
2018～2020年
ブランド強化
新ブランド（育成・取得）
マーケティング研究開発投資の拡大
投資継続・リターンの獲得
組織・人事制度改革
グローバル体制構築
中国・アジア・TR＊・Eコマースの強化
新興国・未進出エリア開拓
300~400億円の全社構造改革
ビジネスモデルの見直し・刷新
事業基盤の再構築
* Travel Retail
成長加速の新戦略
15
「ブランド軸」と「地域軸」の組織体制
地
日
本
中
国
域
本
社
アジア
米
州
欧
州
TR*
プレステージ
ブランド
フレグランス
コスメ
ティクス
パーソナル
ケア
プロフェッ
ショナル
コーポレート・共通機能
*TR:Travel Retail (空港などの免税店において海外旅行者向けに商品を販売する事業）
16
グローバルな経営体制～地域本社制～
資生堂グループ
CEO
魚谷 雅彦
ヨーロッパ
地域本社社長
ルイ デサザール
日本
地域本社社長
坂井 透
アメリカ
地域本社社長
マーク レイ
アジアパシフィック
地域本社社長
ジャンフィリップ シャリエ
グローバルトラベルリテール
事業本部長
フィリップ レネ
17
中国事業の再構築
中国における課題
コスト削減
「お客さま」まで
市場変化対応の遅れ
一気通貫の
マーケティング
出荷売上偏重・在庫増
複雑な組織・プロセス
美容部員管理機能
の不全
高コスト体質
競争環境の激化
ブランド配置
再構築・
革新的な
投資拡大
基礎技術を基に
した製品開発
美容部員組織の
事業構造の
成長分野
再構築と
への改革
活性化
現場直結の
組織
大胆な
投資
権限の現地化・
現地人材
の登用
店頭売上
一本化
デジタルNo.１
カンパニーに向け
EC事業独立化
18
マーケティング
X
イノベーション
「お客さま」まで
マーケティング
一気通貫の
マーケティング
革新的な
イノベーション
基礎技術を基に
した製品開発
ブランド価値・企業価値の向上
人材・組織の実行力強化
19
ブランドとは
ブランドはアイデンティティー
消費者の知覚
他者と識別するための記号、名称、デザイン等
特定の属性の連想
ブランドは企業から消費者への
コミットメント（約束）
消費者の
ブランド
体験
消費者へ提供する機能的、感情的
ベネフィットや価値を明確化
企業価値・パーソナリティ・文化を伝達
20
マーケティング投資の拡大・質の転換を通じた
「強いブランド」づくり
マーケティング投資の推移
投資ブランドの選択と集中
投資の質の転換
投資拡大
1,000億円超増加
お客さま向けの投資へ
3年間で累計1,000億円超
のマーケティング投資
ブランド価値
ロイヤリティ構築
2014
15
16
17
2020
21
重点ブランドを次々に刷新
22
インバウンド需要の獲得
店頭への美容部員、
通訳派遣や
サポートの強化、継続
国内外で連携した
マーケティング
日本の主要空港における免税店シェアNo.1の堅持と、
機内販売の開始、市中免税店出店による、
アジアからの観光客需要の取り込み
23
国内売上は回復基調に～国内店頭売上前年伸長率～
24
高い研究開発力
IFSCC（国際化粧品技術者会連盟）
大会受賞実績
23回
7
7
7
4
1
新聞広告
1
資生堂 A社 B社 C社 D社 E社 F社
(欧州) (欧州) (日本) (日本)(日本)(米国)
25
全世界に広がる研究開発ネットワーク
ヨーロッパ
フランス
アメリカ
中国
2研究所
中国
アメリカ
2研究所
1研究所
日本
3研究所・センター
東南アジア
タイ
1研究所
26
イノベーションを実現する研究開発投資の拡大
横浜にグローバルイノベーションセンター設立
各国の地域に密着した開発体制の確立
研究員数全世界で
約1,000名→約1,500名※ ヨーロッパ
中国
売上高研究開発費率※
1.8％→2.5％
※2020年時点での見込
アメリカ
日本
東南アジア
基礎基盤研究の強化
27
コスト構造改革を成長投資へ
2017年度までに
150～180
60～80
300～400億円を捻出
25～50
60～80
中国
欧州
お客さま向け
マーケティング投資、
研究開発投資の拡大
５～10
アジア
日本
米州
28
組織を活性化・若返りさせる人事戦略
多様性
評価と
育成
役割と
責任
29
さらに女性が活躍する会社に
資生堂グループ女性リーダー比率
（％）
53
37.7
19.9
2010
58.7
43.9
22.9
2012
海外
62.5
50.2
27.2
2015
日本
2020
全体
30
確実に変わりつつある組織風土
「イチガン」
「お客さま起点」
の体質化
31
数値目標
営業利益
売上高
年平均成長率
3～5%
(億円)
年平均成長率
5～7%
(億円)
1,000＋
276
10,000＋
7,777
2014
2014
2020
ROE(株主資本利益率）
2020
9.4％
2014
12％＋
2020
32
2015年度
年間見通し
15/12期
構成比
（億円）
売
上
調整後*
前年比
調整後
外貨
前年比
高
7,600
100％
＋12％
＋7％
国
内
2,930
38.6％
＋10％
＋10％
海
外
4,670
61.4％
＋13％
＋5％
営
業
利
益
300
3.9％
＋41％
経
常
利
益
300
3.9％
＋31％
特
別
損
益
55
0.7％
△66％
親会社株主に帰属する
純
利
益
130
1.7%
△53％
予想ＲＯＥ: 3.３％
為替レート: ドル＝120円（＋13％）、ユーロ＝134円（△5％）、中国元＝19.3円（＋12％）
＊2015年度（2015年12月期）は変則決算期のため、2014年度（2015年3月期）を同一期間に調整(国内9カ月、海外12カ月ベース)
33
株主還元・株主優待
配当政策
中期的に「連結配当性向40%」を目安に、安定配当
機動的な自社株買い
株主優待
資生堂グループ製品の中から選択
シャンプー、
トリートメント
ボディーソープ
資生堂パーラーカレーセット
男性用化粧品
34
当資料の記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通
しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な
要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の見通しとは異な
る可能性があります。