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米国ソルトレイクとボストン見学報告書
2012米国医療情報連携 見学報告 清水宏明 Agenda • Salt Lake City – Intermountain Healthcare • Intermountain Medical Center • Boston – Partners Healthcare • North End Reha and Nursing Center • Spawlding Reha Center • MGH, Telestroke team • 付録 – 米国の医療システム・医療ICT概要 Intermountain Medical Center Salt Lake City：約100万人 （Utah州全体で250万ほど） Salt Lake City中心から電車 で20分 5年前建設 Intermountain Healthcare operates 22 hospitals and more than 185 clinics throughout the Intermountain region. Utah University Intermountain Medical Center Intermountain Medical Center Intermountain Medical Center • 1970年代から医 療情報化に先 進的に取り組む The Homer Warner Center for Informatics Research はStrategic Health IT Advanced Research Project (SHARP) programの一部とし て研究中. SHARP programはU.S. Department of Health and Human Services‘ Office of the National Coordinator for Health Information Technologyの事業。 “SHARP-N” project では open-source のframeworkと作ってEHR data を直接standards-conforming, comparable information にしようとしている。そうする と.large-scale analyses, inferencing, and integration of disparate health data が可能に なり、secondary EHR data users, manifest as open-source tools, services, and scalable software. The Homer Warner Center for Informatics Research • • • Opened at the Intermountain Medical Center campus in February 2011. In the 1970s, Dr. Homer C. Warner and his Intermountain colleagues created one of the nation’s first versions of an electronic medical record and decision-support system. Their work helped establish Intermountain Healthcare as a leader in healthcare information technology IT staff 61 in HWCIR, 1050 in whole Intemountain system 1975頃 Stanley M. Huff, MD Chief Medical Informatics Officer Intermountain Healthcare [email protected] Education BS, Chemistry, Brigham Young University, Provo, UT MD, University of Utah School of Medicine, Salt Lake City, UT Employment / Experience 1984-1985 Instructor, Department of Pathology, University of Utah Medical Center 1985-1987 Member of Technical Staff, Information Management Systems, AT&T Bell Laboratories, Columbus, OH 1987-1995Assistant Professor, Department of Medical Informatics, University of Utah School of Medicine 1993-1995Director of Medical Informatics, Primary Children's Medical Center 1995-1997Project Leader for 3M Health Information Systems, 3M Health Information Systems, Medical Data Dictionary 1995-1998Associate Professor, Department of Biomedical Informatics, University of Utah School of Medicine 1997-Present Interface Project Manager, Intermountain Healthcare 1997-Present Health Care Data Dictionary Project Manager, Intermountain Healthcare 1998-Present Professor (Clinical), Department of Biomedical Informatics, University of Utah School of Medicine 2000-2001 Chairman, HL7 2002-2006 Member of the National Committee on Vital and Health Statistics 2006-Present Chief Medical Informatics Officer, Intermountain Healthcare 2007-Present Committee Member, Board of Scientific Counselors, Lister Hill Center, NLM Memberships CAP (College of American Pathologists) AMIA (American Medical Informatics Association) ACMI (American College of Medical Informatics) Awards and Honors Mosby Award for Student Research, Mosby Publishing Company Dean's Award for Student Research Black Cup Award, Department of Internal Medicine, University of New Mexico Kathryn Kuttler, PhD., Medical Informaticist, Sr. Kayla Pelegrin, MD., VP, Product Applications, Caradigm Lee Pierce, Director Business Intelligence and Enterprise Data Warehouse Peter Haug, M.D., Director - Homer Scott Evans, Warner Center for PhD., Medical Informatics Informatics Research Director Sid Thornton, PhD., Senior Medical Informaticist Stanley M. Huff, MD Chief Medical Informatics Officer Stanley M. Huff, MD Chief Medical Informatics Officer Peter Haug, M.D., Kayla Pelegrin, Director MD., VP, Homer Product Warner Applications, Center for Caradigm Informatics Research Lee Pierce, Director Business Intelligence and Enterprise Data Warehouse Sid Thornton, PhD., Senior Medical Informaticist Scott Evans, PhD., Medical Informatics Director 心電図、血圧、人工呼吸器設定、輸液の種類・ 速度、内服薬種類・量などは、リアルタイムに電 子化 医師等は15分後には最新データを院内のどこ のPCからでも見られる 人工呼吸器不調、薬剤が指示と異なるなど問題 がある場合はアラートがなる サー バー 医師等 判断・ 処理 Dr. Peter Haug講演スライド抜粋 目的１ ICUの例 主治医チームは毎朝こ れをみながらMTG 各 セルをクリックすると詳 細データがみられる 画像、検査はもとより、 体温、血圧、投薬とそ の速度などがほぼリア ルタイムにinputされる 過去のデータと入院時の患者データを比較・スクリーニングし、可能性のある疾患と重症度の 候補を自動提示。それぞれにプロトコールがあり、主治医団が診断・プロトコールを採用する かどうか判断。 プロトコールを採用した場合は、その患者にPのマークがつく。 目的２ Enterprise data warehouse EDWは1997年から始め、現在は90 billion recordsを蓄積 1980年代までさかのぼれる 死亡データはユタ州と連携して得ている 外科で年12000万ドル節約、入院日数8.4が6.8に Pharmasistとの連携 • • • • Int-Mount.Med.CenterではCDTM(collaborative drug therapy management)類似のシス テムあり – 処方はプロトコールに沿ってpharmasistがorderできる – nurse practitionerも州に届ければできる 院内（Int-Mount. Healthcare全体？）の150人の薬剤師は薬局にはあまりおらず、各 病棟にいることが多い Residencyは1年目は一般、2年目は専門科 – 医師と常に連絡をとりつつレベルの高い仕事をしている印象 全ての薬剤にはバーコードタグがついており、投薬前にリーダーで読むことにより、投 薬記録となると同時に患者や処方の誤り、投薬時間の誤りなどがあればアラートが出 る Agenda • Salt Lake City – Intermountain Healthcare • Intermountain Medical Center • Boston – Partners Healthcare • North End Reha and Nursing Center • Spawlding Reha Center • MGH, Telestroke team • 付録 – 米国の医療システム・医療ICT概要 North End Reha & Nursing Center Boston：約60万人 Partners Healthcareが運営。リハスタッフはSpauldingと提携 通常、このような施設は、状態の悪い患者はうけとらない この施設では、MGHからの依頼は重症でも基本的にうけい れる。その分MGHから補助金があり、通常施設の2倍のス タッフ(患者10人あたりNurse1)で対応している。 Boston 通常、このような施設は情報 のやりとりは全て紙。使用者 が電子化に対応したがらない。 この施設では、タッチパネル 入力を各部屋に設け看護記 録を電子的に入力し好評 North End Rehabilitation and Nursing Center MGHから補助金を得てスタッフを十分に雇用し比較的重症な患者も受入れている 看護記録を電子化している 医療と看護・介護の間で共有すべき情報はなにかを研究し、電子化に反映させている Founded in 1983 140-bed, not-for-profit skilled nursing facility 提供するサービス： 1) short- term care ：数日で急性期治療を終えたあと自宅に帰るまでの数日のつなぎ 2) long-term care for older adults：自宅に帰れない患者 40 bed short term transitional unit, a 40 bed skilled nursing unit and a 60 bed long term care unit. Primary care physicianは通常の施設では週に一回程度回診、ここではDr. O’Malleyが毎日 nurse practitioners.も Rehabilitation ServicesはSpaulding Rehabilitation Hospitalによる. Spauldingは America’s Best Hospitals Comprehensive rehabilitation services include physical, occupational, and speechlanguage therapy Registered dieticians, food services director, therapeutic diets and diet counseling available. Recreational and educational program Patients or residents who are admitted to NERNC must be medically stable. Common diagnoses of patients include mild strokes, joint replacements, arthritis, and patients who require intravenous antibiotics. Dr. Stephanie Eberhaldt Dr. O’Malley Dr. Garber IMPACT 目的：転院時共有すべき標 準となるデータ種類を確定しこれらを 得、見、遅れるソフトを開発、その評 価を行い結果を明らかにする 成功のカギ:価値を提供・実際のworkflow に合致・信用を得る まずどのような情報を共有すべきかアンケート: Dr. O’Malley 急性期病院が必要とするデータと転院先が必要とするデータ のマッチングを行った 看護記録は一日三回担当看護師が タッチパネルで状態を入力することで終了 歩行、食事、排せつ、入浴他 操作は1日で慣れる程度のもの New Spaulding Reha. Center • 来年4月に現在地から転居予定 • 6階建だが140床しかない • 最新のIT設備： – 各部屋に看護記録等の入力端末 – 処方その他のデータの電子化・集中管理 • 各階は小児外傷、脳卒中などに特化 • 帰宅準備用の一般住宅設備あり • 広い体育館・プール • 経営は診療報酬以外に様々なリサーチを通 じて得る Spauding Reha. Center 2013.4月移転予定 病棟は６階に分かれ それぞれたとえば 小児外傷 脳卒中 心疾患 整形外科疾患 などと特化 全て個室：感染症対策。酸素等の配管あり ナースセンター 一般家庭模擬室：退院前の練習 運動室：同様のものがもう一個ある プール：大(20mくらい？)・小二つ Massachusetts General Hospital Telestroke team Benefits of TeleStroke:“Hub” Hospital Perspective • Low cost, low impact method of extending critical resources out to the community • Creation of regional stroke care networks • Standardizes stroke care • Manage the demand for tertiary hospital beds • Increase the volume of complex, profitable procedures • Training residents andfellows • Fruitful relationships with area community hospitals • Generate positive public relations • Further cement your position as a stroke center of excellence in the marketplace • Can provide the basic infrastructure for delivering additional telemedicine services (e.g. trauma, pediatrics, psychiatry, dermatology) Benefits of TeleStroke:“Spoke” Hospital Perspective • Gain access to highly specialized acute stroke resources at relatively low cost • Improve patient outcomes • Improve spoke hospital financials on ischemic stroke patients • Allow stroke patients to remain at spoke hospital, and receive further care and possibly additional procedures • Reduce malpractice risk • Generate positive public relations • Gain access to stroke-related CME/CEU training 他に多数のSE, MBA, secretary Partners HealthCare Partners HealthCare is an integrated health system founded in 1994 by Brigham and Women’s Hospital and Massachusetts General Hospital. Partners is one of the nation’s leading biomedical research organizations and a principal teaching affiliate of Harvard Medical School. Partners HealthCare is a non-profit organization. Partners HealthCare was one of the earliest adopters of health information technology in the nation. Our electronic medical record system, the Partners-built Longitudinal Medical Record, is used by 100% of our primary and specialty care physicians. The electronic medical record supports communications among providers. Patients can access their own medical records through our patient portal, called Patient Gateway. And, patients will find that their prescription information can be transmitted electronically to the pharmacy, using a process called e-prescribing. MEMBERS: Brigham and Women’s Physicians Organization, Faulkner Hospital, Martha’s Vineyard Hospital Massachusetts General Physicians Organization, McLean Hospital, MGH Institute of Health Professions, Nantucket Cottage Hospital, Newton-Wellesley Hospital, North Shore Health System, North Shore Medical Center (Salem Hospital, Union Hospital, MassGeneral for Children at North Shore Medical Center, North Shore Physicians Group), Partners Community HealthCare, Inc., Partners Community Health Centers:, BWH Health Centers ( Brookside Community Health Center, Southern Jamaica Plain Health Center), MGH Health Centers: (Charlestown HealthCare Center, Chelsea HealthCare Center, Revere HealthCare Center) Independently Licensed Health Center: (relationship with MGH)* North End Community Health Center In addition, Partners is affiliated with 15 community health centers which are operated independently or under license from other hospitals. Partners Continuing Care: Spaulding Rehabilitation Network (Spaulding Rehabilitation Hospital, Spaulding Hospital Cambridge, Spaulding Hospital North Shore, Spaulding Rehabilitation Hospital Cape Cod, Spaulding Nursing & Therapy Center North End, Spaulding Nursing & Therapy Center West Roxbury, Clark House Partners HealthCare at Home Addressing Japan’s Healthcare Challenges with IT: recommendations from the U.S.experience (Aug 2011) John D. Halamka • • • • • 高齢化、医療費増大、財政赤字---＞医療の効率化は必須 震災---＞米国もハリケーン・カトリーナ後の医療IT化が有効であった。東北でも医療IT パイロット・プログラムを 日本にとっての医療IT化のメリット – 医療の効率化により支出抑制：過剰検査・疾患の早期発見/予防効果 – 医療過誤防止 – 入院数・期間の削減 – 病院間情報共有促進・患者からのアクセス改善し外来受診減少 米国IT化の教訓 – ブッシュの国家医療情報技術調整局（ONC)を踏襲したオバマが医療IT化のため の270億ドルを講じたため、一気にIT化が進んだ。 – 最低限必要なことから始め段階的に – 政策目標や技術導入が目的でなく、病院や医師のIT動機づけへの投資を、地域 レベルで速やかな実施を 東北地方に医療ITモデルを まとめ・感想 • Intermountain Healthcare・Partners Healthcare の医療情報連携の考え方 – 基本的には急性期病院の院内ICT化により安全性向上と診療効率化、財政改善を目指している • Healthcareとして複数病院の事業であり一病院より大きい規模で行っている • ICT化にかかる費用を上回る経済的メリットを生み出す仕組みを作っていると思われる： Healthcare全体としての患者獲得、病院運営効率化、安全向上による訴訟リスク低減、研 究費獲得、医療政策とのマッチング（医療効率が上がると病院が儲かるしくみあり） – 地域情報連携は各Healthcare傘下の病院・診療所で同じHISを用いて行う方式 • 急性期ハブ病院への大量投資はそのまま関連病院・診療所の診療・経営上のメリット – これらとリハ/nursing施設との情報連携は現状では紙：医師もコメディカルも電子入力に消極的 • North End Reha/Nursing Centerが先進事例：入力の簡略化によるところ大 – 異なるHealthcare間の連携はようやく始まったところ（Kaiserなどと） • 日本の場合 – 病院・診療所ごとに別のベンダーによるICT化が基本 • 規模が小さく費用対効果面でのメリットを実感しにくい ・医師等は米国より少数・多忙 • 地域連携は異なるHISの連携が主となり、サマリデータの連携 • 急性期ハブ病院への大量投資が他の関連施設のメリットになりにくい – 出来高払いとICT化による医療効率向上は基本的にバッティングしがち • ICT化がもたらす診療期間短縮・重複検査減少・予防などが経営的メリットにつながる必要 – 米国よりICT化・情報連携が進みにくい素地が多い印象：そのポイントを認識し導入へ の現場のインセンティブが働く仕組みを医療政策等とは別に作れればよいのでは？ • 労働環境改善、長期的に見た経営改善（ICT化による安定的患者獲得）など Agenda • Salt Lake City – Intermountain Healthcare • Intermountain Medical Center • Boston – Partners Healthcare • North End Reha and Nursing Center • Spawlding Reha Center • MGH, Telestroke team • 付録 – 米国の医療システム・医療ICT概要 米国の医療システム・基本構造 ２）民間医療保険が発達 – 任意加入、保険料・給付内容は様々 • 保険給付範囲が狭い underinsureanceが少なくない • り患後の保険更新拒否や高額化 – – – – 保険料が高く若年成人は加入しない傾向 低所得者や病気がちの人は実際上加入できない 2008年で4600万人(15%)の無保険者 これら以外は民間であり、国民の15%は無保険 ３）企業が従業員に保険を提供するのが一般的 – – – – – 民間保険加入者2億人中、約9割は事業主提供 大企業ほどその傾向。200人未満の企業では60%前後が事業主提供 失業すれば医療保険を喪失する傾向 企業により保険の条件が異なるので雇用の流動性を阻害(job-lock) 企業の提供する健康保険は3種類：PPO、フリーフォアサービス、HMO • HMOが最大で、次にPPOの規模が大きく、この2つで企業の健康保険の約7割 • HMO最大の保険会社は、1945年設立Kaiser Permanente。2007年時点で870万人と契約 米国の医療システム・基本構造 ４）Managed careが発達 – 保険会社が医師や医療機関と提携し一定の管理課で予防給付を含む医療 給付を行う形態。様々なタイプがある – 基本形はHMO（Health Maintenance Organization) • 被保険者（会員）は提携プライマリケア医PCPにかかり必要時提携専門医・病院へ – HMOの本質は医療提供とファイナンスを一つの組織で行うことにある • • • • 戦前の医療協同組合やKaiserの従業員を対象にした「前払い型グループ診療」が原型 被保険者：医師・病院選択の自由がないが保険料は安く予防給付も厚い 保険会社：プライマリケア医にゲートキーパー機能を持たせ過剰診療抑制 提携医師・病院：一定の患者確保・診療収入の安定 – HMOに分類される保険会社は多数あり、企業が契約を結んだ保険会社が医 療水準を決定する。HMOには3つの大きな制限がある • 保険会社と契約を結んだ登録された医療機関でしか診療が受けられない • 特定の病歴を持つ場合、企業が契約した保険会社からHMO加入を認められない場合がある。 これは医療費がかかる見込みがある加入者を受け入れると、コスト増が見込まれるから。 • 登録医療機関の医師は保険会社であるHMOと雇用契約を結んでいるため、コスト削減の観 点から、患者に提供する医療水準を下げることが望ましいとされている。したがって、難病な どへの対応が困難で、複雑な外傷など高額な医療が求められる治療も受けにくい。 – 1990年代後半以降、HMOのシェアは低下、PPOが増加 • 選択権が狭い・診療裁量権の制限・低報酬などに反発があったため • PPO: Preferred Provider Organization--複数の提携医療機関の中から選択できる • POS: Point of Service---提携資料基幹で受診するかそれ以外かその都度選べる 米国の医療システム・基本構造 ５）州によるMedicaid内容や民間保険規制の相違が大きい – 独自に医療制度改革を進める州もある – マサチューセッツ州の例 • 2006年 医療アクセス法：医療保険加入の義務化 • Connectorと呼ばれる準公的機関を設置：民間保険会社を加入させ給付内容等に関し一定の 要件を満たした医療保険のあっせんを行う • オバマ大統領の医療制度改革に影響 ６）医療供給の構造・密度が日本と異なる – – – – 千人あたり医師数：日本の1.2倍 病院数5815(2008年)：日本の2/3 千人当たり病床数：日本の1/3 急性期病院在院日数5.5日 日本19日 病院同士の水平統合や、垂直統合（プライマリ-専門医、ナーシングホーム等） • 医療費高騰やマネージドケア進展を反映 米国の医療システム・医療制度改革の歴史 １）1910年代 米国労働立法協会が労使折半保険料＋州補助の案--失敗 – 米国医師会・労働総同盟が反対 – 推進役のセオドア・ルーズベルトが1912大統領選に敗北 ２）1935年フランクリン・ルーズベルトの社会保障法--失敗 – 米国医師会の反対で医療保険は除外 ３）1945-49年トルーマンの労使折半強制保険の法案--失敗 – 米国医師会の反対：医療の社会化反対キャンペーン – 民間保険加入が51%に急増---公的保険の必要切実性が低下 ４）1965年ケネディのもとでMadicare, Medicaid誕生 – 国民皆保険を目指す法案が続いたがそれらは失敗 – 上記二つで、皆保険への切実性が低下＋二つの受療率上昇で医療費膨張 ５）1970年代E.ケネディらの連邦政府による統一的皆保険法案vs.ニクソンによる事業主に対す る被用者民間保険提供義務付け法案 – ニクソン失脚・財政難などでいずれも成立せず ６）1970年代ニクソンのもとで医療供給構造の改革 – HMO法で優良HMOに補助金、PSROを州ごとに設置してMadicare, Medicaidの内容審 査、国家医療計画・資源開発法等----米国医師会の反対+レーガンの市場原理で撤廃 ７）1990年代クリントンの国民皆保険への挑戦---失敗 – 「管理された競争」理論に基づくものであったが強制・難解な点が多く失敗 オバマ大統領の改革 １）必要性 – 医療費高騰：GDP比で日本の2倍 • 対GDP比で、1980年9.1%、1990年12.3%、2000年13.6%、2008年16.2% – 低・中所得者の医療アクセス改善 • 無保険者の典型は中小企業の低所得若年成人 • 中所得者も重篤な疾患にかかれば保険更新不能 – 保険金支払いをめぐるトラブル、医療訴訟も多い ２）医療制度改革法の内容 – 個人に対する保険加入の義務付け individual mandate • 低・中所得者に対する保険料負担の軽減措置 – 事業主の保険提供義務付け employer mandate – 医療保険エクスチェンジ Health Insurance Exchange 創設 • 各州が個人や中小企業向けに購入可能な適格保険プランを斡旋 – – – – 民間医療保険の規制：既往歴による加入拒否禁止など Medicareの改善とMedicaidの拡充 Medicareの効率化のための独立支払諮問委員会Independent Payment Advisory Board 2010年から徐々に施行されるが、本格施行は2014年から 米国の病院における電子カルテの利用状況 N Engl J Med 2009; 360 : 1628 - 38 背 景 方 法 結 果 結 論 医療情報技術でより効率的で安全，質の高いケアを提供できるというコンセンサス があるが，病院における電子カルテの導入状況に関する確かな情報はない． 特定の電子カルテ機能の導入状況について，米国病院協会（American Hospital Association）に所属するすべての急性期病院を調査．専門家の合意に基づく電子 カルテの定義に従い，臨床部門に電子カルテシステムを導入している病院の割合 を算出した．また，電子カルテの導入と，病院特性，および導入の妨げあるいは促 進につながると報告された要因との関連を検討した．2008年の調査。 調査した病院の 63.1%から回答． ・総合的な電子カルテシステムを導入している （全臨床部門にシステムが備わっている）病院は 1.5%のみ ・基本的なシステムを 導入している（少なくとも 1 つの臨床部門にシステムが備わっている）病院は 7.6% ・投薬に関して，医師がコンピュータ上で指示するシステムを導入している病院は 17%のみであった． ・大規模な病院，都市部に立地する病院，教育病院は，電子 カルテシステムを導入している割合がより高かった． ・システム導入を妨げる主な 要因として初期投資の必要性と維持費の高さ。 米国の病院における電子カルテの導入率はきわめて低く，医療情報技術に依存し た医療の遂行という目標の達成には，政策立案者は大きな障害に直面することが 示唆される．米国の病院で電子カルテシステムの導入を促進するには，財政支援， インターオペラビリティ（相互運用性），技術支援職員の育成に重点をおく政策戦 略が必要であると考えられる． 米国医療ICT動向と期待のベンチャー 1) 安藤千春（Cando Advisors代表） KDDI総研R&A 2011.5 海部美知（エノテック・コンサルティング代表） http://www.kddi-ri.jp/pdf/KDDI-RA-201105-03-PRT.pdf 世界の医療ICT市場は急成長、中でも最大の市場が米国。米国における医療ICTは日本より はかなり進んでおり、特に2009年のオバマ政権による米国再生・再投資法（通称「米景気対 策法」ARRA）を通じた、ICTを利用しての管理・処理能力の向上等、政府の援助、医療改革な どにより加速。2011年はその政府援助（インセンティブ）が実際に支払われる初年度、電子カ ルテをはじめとするシステムの導入が大きく進むはず。2011年から2014年にかけて、電子カ ルテを導入した場合、医師一人あたり一定額のインセンティブが支払われ、2016年以降電子 カルテ未導入の場合には逆にペナルティが課される4年200億ドルの公的資金が医療IT業界 に投入される。本レポートでは活況にわく米国医療ICT市場の概況、日本とは違う米国の医 院・病院・保険制度の仕組み、また医療ICTの分類などを概観した後、特にカリフォルニア・シ リコンバレーを中心とした医療ICTベンチャーのうち、成功例、成長中の企業などを中心に具 体的な事例を紹介する。また、ユーザー側の具体例として、医療ICTのユーザーとして最も進 んでいると言われる病院・保険を含んだ大規模医療システムのKaiserを取り上げた。 Epocr カリフォルニア・シリコンバレーに本拠、代表的なモバイル・医療ICTベンチャー。1998年設立。 ates 主な商品は医師に対し、様々な医療情報（病気・及び薬品の情報など）を年会費を取って 社 様々な端末（PC、Apple（iPhone/iPod）、Palm、BlackBerry、 Androidなど）にて提供。199ドル／年。2010年時点で世界中にユーザー（主に医師、医療関 係者）100万名がおり、米国の医師の約45％に使われている。医師からの情報料収入は同 社収入源の23.5％に過ぎず（2010年時点）、76.5％の売り上げは、医薬品の情報（回収など も含む）を医師に提供することに対して製薬会社から支払われるマーケティング収入（インタ ラクティブ）。世界の製薬トップ企業20社のすべてが、同社の上記「インタラクティブ」顧客 背 景 米国医療ICT動向と期待のベンチャー 2) EPIC 1979年設立の未公開企業、主に中規模から大規模の医院・病院に対する電子カルテ・患者 社 管理などのシステムを作成・導入。同社のシステムの評価は高く、医療ICTシステムの評価レ ポートを毎年出しているKLAS Researchでは、2010年の医療ベンダーのランキングでEPIC社を 総合1位に認定したほか、医院・救急室カルテ、放射線、薬局など前7部門で同社のシステム を1位としている。同社のシステムは画一のシステムを導入するのではなく、一定の基幹シス テムを元に各病院のニーズに合わせた設計・導入までをすべて自社内で提供。非公開企業 のため売り上げなどの公表データはなく財務内容はわからないが、特に前述のARRAによる 助成金などの波に後押しされ、成長中と思われる。全米でもシステム化がきわめて進んでい るとされるKaiserのシステムも基幹システムはEPIC社によるものであり、またカリフォルニアで は大手病院システムのスタンフォード、Sutter病院チェーンなども導入し、UCSFもEPICシステ ムに入れ替え中。「やらない分野」を決めてターゲットを絞り、ニーズにあったシステム導入を 提供。 Prote 食糧原料から作った消化できる素材でチップを作る技術を利用したスマート錠剤「Raisin us System」、体内埋め込み機器用素材「ChipSkin」. スマート錠剤「Raisin System」のチップは、患 Biom 者が錠剤を飲み込むと微弱な電波を発する。患者は背中に大きな絆創膏状の受信機を貼り edica つけ、錠剤チップからの電波を受けて、錠剤服用の日時、服用量、場所のデータを記録する。 l社 Indep 独居高齢者に対し、別居している家族がブラウザーベースで医師とのアポイントや服薬のス enda ケジュールなどを管理し、高齢者自身には電話で自動的にアラートを出すサービスを提供 米国医療ICT動向と期待のベンチャー 3) Kaiser Permanente：医療機関の事例 ・1930年代の恐慌の頃に建設、鉄鋼、港湾労働者のための病院として設立、現在はカリフォルニアを 中心に、「会員制総合医療機関」という、医療機関と保険を合わせた、特異な仕組みを運営。会員は 通常の健康保険掛金とほぼ同レベルの「会費」を支払い、診療はKaiserの病院・施設を利用する。入 院施設のある病院だけでなく、通常の内科や小児科などのクリニック、専門科目、X線や血液検査など のラボ、薬局なども備えた総合医療設備拠点を展開。カリフォルニア、コロラド、ワシントンなど9州で、 病院35ヶ所、医院454ヶ所、医師15000人以上、会員数860万人という規模を持つ。現在も急成長。 ・Kaiserの会費の仕組み：保険とほぼ同じで、家族の人数や年齢などにより月額決まった会費を払い、 診療ごとに少額（25ドル、50ドルなど）の「co-pay」を払うか、または年間一定額（2000ドル、5000ドルな ど）までは自費負担（「deductible」）とするかを選ぶ。通常の医療機関の場合は、患者が診療に来るた びに売上が発生し、それを保険会社から受け取るため、いわば「患者が病気にならないと商売になら ない」わけだが、Kaiserではほぼ定額の月額会費が主要な売上で、医師が動くたびにコストが発生する だけ（co-payでは医師の一回の診療コストをカバーできない）であるため、「なるべく患者が病気になら ず、医師と顔を合わせないほうが儲かる」仕組み。このため早くから、電子カルテ化、施設内各部署の デジタル情報交換、これを利用した家庭医と専門医の迅速な分担の仕組み、電子処方箋、患者との ウェブによる情報のやりとりなどのITによる効率化を徹底して行って無駄を省いている。定期健診を勧 めるメッセージをメール・電話で自動的に送るなど、種々の予防医療に力を入れており、医師と直接会 わずに相談することもできる、将来的にはビデオを使った遠隔医療も可能であろう。 ・米国での電子カルテの導入の遅れの原因として、「診察中にパソコンに入力することが不便、医師の 抵抗大」と言われる。Kaiserでは診療室ごとにパソコンが置かれ、医師は患者と話しながら手を動かし て、過去の履歴を閲覧したり入力したりし、専門医とのメールでの相談や処方箋発行などをその場で 行い、患者が診察室を出るときにはすべて終了している。検査結果、アポイントの申し込みや変更も ウェブでできる。筆者（海部）自身がKaiser会員で感心させられる。このため、医療ICT業界では常に Kaiserは「最先端事例」として取り上げられる。しかし、この仕組みが全米を席巻する状況でもなく、や はりここにも、既存の仕組みが強固でなかなか動かせないという現実がある。 米国医療ICT動向と期待のベンチャー 4) 総括 大手企業のいくつかは、ベンチャー投資、技術インキュベーション、病院・医師団体との協業などと いった活動を通して、ICT活用に対する医師の理解を深め、将来を見越して長期的に業界を育て、 自らのポジションを早くから確保するための戦略的な動きを行っている。モバイル活用に関しての Qualcommの種々の活動、GEとIntelの遠隔医療の合弁などは、こうした動きの例である。なお、 VerizonやAT&Tなどの通信キャリアでは、まだこれほどの本格的な医療ICTへの取り組みはまだ見ら れていない。 日本で通信事業者が医療ICT分野に取り組む場合にも、QualcommやGE/Intelの例のような、長期的 に業界を育て、国家的な高齢化と医療の問題を解決するという視野を持った、戦略的な取り組みが 重要であると思われる。 また医師・病院などにとってどういった経済的利益をもたらすのか、という点にも着目すべきであろう。 保険制度がカバーし、支払いを認める方向の導入でないといくら技術的に優れていても導進まない。 在宅患者管理・予防医療なども重要性は明白でありながら、保険がきかず個人のポケットからの支 払いをベースとしたビジネスモデルはきわめて成功しにくい。 そういった意味で、医療ICTのベンダーのみを論ずるのではなく、Kaiserによる、「医者にかかる回数 を減らす方が儲かる」システムなど、医療経済システム全体の再設計が鍵となる場面も今後出てく ると思われる。