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赤門マネジメント・レビュー
オンライン ISSN 1347-4448 印刷版 ISSN 1348-5504 赤門マネジメント・レビュー 11 巻 12 号 (2012 年 12 月) 〔も の づ く り 紀 行 第七十六回〕 アフリカの日本型ハイブリッド工場シリーズ (N) コマツ 清水 真穂 在フィジー、在キリバス及び在ツバル日本国大使館 草の根・人間の安全保障無償資金協力委嘱員 1 はじめに 本稿は、日本型生産システムの海外移転の可能性について 2010 年 9 月に訪問した南アフ リカのコマツを対象に検討する。世界第 2 位の建設機械メーカーであるコマツは 1950 年代 から早くも海外に進出してきた。今回、調査対象となったコマツ南アフリカは 1961 年にコ マツの 100％出資の下、代理店としてスタートした。いわば、日本企業のグローバル化の 開拓者といっても過言ではない。コマツのアフリカにおけるビジネス展開と日本的生産シ ステムの海外移転の実態に迫りたい。 2 コマツ南アフリカの経営戦略 コマツの南アフリカを中心としたアフリカへの進出の流れについてみる。1961 年に 100％コマツ出資の下、代理店を設立。その後、1970 年にはヨハネスバーグに現地代理店 として KOMATSU Ltd. のオフィスを設立した。南アフリカだけでなく、ボツワナ、ナミビ ア、ザンビア、モザンビーク、マラウイ、アンゴラなどビジネスの範囲を拡大していっ た。1970 年に日本人のゼネラルマネージャーによる現地代理店経営がスタートした。その 後、2008 年まで、日本人マネージャーによる経営が続いた。1997 年には、コマツの工場か らのフルサポートを受けて、500 人のスタッフでスタートした。1997 年には、株式比率が コマツ本社 50％、KOMATSU MINING USA 30％、伊藤忠 20％になった。翌年の 1998 年に コマツ本社は KOMATSU Mining USA が持っている株式の 30％を本社に戻した。 2008 年には、初めて現地人社長 (Managing Director) による経営がスタートした。その 859 ©2012 Global Business Research Center www.gbrc.jp 清水 真穂 後、2010 年から株式の 80％をコマツ、20％を伊藤忠が保有している。伊藤忠とパートナー シップを組んだ事により、コマツ本社を通さずに設備投資や財務を行うことができるよう になった。現在まで、約 1,000 名の従業員を抱え、経営陣の大部分は現地人が占めてお り、現地の経営環境に適応しながらも、コマツ独自の経営方式を移転している。 3 コマツ南アフリカの組織と顧客サービス (1) アフターサービスの重要性 コマツ南アフリカの顧客の多くは鉱山関係が多く、稼働環境が厳しいため、プロダクト サポートの重要性が非常に高い。機械が止まることは鉱山全体の生産に大きく影響するた め、採掘会社から稼働率保証を求められるケースが多い。そのため、プロダクトサポート 関連のサービス契約を行うケースが最近では増えている。ただ製品を売るというスタイル ではなく、アフターサービスも含めて製品を販売することが多くなっている。コマツ南ア フリカでは、顧客向けのメンテナンスや補修サービスを充実させ、継続的な収益を顧客か ら得る体制を整えている。 (2) コマツ南アフリカの組織 コマツ南アフリカは、販売とテクニカルサポート、部品供給のための 13 の支店を有して いる。その他にテクニカルサポート、部品供給 R & M コントラクト (repair and maintenance contract) のための 18 の拠点がある。コマツ南アフリカは、大きく分けると本部機能とオ ペレーション (営業現場) という二つの部門から成り立っている。本部機能は、財務管 理、マーケティング・サービス (MS)、製品サポート部門、サプライチェーン、人事管 理、Technical Liaison といった部門に分かれている。マーケティング・サービス部門は顧客 からのフィードバックや競合情報をテクニカルサポートに伝える。この部門には伊藤忠か らの日本人出向者がダイレクターとして配属されている。伊藤忠からの日本人出向者は、 主に次の二つの役割を担っている。(1) 日本人の視点からみたアドバイスを現地の従業員 に行う等の現地経営のサポートを行うこと、(2) 現地スタッフが利益創出に貢献するため に必要なことではあるが、彼らが直接おこなうのはなかなか難しい対本社への要求や交渉 を代わって行い、コマツ本社とのコミュニケーションを円滑にすること、などである (後 述)。また Technical Liaison 部門の役割は、技術的な問題と保証に関することを顧客に伝え ることである。 860 ものづくり紀行 コマツ南アフリカのビジネス展開は、以下のようになっている。 • 南アフリカ (鉄など)：本部直轄。 • ボツワナ (ダイヤモンドなど)：現地人ダイレクターによる経営でコマツボツワナが担 当している。 • ナミビア (ウラニウムなど)：コマツ南アフリカが直接、顧客を抱えている • ザンビア：コマツ南アフリカの系列小会社、コマツ南アフリカが経営管理を直接行っ ている。 • モザンビーク：現地代理店、コマツ南アフリカからのスタッフはいない。 • マラウイ：コマツ南アフリカからスタッフを派遣し、現場への技術指導を実施してい る。 • アンゴラ：コマツ南アフリカが管理するのは、難しいため本社に管理を戻した。 これらの国の事業現場は、70％が鉱山、残りが建設、その他となっており、そこに 13 の 支店、18 の出張販売所 (depot) が設置されている。そこで稼働している機械は、D41475、PC30-8000、HD325-930E、WA150-1200、GD555-825 など、大型が主力である。う ち、90％が日本からの輸入で、残りがブラジル、インド、イギリス、アメリカ、ドイツな どからの輸入である。このことが、大部分をインド、中国の合弁企業から輸入するキャタ ピラーや中国、韓国企業との価格競争を苦しくしている主因である (後述)。 (3) 顧客サービス コマツ南アフリカでは、顧客に対するアフターサービスに力を入れている。製品が稼働 している顧客側の鉱山にスタッフを派遣してメンテナンスを行っている。そのために、 1,000 人中 180–190 人もの技術要員 (technical personnel, artisan) を擁している。顧客側は部 品等を保管する倉庫、修理等を行うワークショップ、オフィスをコマツ側に提供する。プ ロダクトサポートのサービス契約は四つのタイプに分かれており、顧客が製品の稼働環境 等を考慮して選ぶことができる。サポート内容は、コマツ南アフリカのスタッフによるメ ンテナンスの実施やパーツの交換などを顧客のサイトで実施する。また、アドバイザリー コンサルタントを顧客に派遣している。コマツ南アフリカでは、製品が稼働している現場 を訪問することで、顧客からのリアルなフィードバックが聞けるため、頻繁に顧客訪問を 行うようにしている。また、鉱山側の機械のオペレーターのトレーニングを顧客に提供し ている。機械の保証は 1 年間、もしくは 5,000 時間である。 861 清水 真穂 4 現地の経営環境とコマツウェイ (1) 日本的経営の移転から現地経営環境への適応 現在、従業員数は 1,000 名 (コマツボツワナの 170 名を含む) おり、4 名の日本人が駐在 している。そのうち 1 人が引き継ぎのために残っていたので、実質 3 名の体制である。2 名はコマツからの出向者で、もう 1 名は伊藤忠からの出向者である。経営責任者は現地人 で管理部門と販売部門に分かれている。それぞれ各部門の責任者は Technical Liaison の責任 者を除いて、全て現地人である。2008 年から、現地人マネージャーによる現地人主導の経 営を行っている。 このような本現地会社を特徴付ける注目すべき一大変化、すなわち、日本人主導で日本 的な経営を移転する段階から、現地人による現地の環境に適応させた経営への変化がどの ように遂行されたのかを、次にみてみよう。 1970 年に日本人による代理店としてコマツ南アフリカはスタートした。当初、技術面に おける日本人からのサポートが中心であった。また、現地代理店と日本のコマツの工場を コーディネートする上でも日本人による経営は重要な役割を果たしていた。1997 年には、 初めて工場からのフルサポートを受けて 500 人のスタッフで日本人マネージャーによる本 格的な現地経営が始まった。この日本人のマネージャーは厳しい規則の下、日本的経営を 徹底的に実施しようとした。細部に渡り細かく指示を出して、日本人のコントロールの 下、現地経営を行おうとした。それは、初期段階にはある程度必要なプロセスであったと は思われるが、しかし、現地従業員からの反発が強く、日本的経営をそのまま移転するこ とはできなかった。 その後、2000 年になるとそれまでの日本人のマネージャーが異動になり、南アメリカや オーストラリアで経営の経験があって、海外における経営を良く理解している新しい日本 人マネージャーが赴任した。新マネージャーによって、会社の風土が、日本的経営を移転 することから、日本よりもスピードが遅く 180 度文化の違う南アフリカに適応するように 現地に合わせた経営スタイルへと、転換されていった。新しい日本人マネージャーは、日 本方式と KOMATSU WAY を現地のマネージャーに教え、その推進を強くサポートした。 彼は現地の経営の仕方をよく理解していたため、現地の従業員を経営に参加させることに 成功し、会社の経営が上向きになった。 日本人マネージャーは、日本とのコミュニケーションをとる際、現地マネージャーと一 862 ものづくり紀行 緒に行うことで、日本とのコミュニケーションチャネルが確立できるようにしている。一 方で、財務など現地スタッフから本社に伝えることが難しい内容は、伊藤忠からの出向者 が日本のコマツ本社と連絡をとるようにしている。特に現地スタッフからアグレッシブに 本社の課長や部長に現地の要求を伝えることが難しいため、伊藤忠の日本人出向者が言い にくいことを伝えている。伊藤忠は現地代理店のために仕事をし、コマツ南アフリカの社 員と一緒に同じ方向を見て仕事をしている。伊藤忠は 20％の株式を保有しているため利益 の一部を日本に送っている。日本人マネージャーは、現地マネージャーに教えることで多 くの知識を現地マネージャーに移転することができた。日本人マネージャーは現地マネー ジャーに対して、日本的経営を学んだのだから、責任を取るようにと常に言って、現地人 マネージャーが自分たちで経営を行うという意識づけを行った。この意識づけの成功が経 営を上向きにさせ、現地に経営を移転させることに繋がった。 (2) コマツウェイと現地経営 コマツウェイは全社的な取り組みで世界各国のコマツで社員教育の基礎として徹底され ている、いわばコマツの DNA である。 コマツウェイをもとに会社の文化を共有し、通常の操業においてもルールの遵守が徹底 されている。「モノ作り」におけるコマツの強さ、信念、基本的な心構えとそれを実行に 移す心構えを明文化したとしている KOMATSU WAY は現地語である zulu 語に翻訳され従 業員が理解しやすいように現地化がなされている。コマツウェイは、信頼性の追求、顧客 重視、源流管理、現場主義、方針展開、ビジネスパートナーとの連携、人材育成・活力、 といった項目から成り立っている。 源流管理という点では常に、5 回“WHY”を繰り返して原因を探るようにしている。現 場主義では、現場の安全管理を第一に 5S を徹底させている。 さらに、コマツの行動基準という日本で開発されたグループの基本的な考え方や精神に ついて学ぶ冊子も導入し、社員教育を行っている。 このように、コマツ南アフリカでは、コマツウェイとコマツの行動基準を基に全従業員 が共通した認識のもと、一体感を持って経営に取り組んでいる様子が見受けられた。 5 生産システム コマツ南アフリカは、生産設備はなく、主に販売と製品のアフターケアーが中心である ため、ここでの作業組織は販売後のメンテナンスや修理が中心である。 863 清水 真穂 (1) 労使関係 労働組合化率は 50–60％である。労働者は、組合の構成員になるかどうかを選択でき る。組合は、南アフリカに一般的な産業別組織であり、歴史的背景の下に政治的な意味合 いを強く持っている。組合によって従業員の働く環境が改善されている。医療保険は会社 が 50％負担していたが、60％負担するように改善した。ストライキは 4 年前に一度起きた だけである。2 年前に産業全体のストライキが起こった。ワーカーに対しての賃金は入社 時が時給で 87–90 ランドである。5 年勤務の場合、時給は 110–120 ランドになる。ボーナ スはクリスマスボーナスとスーパーバイザーの評価によるボーナスの二つがある。欧米流 のジョブディスクリプション (職務記述書) は有る。採用は、ホワイトカラーに対しては 主にヘッドハンティングで行う。最近雇ったワーカーは募集を行った。修理工に関しては 学歴を重視している。 (2) 教育訓練 コマツ南アフリカでは、マネージメントとワーカー双方に対して教育訓練に力を入れて いる。修理工はワークショップ (後述) とフィールドサービス (小さなトラックにパーツ を積んで顧客を訪問) に分かれている。訓練を受けていない修理工はフルタイムとして働 くことができない。技術がまだ低いため多くの訓練を行い、幅広いエリアの能力を開発す る必要がある。 日本に毎年、3〜4 人を 1 年間、派遣して訓練を行っている。コマツ南アフリカではコマ ツ USA と日本からトレーナーが来て、訓練を実施している。また、年間 1−2 人を Global Technology Institution (GTI) に毎年送っている。このトレーニングは、1 ヶ月を日本、1 ヶ 月をドイツ、1 ヶ月をアメリカの工場で学び、16 の単位を取得するために、コマツの優秀 な社員が世界中から参加している。 他にも E ラーニングによる訓練を提供している。この E ラーニングのシステムは日本と アメリカで管理をしている全社的なプログラムである。自分の時間で好きな場所から学べ る訓練であるため、ワーカーが時間のあるときに自分で学ぶことができる。日本で開発さ れ、地域ごとにアレンジされている。CD からダウンロードをして独学で訓練を習得するこ とが可能で、会社でアセスメントを受ける事ができる。 政府は、黒人の能力開発を奨励している。現在、経験年数を専門学校卒と同じ能力があ ると認識するようにしようとしている。現在のトップマネージャーは 1981 年から勤務して おり、専門学校には行かなかったため学位がなかったが、ジュニアクラークとして最初は 864 ものづくり紀行 働き始めた。シニアマネージャーも学位はもっていない。コマツは学位や教育水準に関係 なくどのように会社に貢献できるかを問う社風を持っている。 (3) ワークショップ (Reman Centre) Reman とは、remanufacturing から来た言葉だと思われるが、全面修理を必要とする中古 機械を再生する興味深い作業現場である。本部棟に隣接する中小企業の工場ほどもある別 の建屋において、建設、鉱山などの現場で酷使され破損した高価な機械をばらして再生す る、一種の工場である。これの設計を Plant Manager と Production Manager の現地スタッフ が中心となって行った。 このワークショップは、技術者、ワーカーから構成されている。技術者は、専門学校以 上の学歴があり、セミスキルもしくはマルチスキルを保持しており、パーツを分析する工 程を担当している。技術者への訓練は、On the Job トレーニングとマニュアルに基づくもの の両方で実施している。ワーカーは現在、18 人がメカニックでグレード 3、10 人がクリー ンスタッフである。クリーンスタッフのグレードは二つあり、グレード 1 はクリーナー、 グレード 2 はマンクラフトである。 アフリカに工場を持たないコマツにとって、ここは、現地の技術スタッフや作業者の技 能訓練やノウハウ蓄積の場としても重要な役割が与えられているようだ。我々がみたケー スでは、まず入り口を入ったところから順を追って、洗浄‐エンジンとトランスミッショ ンの分離‐パーツ分析‐修理‐塗装‐再度組み合わせ‐数時間の稼働テストといった工程 を経て、再生機械が完成する。これら一連の工程では、新品の組み立てよりも難しい技能 を必要とするという。 品質管理のためのハンドブックがあり、これに基づいて、検査、部品チェック、組み立 てを行っている。ワーカーがハンドブックに沿って品質を確認し、その後マネージャーが 品質管理をして合格すると、保証書を発行する。品質を維持するために改善チームによる モーニングティー集会を実施しており、製品、安全、品質管理について話し合う。公式な ミーティングでは、PDCA (Plan Do Check Action) や安全管理について話し合いを実施して いる。 6 おわりに コマツ南アフリカでは、コマツの全社的な取り組みである“コマツウェイ”と“コマツ の行動基準”が従業員教育の中で徹底されていた。特にこの“コマツウェイ”に基づき、 865 清水 真穂 現地マネージャーが顧客重視、現場主義を深く理解していることから、コマツの DNA が移 転されていることが分かった。顧客の現場にウェアーハウスとワークショップを設置し、 コマツの技術者を常駐させることで製品のトラブル等にその場で対応することできる。顧 客を一番に考えて行動するということが会社の方針としてだけでなく、従業員の意識にし っかりと根付いているといえる。日本的経営をそのまま移転するというだけでなく、現地 のマネージャーが中心となって現地に適した形でこのコマツウェイを取り入れていること が印象的であった。 今回の調査では、コマツの海外拠点で培ったノウハウが日本人マネージャーに蓄積さ れ、その経験が現地マネージャーとのコミュニケーションや経営に生かされていることが 分かった。日本人マネージャーと現地マネージャーの意識の共有化、現地マネージャーに 責任を持たせることや日本とのコミュニケーションの仕方を教えるなど、仕事を一緒に行 っていくということを現地スタッフに理解してもらえるような経営が、とても大切である と感じた。 なお、われわれにとって関心事である現地生産のための工場設立計画を聞いたが、日本 人の責任者は、何回も検討はしてきたが、現状ではまだという回答であった。われわれ は、これまでに、アメリカ、イギリス、ブラジル、インドなどでコマツの各工場を訪問す る機会を与えられてきたので、1,000 人もの従業員を抱え、アフリカ南部地域にまたがって 大規模な事業を展開している南アフリカコマツのこの慎重さは、やや意外であった。結 局、機械そのものは量産して規模の利益を上げるというものではなく、一定数を販売し て、その顧客の鉱山・建設現場でのオペレーションの維持・メンテナンスをしっかり支え ることに重点がある、ということである。事実アフリカでは、主要競合相手のキャタピラ ーは、インド、中国製を格安価格で販売し―これ自身は品質にやや問題はあるものの、 コマツの今後のビジネス戦略にとってひとつの課題を提供しているが―、中国、韓国企 業もこれに続いている。他方、日立建機はやはり日本から輸入している。現地における比 較的高賃金、労働組合、部品の調達難、などを考えると、そう簡単には現地生産には踏み 切れないということであろう。 866 赤門マネジメント・レビュー編集委員会 編集長 新宅純二郎 編集委員 阿部誠 粕谷誠 編集担当 八代麻希 桑嶋健一 清水剛 高橋伸夫 赤門マネジメント・レビュー 11 巻 12 号 2012 年 12 月 25 日発行 編集 東京大学大学院経済学研究科 ABAS/AMR 編集委員会 発行 特定非営利活動法人グローバルビジネスリサーチセンター 理事長 高橋 伸夫 東京都文京区本郷 http://www.gbrc.jp 藤本隆宏