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エクゼクティブ・サマリー
エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 PM と SE のための WBS の定義と使い方 PM：プロジェクト・マネージメント SE：システム・エンジリアング WBS：Work Breakdown Structure この件についての出版物のカタログは下記を見てください http://dtcn-wisdom.jp/00001-PMSE3.pdf 2009 学術博士 監修 江崎通彦 菊池博 DTCN「知識から知恵を創りだす方法」シリーズ叢書 No.２ 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 1 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 はしがき（この本のエクゼクティブ・サマリーにかえて） １． 本書の位置づけとその必要性 (1) 従来、これなら十分使えるという満足のできる WBS（Work Breakdown Structure）のインストラクション は、日本にも外国にもありませんでした。従って、それに応える WBS についてのこれならいけるという 総合的なインストラクションの必要性がありました。 (2) 従来、PM と SE（PM: Project Management, SE: System Engineering management）の関係は、車の両 輪の関係であると認識されながら、それ以上明確な関係を説明したものはなかった。従って、それに応え る、PM と SE の関係を明解にして、できればそれを一つのまとまったパッケージとして管理、実施でき る考えかたとその手順があればなお都合がよいという、社会的必要性がありました。 (3) 2009-7-14 現在、下記の URL で見ることができる英語のウイキペディアからの写しの記述においても、 創造性の必要な作業には、今のままの WBS の考え方では対応できないので、誤解のないようにというこ とが記述されています、http://dtcn-wisdom.jp/E-explanations/2009-7-14-Wikipedia-WBS.pdf 。 また日本国内においても、英語のウイキペディアほどの指摘はないにしても、＠IT 情報マネジメント用語 事典においては、やはり Work という言葉などの定義に、各インストラクションにおいて、差あるので、 混乱があることを指摘しています、 http://dtcn-wisdom.jp/J-explanations/2009-7-17-ITjouhoujiten.pdf ) 本インストラクションは、上記の必要性に応えるため、従来からの WBS を幅広く再定義をして、その必要性に 応えるものです。 ２． 「WBS についての認識」と「知識を知恵にかえる方法」の必要性. (1) WBS の 四角い箱の認識 従来、PM と SE に共通する WBS の表現と方法は、文字や絵を、 四角い箱で囲い、他と 区別をしやすい表現にして、それを親子の関係の、100%ルール（親子関係で 100%落ちなく拾い上げる という原則）というルールなどを使って、マネージメントに、もれ、落ちをなくする表現方法として認 識されてきました。 しかし、上記の１．(1)に述べたような問題もあり、それで、すべてのマネージメントをするには、不足 するところを感じたり、強いて言えば、WBS の言葉の Work という言葉の、しっかりした定義をせず に、WBS の方法を使ってきために、あちこちで、認識のずれを生じ、混乱を生じてきたのが、従来の WBS によるマネージメント（註１）現場での姿であったと思います。 （註１）この視点は、現在までに発行されている、下記のような WBS の規格、ハンドブックなどをレビ ューした結果です。 MIL-HDBK-881A : Work Breakdown Structure for Defense Material Items、 PMI : PMBOK Edition 3、 PIM : Practice for Work Breakdown Structure (2006)、 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 2 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 NASA SP-6105 : System Engineering Handbook、 INCOSE : System Engineering Handbook、 DAU : System Engineering Fundamentals、 Gregory T. Haugan : Effective Work Breakdown Structure、 その他、日本で発行されている WBS の解説書や論文を、レビューした結果の視点です。 (2) WBS によるマネージメントの上位目的 「WBS によるマネージメントの上位目的」は、マネージメントに漏れ、落ちのないようにすること、 であると認識されています。 ということは、そのマネージメントの更に上位の目的の、「何らかのことを実現したい、という意思の ある課題のもとに、その目的・目標とする結果」ついて、漏れ、落ちない結果を出すということです。 またその手段として、そのマネージメントプロセスには、漏れ、落ちがないようにすることが、要求さ れています。 従って、その上位目的、とそのマネージメント手段をどのようにすればよいかの。「知識と知恵」が必 要とされます。 「知識」すでに持っている情報であり、「知恵」はこれからその知識を使って「どうするかの情報」で あり、それは創りださなければなりません。 また、足らない知識がある場合には、その知識を手に入れる知恵もしくは思考と行動が必要になります。 そのためには、「知識を知恵にかえる方法」もしくは「知識から知恵を創りだす方法」が必要になりま す。 (3) 知識を知恵にかえる方法の必要性 従来、「知識を知恵にかえる方法」もしくは「知識から知恵を創りだす方法」を明解した文献や本は、 ありそうでしたが、結果的には、これなら使えるというもの、文献は、日本をはじめ外国にもありませ んでした。 2008 年に、筆者がその「知識を知恵にかえる方法」 （＝知識から知恵を創りだす方法）の本を、世界に 先駆けて、出版しました。 （英語版は、2009-10 月に出版されます） この方法は、1971 に作成した「適正価格のステップリスト」、デザインツーコストの新しい考え方とそ の手順」、 「新プロジェクト管理の方法（DTCN/DTC 手法）」を経て、1999 にほぼその原型ができあが っていたものを今回 2008 年に、その要約したものを約 130 ページの本にまとめた方法です。 この本にまとめたインストラクションは、従来の WBS によるマネージメントの方法を、この知識を知 恵にかえる方法により、見直し、再定義をして、次の５項に述べる「本書のインストラクションにより、 何ができるようになるのか」の内容に述べることができるようなにりました。 ４．「 知識を知恵にかえる方法」の要点 知識を知恵にかえる方法の要点は次の通りです。 （詳細は、参考文書(1)の『革命的な、もの・システム作りの方法－知識を知恵にかえる方法』、日本資材 管理協会、03-5687-3477 を参照してください。この PR シートは、http://dtcn-wisdom.jp/00001-R3.pdf で見ることができます。） 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 3 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 知恵は、どのようにして知識から創られ、知恵はどのようにして新しい知識として加えれていくのかの簡 単な説明 Ⓒ 江崎通彦 2008 「知識をもつ」ことと、 「知恵をもつ」ということの関係がどうなっているかを示すと、次のようになり ます。 １． 知識をもつ： 「知識をもつ」とは、次の二つの情報、即ち、 ① 因果関係の情報をもつことと、 ② そこに何が存在しているかの情報（そのものに内在する構造・構成の情報を含む） をもつこと である 例えば、因果関係の情報とは、 「コップを落としたら、割れる」という情報であり、 そこに何が存在しているかの情報（そのものに内在する構造・構成の情報を含む）とは、コップが存在 し、コップがどんな材料と構成で、できているかの情報である。 ２．知恵をもつ 「知恵をもつ」とは、 何かをしたいときに、 ①「どうすればよいかの手順の情報をもつ」ことと、 ②その手順をとったら、 「どのような結果が生じ、そのもののもつ構造構成がどうなるかの情報をもつ」 ことになります。 例えば、コップを割りたいときには、 コップを落とすとか、もっと確実にコップを割るためには、上の方に放り投げ、コンクリートの地面に 落とすといったこと（＝どうすればよいかの手順の情報）で、また、その結果、割れたコップの破片は 髭をそるために、十分な鋭い歯先を持っている（＝結果と構造構成がどうなるか）ということになりま す。 こうして、知識は知恵に展化していきますが、意思の方向、価値の方向があってはじめて、知恵としての 情報に組み替えられ、その知恵に従って、行為がなされていきます。その、意思の方向、価値の方向を整 理するのが本書の中で述べる「意思の方向（＝価値の方向）を表す WBS、通称 PMD（Purpose Measure Diagram=目的・手段ダイアグラム）で述べています。その意思の内容を具体化するための手順を手順化 するのがステップリスト（＝手順の WBS を整理する書式の名前）の方法であり、その中ででてくる、も の・システムの存在およびその構造構成を創造的に構築・構成するのが FBS テクニック（＝最適なもの・ システムの構造構成を創り上げていく、名称 WBS と機能 WBS を組み合わせた WBS の方法）です。 ３ 知識の連鎖 知恵が実行された結果、こうしたら、こうなるよという、その結果が見えるようになりますので、それ とそれを創りだす手順の説明が、人に説明・伝播されるようになると（因果関係とものの存在の情報とし 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 4 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 て、説明されると）、それが新しい知識となり、今までの知識に加えられるようになっていきます。 これが、 「知識と知恵と、それから創られる新しい知識の循環」となります。 「知識を知恵にかえる方法」では、この循環のメカニズムを、意思の方向を表す WBS の表現、即ち、 PMD 型の WBS を、目で見える形で、創りだすことが、この「知識と知恵と、それから創られる新し い知識の循環」回しだす、キーとなることは、この説明で、おおよそ、おわかりなれることと思いま す。 ５． 「本書のインストラクションにより何ができるようになるか」 概要を図表 0-1「従来型の WBS のマネージメントにおける活用法と本インストラクションにおける WBS の再定義の比較概要」を参照して述べると次のようになります (1) 従来：Work という言葉の定義が曖昧 再定義：Work という言葉には、①作業、②作業の結果（もの・システム）、③作業場（組織）④作業の 意思という意味があると再認識をします。詳細は本文、概要編、新しい認識１、新しい対処１に示 されています。 (2) 従来：① 共通な、意思の方向を示す WBS がない。② 従って、顧客と受注者の間にできる「営業のブ ラックボックス」からの解消ができない 再定義： 意思の方向を示す WBS を追加、即ち PMD（目的手段ダイヤグラム）型の WBS を追加しま す。 これで、営業のブラックボックスが解消できます。この詳細は、本文中、従来の問題点４、新しい 対策４、新しい対策効果４、新しい効果４－１、新しい効果４－２のところに述べられています。 また、 「意思の方向を表す WBS」を設ける事により、この後に述べる(7)行の PM と SE に共 通な意思の方向の確立、本文、詳細編、第Ⅳ部に記述する、政策表現、ミッションステートメント もしくはミッションニーズステートメン（MNS）の表現を容易かつコンパクトに整理、表現がで きるようになります。 (3) 従来：もの・システムの WBS と手順の WBS と混同がありました。また、 ① もの・システムの WBS においては、名称 WBS と機能 WBS（＝機能系統図）との関係が、明 確に説明され ていませんでした。 ②もの・システムの WBS と手順の WBS の関係似て非なる関係にあるにもかかわらず、その関係が うまく説明されきっていませんでした。 再定義：① もの・システムの WBS において、名称 WBS と機能 WBS（＝機能系統図）と関係とその利 用が明確に説明されるようになります。またその関係の中で、その最適案の選択のための、比較案 の創出と案の比較、評価、選択を容易にする書式が備えられました。その詳細は、本文、概要編の 中の、従来の問題点５に対する新しい対処５に示されています。 ② 「もの・システムの WBS」と「手順フローの WBS（漏れ落ちのないインプットとアウトプッ トの関係によるフローの WBS）」の関係を明確に定義、それを、 「もの・システム WBS」との関係 でのどう使うかの説明が明解に説明できるようになりました。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 5 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 (4) 従来：従来のガントチャートの作り方は、演繹アプローチ（すでに決まっていること、すでにあるも のごとを一方的に進めるアプローチ）を中心としたガントチャートの作り方が中心となっているた め、再定義の中で説明するいろいろ考えて、まず、基本的な全体の最適化をし、それを評価し、そ して全体の見通しをつけてから、本格的なプロジェクト本体の支出の意思決定する帰納アプローチ の作業からの切り替わり目の段階（フルスケール・デベロップメント・ゴーアヘッドの段階）の枠 組みが、PM においての段階的管理において、必ずしも、はっきりしていませんでした。 再定義：帰納と演繹アプローチ区分のあるガントチャートとその内容の要素をインプットアウトプット の関係で、もれ落ちのないように抽出する「ステップリスト」と言う書式を導入し、それを、図表 中の右側に示してある「段階的手順フローの WBS」の枠組みとその中に含まれるべき要素を落ち なく抽出できる書式として、マネーネージメントに含まれるべき要素とその条件を漏れ落ちなく抽 出できる方法として備えました。 ここに示されている図はかなり縮小されていますので、その内 容を見れる図は、本文、概要編の中の問題の対策、効果７のところに示されています。 (5) 従来：PM のバイブルといわれる PMBOK（Project Management Institute 発行）において、PM の おけるイン プットアウトプットの関係は、図表のように「インプット」、 「アウトプットを作る ツールと実績」 、 「アウトプット」の 3 つの箱にわけているため、アウトプットを次の段階のインプ ットにつなぐ保証活動作業が示されていない状況でした。 従って、再定義の内容と較べるとアウトプットを次の段階のインプットにつなぐ事後保証作業がな いので、QA、QC、QI の管理が別建て管理になってしまう傾向がありました。 再定義：従来の欠点であったアウトプットを次の段階のインプットにつなぐ事後保証作業を割りつけ るようにするため、日本人に判りやすいモデルを使った、漏れ落ちのない 4 つの箱（Faultless Four Frame）の書式枠組みのモデルを、基本に備えました。この４つに箱のモデルにより、アウトプッ トに対する品質保証作業とその条件が、次の作業のインプットにつなぐ手順の保証条件として、明 確に割つけれるようになりました。これにより品質保証活動が、従来の PM における通常の作業か ら浮いたり、離れた存在にならないように、かつ大きな作業工程でも、底辺的な作業工程にも、割 りつけ仕組めるようにしました。 下記の(7)の PM と SE の関係の視点から言えば、この４つの箱のインプット項目とアウトプット 項目の箱に入るのは、いずれも「もの・システム」 （SE に関連するもの）であると言うことになり ます。 これにより、プロジェクト管理と品質保証（QA）、品質管理（QC） 、品質改善（QI）の関係が明ら かになり、全体の品質マネージメント（QM）、ひいては、それに基づく信頼性管理、整備性向上、 安全性管理のための要素とその作業条件への折り込みが、プロジェクト管理の帰納アプローチ作業 と演繹アプローチの作業に、容易にできるようになりました。この考え方と書式は、前述の（4） の帰納アプローチの作業、演繹アプローチの作業にも、生かされています。詳細は、概要編の対策 ６に示されています。 (6) 従来：作業割付が、(4)項で述べたように、 「ピラミッド型の組織 WBS（=OBS：Organization Breakdown Structure）」と「ピラミッド型のもの・システムの WBS」を基本としているので、すでに決まっ ていること、判っていることのみのが、２次元マトリックス式に割り付けられることのみなってし まい、帰納アプローチ作業の作業の割付が的確にできずに、演繹アプローチ作業のみしか、的確に 割りつけができませんでした。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 6 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 再定義：組織体制を、たとえ、素素案（たたき台）も何もない段階からでも、テーマごとにタスクチ ームを組んで、まずたたき台を作りその最適形態の見通しが立つところまでの案の創出、評価、意 思決定ができる体制を帰納アプローチの手順と組合せ、その大枠の見通しがついたあとで、従来の ように、演繹的に作業を割り付けることのできる手順と体制を整えることにより、上記の問題を解 決できるようになりました。（これは、従来の根回し手法を合理にしたものといえます） この体制の図は、かなり縮小されていますので、その内容を見れる図は、本文、概要編の中の、問題 の対策９のところに示されています。 (7) 従来：PM と SE の関係についての説明には、車の両輪との関係という程度の説明しかなかったので、 PM と SE をどう合理的にシンクロナイズ管理をすればよいかがわかりませんでした。 再定義：PM と SE は、上記(2)項に示した「意思の方向の WBS」を共有し、 「SE はもの・システムの 仕組み、仕掛け、使い方の知恵を創りだす分野」を担当し、 「PM はそれを実現する手順と体制を創 りだし管理をする知恵を創りだすだす分野」の役割を果たせるようにしました。また、それらの管 理のプロセスで上記の(5)に示す品質マネージメントを確保できる保証作業が一体となって、できる ようにしました。この図表に示している図は、かなり縮小されていますので、その内容を見れる図 は、本文、問題の解決３のところに示してあります。 以上の他、本書のインストラクションには、ガントチャート、スケジュールの割りつけ、各段階のとりまとめ担 当、協力組織、EVM(Earning Value Management),量産コスト単価目標値管理などが、一枚の書式の上でできるよ うにした DTCN-SMAP ので k る書式、顧客から、階層化されたサプライやの組織をつなぐプロジェクト管理の できる「実施計画書の方法」が紹介され、従来の WBS マネージメントにおけるいくつかの問題点を解決できる ようになっています。 そして、この本の構成は、大きく分けて次のように構成されています。 ① このはしがき（エクゼクティブ・サマリーにかえて） ② 従来の WBS における問題点の指摘 ③ ②で指摘した問題点の回答となる認識、対策、効果についての概要編 ④ ①、②、③で述べたことを保管する詳細編 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 7 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 図表 0-1「従来型の WBS のマネージメントにおける活用法と本インストラクションにおける WBS の再 定義の概要比較」 １ ２ ３ ４ 帰 納 ア プ ロ ー チ 、 演 繹 ア プ ロ ー チ の 切 り 替 わ り 点 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 8 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ５ ６ 7 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 9 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ６．マネージメントの視点から見た従来のＷＢＳの活用においての問題点の指摘 従来の WBS の方法の活用において、これなら解る、そして充分に使える、という形に明確に記述されたもの がないので、現場での、作り方、使い方に、混乱が生じてきました。 要するに、WBS の視点は、マネージメントにもれ落ちをなくするという、WBS によるマネージメントの上 位目的の視点より見直し、工夫する必要がありました。 以下、従来のＷＢＳの活用における、問題点の認識を整理して列挙すると次のようになります。 従来の問題点 １ : Work という言葉には、作業という意味、作業の結果といった意味などの、いくつかの意味があり、時々によっ てその意味のとらえ方が異なるため、混乱の原因を生じてしまっていた。 Work ということばの意味には例えば、 ① 作業 ②作業の結果 従来の問題点 ③作業の場所・体制 ④作業の意思、といった多くの意味があるはずである。 ２ ミッション・ステートメントを記述することとは、次のように、いくつかの解説がされているが、これならいけ るという考え方とその記述の方法論がない。（あいまいな方法といえる考え方、方法論の、記述はされていた） 即ち、 ①ミッション・ステートメントとは、関係者の意見を反映して、顧客要求の原点となることを記述する。 ②ミッション・ステートメントは、その組織の目的と意図を記述して、達成するべきことを述べるが、その取る べき方法を述べるところまでは述べないと書いている、参考書もある。 ③一方、ミッション・ステートメントは、５W1H（H は How で方法）で、整理をする、と書いてある参考書も あります。 とすると②と③は矛盾することになり、結局のところ、どうすれば、よいかがわからなくなってしまいます。 ④ミッション・ステートメントは、関係者のだれからも合意される、表現と考えられるが、その合意や、それを 調整しながら、これが、それだという表現にするための調整と合意をするための方法、手順が示されていない。 ⑤ さらに、それと、スコープ、SOW（Statement of Work）との関係を、解っているようでも、はっきり解る ように書いた参考書や規格書がない。 従来の問題点 ３: WBS は、SE と PM で共通に使われながら、SE と PM の関係についても、これならわかるという内容で説明 した、インストラクション、文献がない。 従来あったのは、せいぜい、SE と PM の関係は、車の両輪であるという解説のみである。 従来の問題点 ４： ① 目で見え、かつ調整のできる、意思の方向を紙の上に示す WBS の方法がない。 ② それも、集団の意思の方向を、きちんと目で見える形で、落ちなく、具体的にやる方法がない。 ③ その方法も、同じ組織内の二人以上のあいだで使えればありがたいが、更に顧客と受注側の間にも、ほしい。 ④ 特に、顧客との間にこの方法がなかったので、おおきな齟齬ができるケースが多い。これを、営業のブラ ックスボックスと言っているので、それを改善する方法がほしい。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 10 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 従来の問題点 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ５： ① 「名称表現による WBS」と「機能表現による WBS」の関係（＝FTS（Function Tree Structure:機能系統 図）がはっきりしていない ② 同じ、ニーズレベルの機能でも、意思の方向の WBS（上位目的、主手段の関係）の微妙な変化で、ものの WBS（もののコンフィギュレーション）とその使い方や作業、手順（作業の WBS）、更には、上位目的の 幅が変わる。 について、従来一般の SE、PM、VE（Value Engineering）の教科書には、それを説明しきったものはない。 すなわち「ものの親子関係の WBS」と「ものの機能の親子関係の WBS」は、よく似ているが、その関係は？ ということになると、それを明確に、説明し切ったものはありませんでした（この、よく似ているということま での解説は、参考文書（10）の米国国防管理大学の教科書には、記述されています） 従来の問題点 6： 従来、落ちのないインプット、アウトプットの関係のあるワークパッケージとは、どのようなものかを、わか り易く説明したものは、ありませんでした。 またその中に、QC の考え方を織り込むにはどのようにしたらよいかの、モデルもあるようで、ありませんでし た。 従来の問題点 ７： ① 米国や西欧には、このインストラクションで、後述する「意思の方向の WBS」はなく、かつ、それがあり、 それがもし決められた後でも、それを実現する、落ちのない帰納アプローチと演繹アプローチのできる標準 的な段階区分をのわかりやすくするルがありませんでした。 ② NASA の SP6105 SE ハンドブックに記述のある下記の、V チャートの説明で左側の下降線を帰納アプロ ーチ、右側上昇線を、演繹アプローチ作業に対応させればわかり易いのに、その様な視点からの説明をして いないので解りにくいものでした。 NA SA のS P1605のVチ ャー ト ユー ザ ー認 証( Va lida tio n) 計画 書 に従 っ て、 シ ステ ム の 実証 試 験と 検 証を す る ユ ー ザ ー の 要 求を 理 解 し 、 シ ス テ ム 概念 を 開 発 し 、 検 証 計 画 書を 作 成 す る 性 能仕様書 に従 って 、 シ ステムの 統合 化と シ ステムの 検証 をす る シ ス テ ム 性能 仕 様 書 と シ ス テ ム 検証 計 画 書 を 作成する 性 能 仕 様 書を CI ”D esi gn t o” 仕様 書 と 検 査 計 画 書ま で 拡 張 す る “D esi gn to” 仕様 書 を”Buil d to” 文 書 と検 査計 画 書 ま で 拡 張 す る CI ”D esign to ”仕 様書 に従 って 、 CI 組立 とCI の 検証 をす る “ Buil d to”文 書 に 従っ て 、 検査をする “ Bu il d t o” 文 書 に 従 っ て 、 製 造 、 組 立、 コ ー ド 化 を 行う 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 11 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ③ また、いずれのインストラクションにも書いてある、日本語の検証に相当する、Verification、Validation の関係の説明がＰＭや SE には必要ですが、それも日本人には解りにくく、時には、欧米人にも、理解の低い 時がありました。 従来の問題点 ８： PM、SEともに、評価をするという言葉を使っているが、何をしさえすれば、評価をしたことになるかの、一般 的な解説がないので、その解説がほしい。 従来の問題点 9： ① 従来の PM の教科書において、演繹的作業（決めたことを、演繹的に具体化する作業）の WBS を組織に割 り付けについては、下図の左側のみが示されているが、組織全体を帰納的作業（いろいろ考えて最適なもの・ システムの姿、その使い方手順を創りだし比較評価、選択して最適化をする作業）を割り付けるための組織的 な仕組みが、はっきりしていません。 即ち、下図の左側の２次元マトリックスみの作業割付の図（従来の WBS と OBS の組みあわせ図）では、 演繹アプローチ作業の割り付けには使えますが、その前に必要な段階（即ち、いろいろ考えて、やるべきこと、 もの・システムの最適化をする帰納アプローチをする作業段階）の、組織での帰納アプローチ段階の作業割り 付けはできません。 帰納アプローチ作業の できる体制 演繹アプローチ作業の できる体制 従来の問題点 1０： 関係機関、関係組織の意思の方向を一致させた上で、シンクロナイズさせてその目標とするところの結果に向か って、具体的で、もれ落ちのない作業をするＷＢＳの方法がほしい。 関係機関、関係組織を一致した意思の方向を示す WBS、それに従った落ちのないインプット、アウトプット のある作業手順の WBS、もの・システム・情報の構造・構成の親子関係の WBS、更に、それを使う段階の手 順型の WBS を、帰納、演繹アプローチ作業のできる手順と体制のある WBS の方法がほしい。即ち、 A. 注文主、プライム、サブコン以下を、落ちのない手順、かつ階層的に繋いだ状態で、動かしたい B. そのため、共通して、信頼できる契約の雛型がほしい C. その上で、目で見ることのできる意思の方向づけができる方法がほしい D. そしてそれに従って、段階的作業を展開したい。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 12 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 E. 各階層毎とのインプットアウトプットの関係を明らかにできるようにしておきたい F. それに従い、各階層毎の工程をリンクしたい G. 各階層毎に必要な、帰納、演繹アプローチ段階作業が、的確につながっている作業ができるようになっ ている作業のシステムがほしい 従来の問題点 11： 従来の WBS の割付方法は、上図左側の WBS の２次元マトリックスが、基本であり、スケジュール促進までを 含める４次元程度のマトリックスの表現（作業手順、それぞれの担当、まとめ役、時間の４要素）のできる WBS 表現とそれによる作業の割付方法ができるマネージメントの書式があるのであれば、それがほしい。 いいかえると、従来の問題点 10 の内容の、促進・管理のできるコンパクトな書式がほしい。 従来の問題点 12 リスク管理は、起こったときのお金の対策や、もの・システム・情報の WBS の内容を改善することについて深 く述べているが、次のことについてはほとんど述べられたものがないので、その点についての考え方を纏めたも のがほしい。 ① 設計者や製造担当者がミスをして、それを、自ら、言い出せないままで、構造試験、地上試験や飛行試験ま でいってしまって、問題が発生し、やっと対策がとられるケースについての事前防止策。 ② 運用段階においても、うっかりミス、つい、忘れたということにより発生するリスク。 これらに起因するリスク対策を、マネージメント上の方法で、防止することには、非常に困難を伴う。 ①、②のミスを追求することで、組織における問題の気づき、それに対する的確な対処が遅れるもしくは、手お くれになる問題を解消するためのマネージメント上の解決策がほしい。 従来の問題点 ① 13： ミッション・ステートメントのあとに創る開発・運用要求仕様書の作り方を示した解説書、規格が見あた らない。 （NASA の SP6105 の中では、ミッション・ステートメントに相当する言葉に、ミッション・ニーズ・ステー トメント（MNS）という言葉を使っています） ミッション・ステートメントは意思の方向を示す WBS の方法（PMD の方法）で、対策２－２ですでに述べて いますが、ここではそのミッション・ステートメントの内容を、つぎに明解にするための「開発・運用要求仕様 書の」作り方がほしい。 ③ また、このミッションニーズステートメントのメインキー表現の結果が何であるべきかを述べたものを、 「ミッション要求書」であると考え、そして、そのミッション要求書に基づいて、何を「開発し、それをど のように運用して、ミッション・ステートメントの結果を得るのかの要求を述べたものが「開発・運用要求 仕様書」と考えると、そのための、全体の要点を纏める書式がほしい。 従って、まず、その「開発・運用要求仕様書」を「ミッション要求書」から創る段階的作業順序の位置づけと、 そこで、その満たす「新しい、もの・システム」とその運用をする方法を、創出する方法が必要になるので、そ の整理のできる、段階的手順を示す WBS の書式がほしい。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 13 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 従来の問題点 14 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ： 従来、Scope の作り方、SOW（Statement of work）の作り方について、これならいけるという解説書、規格は 見当たりません。それを、コンパクトに述べたものがほしい。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 14 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ７． Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 問題点を解消するための、その上位課題からの問題点解消の説明のための項目 上記の問題を解決するためにそれぞれの問題点を解決するための視点を、話題名もしくは課題名にしてみます とわかりやすくなるので、整理すると、次の１～14＋２＝16 の項目になります。 ① WBS ということばの解釈により WBS がかわる ② 意思の方向を表す WBS とミッション・ステートメント ③ 意思の方向の WBS で SE と PM が繋がる ④ 営業のブラックボックスの解消ができる ⑤ 「名称表現の WBS」と「機能表現の WBS」の関係 ⑥ 落ちのないインプット、アウトプットの関係の「作業ユニットの WBS」＝ワークパッケージの WBS ⑦ 落ちのない作業ユニットの WBS による、帰納と演繹アプローチのできる段階的手順の WBS ⑧ 評価をするということは、何をどうしさえすれば、評価をしたことになるかについて ⑨ 帰納アプローチと演繹アプローチ作業のできる体制 WBS について ⑩ 関係機関、組織を階層化し、シンクロナイズして動かす WBS の方法について ⑪ 多次元マトリックスの書式による全体計画と、そのフォローアップ促進のできる、DTCN-S・MAP の方法 について ⑫ 人間のミスにより発生するリスクに関する防止策とその視点について ⑬ ミッションス・テートメントの後に作る「開発・運用仕様書」の創り方について ⑭ Scope、SOW の作り方について ⑮ PMD は、なぜ縦に作る必要があるかについて ⑯ 概要編のまとめ：従来からの簡易親子型 WBS の作り方の例とその利用の仕方との本インストラクションと の関係 本インストラクションにおいては、問題点の解消のために、上記、課題面からの視点の説明で、その問題の解 決の回答を述べます。 そのために必修の知識は、参考文書(1)「知識から知恵を創りだす方法（課題を実現する、革命的な、もの・シス テムつくりの方法）資材管理協会版、2008」によります。 また、この本の作成にあたり、有人宇宙システム(株)の常務取締役の菊池博氏の厳しいニーズ側の注文、監修の 洗礼をしていただいたことに感謝をしています。 2009-10 月 10 日 岐阜自宅にて 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 15 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 概要編 上位課題からの問題点の解決結果 WBS の従来からの利用上の問題点の解決 の考え方とその利用方法 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 16 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 1. WBS ということばの解釈により WBS がかわる 従来の問題点 １ : Work という言葉には、作業という意味、作業の結果といった意味などのいくつかの意味があり、時々によってその意味の とらえ方が異なるため、混乱の原因を生じてしまっていた。 新しい認識 １: Work という言葉の意味には、 ① 作業（作業手順まで含む） 、 ② 作業の結果＝ものシステム・情報（その親子関係の記述まで含む） 、 ③ 作業を行う場所や体制、 ④ 作業の意思、即ち、その上位目的からの意図、意思の方向、 （ジーニアス英和辞典）を含んでいます。 （註）Work（作業をする）という言葉と Function（機能をする）という言葉の違いは、例えば、Work to support weight は、人のする働きであり、Function to support weight は、もの・システムの働きを示している。 「・・を・・する」もしく は英語の「Verb＋Noun」の表現は、これを区分なしに表すことのできる表現である。 人のする働きである Work には、人の意思が入り、人の意思が入らない、単なるもの・システムの働きの Work には、意思 が入らない。単なるもの・システムの働き Work を持ったものを、人が動かせば、人の意思がはいるので、人のする働きで ある Work となる。 いわく「馬鹿とハサミは使いよう」の諺がそれを表わしている。 新しい対処 １: WBS の、Work という言葉の意味（およびその構成要素）を認識したうえで、WBS を「その上位目的である、落ちのない マネージメントをするための WBS」として、WBS の考え方、作り方、使い方を次のように再定義すると、その混乱してき た状態から脱出して、上位目的に従った結果を達成することができるようになります。 ① 意思の方向を表す「目的手段型の WBS」 、 ② 最適な「ものの親子関係の WBS」 ③ 落ちのない「作業のインプット、アウトプットの関係を示す WBS」＝作業ユニットの WBS＝ワークパッケージの WBS ④ 「落ちのない、作業のインプット、アウトプットの WBS」を用いて、 「帰納、演繹型の段階的作業ステップ区分がある ステップリスト型の WBS」 註：帰納アプローチ作業段階：いろいろ考えてこうしようと考える作業段階 演繹アプローチ作業段階：考えたことを実施する作業段階 ⑤ 「帰納アプローチ作業と演繹アプローチ作業の WBS の割り付けのできる、体制型の WBS」 ⑥ 以上の全部の WBS を、組織ごとにまとめて、動かす「実施計画書型の WBS」 ⑦ 注文主、プライム、サブコン以下に、階層的につなぐ、 「階層型の実施計画書の WBS」 以上を全部ひっくるめて、落ちなくマネージメントをする WBS の方法を、ここでは、DTCN/DTC の WBS 手法と呼ぶこと にしています。 （DTCN/DTC は、Design to Customers’ Needs/ Design to Cost の略です） 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 17 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ２．意思の方向を表す WBS とミッション・ステートメント 従来の問題点 ２ : ミッション・ステートメントを記述することとは、次のように、いくつかの解説がされているが、これならいけるという考 え方とその記述の方法論がない。 （あいまいな方法といえる考え方、方法論の、記述はされていた）即ち、 ① 作業意思を示す WBS のスタイルがなかった。 ② ミッション・ステートメントとは、関係者の意見を反映して、顧客要求の原点となることを記述する。 ③ ミッション・ステートメントは、その組織の目的と意図を記述して、達成するべきことを述べ、その取るべき方法を述 べるところまでは述べないと書いている、参考書もある。 ④ 一方、ミッション・ステートメントは、５W1H（H は How で方法）で、整理をする、と書いてある参考書もあります。 とすると②と③は矛盾することになり、結局のところ、どうすれば、よいかがわからなくなってしまいます。 ④ ミッション・ステートメントは、関係者のだれからも合意される、表現と考えられるが、その合意や、それを調整しな がら、これがそれだという表現にするための調整と合意をするための方法、手順が示されていない。 ⑤ さらに、それと、スコープ、SOW（Statement of Work）との関係を、解っているようでも、はっきり解るように書い た参考書や規格書がない。 新しい認識 ① ２-１ : 目的という言葉について、従来、目的と目標という言葉が、混乱されて使われており、これを整理すると、参考文書(1) の 99 ページの図表 6-3 に整理されているように、上位目的（＝抽象的な目的）と、実現するべき目標（＝上位目的の結 果）の関係に整理できます。 ② 自然、人がする機能（Work）もしくは機能（Function）は、いずれも「・・を・・する」という「名詞＋動詞」もしく は「Verb＋Noun」型の表現で表現できる。これらを、 「・・を・・するため、 ・・を・・する」という表現の繰り返し より、目的と手段の関係に示すことのできる目的と手段の関係で見ると、手段側から見ると、その上には、いくつかの 目的のレベルの階層があることに気が付きます。これを整理する方法が必要でした。 ③ この方法は、自然の働き、ものの機能を使って、人の働き（＝作業をする）との関係を示すことにより、意思の方向 をを、示すことができます。この方法が、参考文書(1)の 30～50 ページに示されている PMD（目的・手段・ダイヤグラ ム）の方法（1980）です。 （註：機能を中心にして、これらを展開する方法は、歴史的には、VA/VE の方法からきています） 新しい認識 ２-２ :要求仕様（開発と運用仕様）の作り方については、過去の類似のプロジェクトの適切なミッションステ ートメントがあれば、それに従い、もしくは、微調整をして、:要求仕様書（開発と運用の仕様書）を、創ればよいとして いるが、全く新規のものや、巨大なシステムを開発を具体化し、運用する場合には、改めて、その関係者の意思、意図の すべてを組み込んだ、ミッション・ステートメントを創り、それに基づいて、要求仕様書を作る必要があります。 そのためには、まず、的確なミッション・ステートメントが必要です。 （この要求仕様書を作る方法もまだ、これだという 方法手順が示されたものはありませんでしたので、この方法手順については新しい対策 新しい対策 13 で、後述します） ２-１ ・意思の方向を表す PMD 手法とは、:関係者（即ち、政策立案、顧客は誰か、ミッション立案、設計、資材調達、製造、運 用、整備、利用に関係する者）が、新しく作りだす、もの・システムについて、 「要するに、それで、何をしようとしている か？」と、 「要するに、何をしさえすればよいか？」の質問の答えになる表現を、 「要するに、 ・・を・・する」という表現で、 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 18 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 考えつくだけ、まず、記述し、その表現を、上の方を目的、下の方を手段とする、繰り返しの関係で、一枚の紙の上に、並 べ、整理します。次に不足することに気がつく表現を追加することで、全体としての意思の方向にまとめます。そうすると、 その中心となるメイン・キーワードを把握することができるようになります。 （これを PMD 手法と言い、その詳細は、参考 文書(1)の 30～50 ページに、また、その行政 48 省庁の電算機利用研究会による、平成 6 年の評価の一部は、参考文書(1)の 44 ページに述べられています） この PMD により、 「要するに、何をするため（上位目的） 」、 「そのために、要するに、何をしさえすればよいのか」のミッ ションステートメントのメイン・キーワードレベルの表現が把握できます。また、 「要するに、それを実現するために、どこ から取りかかればよいか」のエントランス・キーワード表現も定まってきます。 この中の PMD 方法は、消防庁の「ヘリコプターによる、救命救急システムの構築プロジェクト」の引き起しの、キーとな る意思の方向の整理、何をしさえすれば、それを動かし始めることができるかのメイン・キーワードの発見、 防衛庁の「XT-4 の開発」での、詳細な設計テーマ毎の多人数の知識の結合による意思の方向を表し、いくつかの設計案の創 出と選択の基準などに、適用され、大きな課題面でも、詳細な課題面でも、メイン・キーワード、エントランス・キーワー ドの把握について、実証された方法となっています。 「XT-4 の開発」での、設計初期の設計テーマ毎についての、多人数の知識の結合による意思の方向の表現、またそれを実現 するために、どこから手をつければよいかの表現の例、「最適燃料タンクの位置」、それに関係する「翼結合の方式」につい ては、参考文書(1)の 54～57 ページに示されていますが、参考のため、示すと、次ページのようになります。 この例は、まず「燃料タンクの位置」につき PMD を作り、そのためには、 「燃料タンクの位置」PMD に一番下にでてくる 「翼胴結合構造案を明確にする」ため、次に「翼胴結合の方式」について、どうすればよいかの、PMD を作った例です(1981)。 それは、航空機は、燃料の積み方、その位置により、性能が大きく変わってくるので、非常に大事な設計課題であることは、 誰しも、認めるところです。 このように、PMD は、設計初期の検討課題を見つけだし、妥当な順序で、検討を進めていくツールとして、極めて有効で あることは、当時の設計者仲間が、大切だということを、実感した具体例です。（この具体例は、XT-4 の設計の初期段階に おいて、日本の川崎重工、三菱重工、富士重工の設計担当者が、集まった設計チームで作ったもので、それぞれを作るのに、 それぞれ、1.5～2.0 時間ほどで、まとめたものです。 （1981） またこの他、鶏と卵の関係にある設計テーマを、設計初期に、抽出し、具体化していく方法を、 「設計の初期段階に役立つメ ビウスの帯型の WBS」と名付け、その具体例を、本インストラクションの詳細編に示しておきます。これは下記 URL より も見れます。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J06-chap%204-mebius.pdf ・鶏と卵の関係を安定した方向にしていくための挿話は、下記の URL の 13 ページに示してあります。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J04-chap%202-1%20PMD%20method.pdf 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 19 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ＰＭＤダイヤグラム テーマ：最適燃料タンクの配置 １ 機体形状に入る ４ あらゆる機体姿勢 タンクとする で燃料供給を可能 にする ２ 必要最低燃料量 を確保する ３ 最適燃料タンク の配置をする ［目的及び要求事項］ ５ ６ ９ 重量・コストを 整備性・点検性の タンクの信頼性を 最小限のものと 良い位置に配置す １０ 確保する １１ する る 燃料モレを 漏れが検知で タンクコストが きるように計 ７ なくする 必要容量に対し 画する て最も安価なも のとする ８ １２ １４ 使用不能量を 少なくする 第３段階 ・要求事項の具体化 (図面化) ・トレードスタディー の評価事項 １５ タンクユニット (レベルセンサ)の 数を極少化する １３ できる限り深い タンクにする １８ タンク容量を 最小にする １９ ブースターポ ンプ(プライム ポンプ)を最少 化する配置と する １６ タンクの形状が 最も単純なもの とする １７ 最も軽い配置と 構成をする ２０ ２３ ２１ 配管経路が取り やすい位置にす る 燃料タンクの 装着を容易に する インターコネ クトできるよ う配置する ＡＣＣＥＳＥの 容易化をはかる ２２ 表面最小のタ ンクとなるよ うに計画する ２５ 内部機器の配 置スペースを 十分確保する 他システムへの 干渉を最も少な くする 他システムの メンテナンス を阻害しない 配置とする ２４ ２６ コストミニマム、ウェイトミニマム、Ｒ＆Ｍ マキシマムに絞った案をまず作る 第２段階 ３１ ＤＴＣ(ﾄﾚｰﾄﾞｽﾀﾃﾞｨｰ)の ２７ 重量・重心の 実施 変化を最小に する ２８ ３３ ３６ できるだけ 個数を少なく する ３７ タンク取り付け フィッティング を最小にする 重心位置に最も 近い配置とする ４０ ４３ 胴着時の安全 面を考慮する できるだけ高温 部(例えば FIRE ZONE) から離す ４１ 移送システム を簡単にする ４６ VENT LINEが 単純となるよ うにする ４４ ４７ 重力移送をでき 各タンクの るようにする 流通をうま ３８ タンク内の くし、ベン ACCESSDOORは ４２ トを少なく ４５ 上方へ配置する 胴体下面よりも 移送ポンプを できるもの できるだけ離す 少なくする とする ３９ タンクフィッ （キ－ルの上） ティング類は 上部に配置する 燃料消費による ３２ Ｌ、Ｒの容量 ３４タンク連結金具 が均等になる 重心移動を小さ を最小にする ようにする くする ２９ ３０ 左右エンジン への供給量を 等量にする KEY WARD レベル５ トレードテーマ 着火源と離す るようにする ３５ 隣のタンクと 壁を共通化し てかるくする タンクを 集中する ５２ 機体形状に入る腹案を２～３案作る 第１段階 検討の為の要求事項 明確化 ５３ ５４ 必要燃料量を 明確にする 翼胴結合構造案を 明確にする 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 20 ENTRANCE KEY WARD ４８ エンジンへの 配管長を最小 にする ４９ エンジンイン レットよりも 高いところに 配置する ５０ フライトコン トロールの取 り外しをmin にする ５１ フライトコ ントロール を取り付け 後、RIGGING をMINにする エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ＰＭダイヤグラム テーマ：翼胴結合の方式 １ 目的および 要求事項 ２ ８ ３ 十分な強度を確保する 疲労寿命 7.500Ｈを 確保する ９ １０ １８ 荷重伝達を スムーズにする ３４ 第３段階 ３５ 胴体の荷重を すっきりとする 荷重の経路 を単純にする １１ 互換性を確保でき る分割とする 損傷許容性 を確保する ４ 整備性を良くする 重要部分（結合 部、軸力部材） の点検を容易に する １９ ２０ ２１ 主翼の変 形を胴体 に入れな いように する 翼を外し ても胴体 は変形し ないよう にする 翼胴結合が 他に影響を 及ぼさぬよ うにする 軽量、低コストで、整備性の良好な翼胴結合を実現する ５ 重量を最小にする １２ ２２ 位置決めを 容易にする 結合方法を容易 にする ３８ ・要求事項の具体化 （図面化） ・トレードスタディー の評価事項 翼の曲げ部材 と胴体の曲げ 部材が分断さ れないように つなげる ２５ ２６ 結合時、 手が容易 に入り易 くする 操縦、油圧 系統の結合 を容易にす る十分なア クセス部を 持つように する 結合後の 操縦装置 RIGGING を最少に する 検討の為の要求 事項明確化 ４０ 結合点、取付箇所を最少にする ４９ 左右一体翼の中翼形式の 胴体に取り付ける場合の 問題点を明らかにする ５７ ６３ ６５ 部隊における翼胴取外し の必要性と頻度を明らか にする 燃料タンク容量を 確保する １７ 燃料モレをなくす 軽量、低コストの燃料タン クシステムを実現させる ２９ 燃料使用 不能量を 少なくす るためタ ンクを深 くできる 構造にす る ３０ 燃料タン ク容量を 大きくで きる構造 にする ７０ 翼胴交渉抵抗が最小の形 式を決定する ５８ 結合部のフェアリングを 最小にする ６４ すきまがきれいにかくせ る方式とする ６６ フラップ面積が必要量と なる形式を決定する ４１ ３１ 主翼タン クからメ インタン クへの重 力移送を 容易にす る構造に する ３２ 燃料タン クの着脱 を容易に できる構 造にする ３３ 燃料タン ク個数を できるだ け少なく する構造 にする 翼胴と周辺部品との関係を検討する ４４ 翼胴結合方式案を比較し決定する ４５ 左右分割指定にする場合の重量上の デメリットを定量的に把握する ４６ 各結合案について性能、重量、 コスト、整備性等を見積る 今後の形状変更に自由度 のあるものとする 外形形状変更容易な方式 を選択する ３７ タンクの ひだが少 なくできる 構造にする ５１ ＫＥＹ ＷＡＲＤ レベル５ トレード・テーマ ５２ キャリスルービームの重 量を最小にするため胴体 隔壁、キャリスルービー ム、結合金具を一体構造 にすることを検討する 分割翼の結合部重量を最 小にするため下記対策を 検討する ・結合金具と桁を一体構 造とする ・結合金具を主翼線図の 外に出張る ・主翼付根の厚さをでき るだけ大きくする ５９ 主翼とエンジン室との干 渉を避ける（スペース） 案のケースを示す（現状 では干渉している） ５３ ５４ 分割翼の取付、取外しを容 易にするため結合部を胴体 の外側に設置することを検 討する 桁本数（結合金具数） の最適化を計る ５５ ６０ ６１ Ａ方式、Ｃ方式現主翼位置 での翼胴結合を実現する為 主翼位置を約 100mmUPする ６７ Ａ方式、Ｃ方式現主翼位置 での翼胴結合を実現する為 エンジン位置を下げる ７１ 主翼取付角変更可能な条 件を満足する 21 構造部材のない大きなスペースを確保する構造にする 見積のため各結合案 の概略に設計をする 翼根部形状変更可能は方 式を選択する ７４ 燃料タン ク及びタ ンクの配 置をシン プルにす る ４２ 結合、艤装作業スペースを確保する ６８ 主翼とエアダクトの干渉 がない方式を選択する （現状では干渉している） 分割案の場合２本桁とす ることを検討する（燃料 タンク個数を減少させる ため） ６２ エルロンアクチュエータ、 フラップアクチュエータが 収容できる範囲を示す 翼とダクトと脚と胴体強 度部材の間のスペース最 適化の範囲を示す ７３ 現主翼位置、現エンジン位 置にて主翼とＡＩＲダクト の整備を成立させるために Ｄ方式を提唱する ７２ 下反角が変更された場合 に対する適合性を有する 結合方式とする範囲を示す 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc １６ １５ ２８ 艤装を先 付けでき る構造分 割とする ４３ ５０ 左右一体翼の重量を最小 にするため軸力部材（外 板パネル）の分割をでき るだけ少なくすることを 検討する 左右一体翼の胴体上部も 構造的に有効に利用でき る具体案を考える 左右一体翼の主翼を容易 に取外しできる具体案を 考える ６９ ２７ ７ 燃料タンクシステムの 安全性を確保する ３９ モーメント最 大のところで 分割しない 方式とする ４８ 第１段階 分担各社の作業 を各々でクロー ズさせる ２４ ４７ ５６ １４ 艤装作業を 容易にする 結合に要 するファ スナーの 本数をへ らす 第２段階 ＤＴＣ （トレードスタディー） の実施 １３ ２３ ３６ 曲げモーメントによる 軸力の流れがなめらか になるような部材配置 を選定する ６ 燃料タンクシステムを効率良くおさめる コストを最小にする 実現性があると考えられる翼胴 結合案（構想案）を数案作成する Ａ案 ＝ Ｂ案 Ｃ－２案 Ｃ－３案 Ｄ案 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 新しい対策 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ２-２： ミッション・ステートメントの表現を、上記の、PMD の方法を使ってやるわけであるが、その具体的な方法は、結果的に は、ミッションステートメントのメイン・キーワードレベル以上が、ミッションステートメントにはなるが、最初は、それ を気にすることなく、その手段候補にもなりうることも、気にぜず、どんどん、 『要するに、 「・・を・・する」 』のカードに 書きだし、まず、 ① 全体の、PMD（素素案）を創り、ミッション・ステートメントのメインキーワードの候補を把握します。 ② そして、その PMD につき、事務局が、主な関係者の意見を聞いて、調整をしてから、ミッションステートメントのメ イン・キーワードを決定し、PMD（素案）とします。 ③ その PMD（素案）をもとに、要約した PMD を作ります。 ④ その上で、ミッション・ステートメントのメイン・キーワード未満の下位の手段レベルの表現を、切り落し、それで十 分かを評価し、最終的なミッションステートメントの表現とするという手順を取ります。 新しい効果 ２ : この PMD 手法を使えば、 ① ミッション・ニーズレベル（＝目的の結果を出すための、メイン・キーワードのレベル）以上の表現が、政策表現となり ます。 ② その政策を実現するための結果をだすためのキー行動レベルの表現をした、PMD のメイン・キーワードが、ミッション・ ステートメントの要するにの表現、即ち、メイン・キーとなる表現となります。 （これをやりさえすれば、目的結果が得ら れるという表現） ③ そのミッション・ステートメントに基づいて、開発・運用要求仕様書を作り、更にそれに基づいて、そのシステムの開発 作業とその開発をしたものを使ってオペレーション作業の内容の範囲（Scope）が、即ち、例えば、ミッション・ステート メントに基づいて、敵戦車破壊―システムを開発する場合、その本体、訓練システム、マニュアル、補用品整備、地上設 備等の、どこまでを開発し具体化するかの「もの・システム・情報」の範囲を「もの・システムの WBS」レベルⅡで、述 べれば、開発のスコープを述べたことになり、それをどういう範囲で使うか（例 えば、攻撃の場面か、防衛の場面か、どこの地域で使うかの範囲）を述べれば、 運用の Scope を述べたことになります。 ④ 更に、SOW（Statement of Work）とは、その、スコープで述べた範囲を、ど の様な、 「作業の Work」で実現するのかを述べると、それが、SOW になります。 ⑤ PMD の表現を使うならば、上から、政策表現、ミッション・ステートメント、 開発・運用仕様書、Scope、SOW の順で右図のように、PMD の（素案）として 並ぶことがわかります。これから、素案としての、ミッション・ステートメント、 Scope、SOW などとその位置づけが定義できます。 ミッション・ステートメント、SOW、Scope の関係については、問題点対策 14 で、もう一度、述べます。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 22 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ３．意思の方向の WBS で SE と PM が繋がる 従来の問題点 ３: SE と PM の関係を、これならわかるという内容で説明した、インストラクションや文献がありません。 従来あったのは、せいぜい、SE と PM の関係は、車の両輪であるという解説のみでした。 新しい認識３－１： SE と PM との間には、 （上位目的の）何をするため、 （結果として、目的の結果を得るため） 、要するに何をしたいのかの、 目的と手段の関係で、表現できる、意思の方向の WBS（ミッション・ステートメントなど）の表現を、共通の WBS として 使うことでまとめることができます。 従来は、その意思の方向は WBS の形に書けないと思い込んでいたわけです。即ち、PMD の方法（1980）として、DTCN/DTC 手法の PMD の方法の一部の方法として開発をしていました。それを意思の方向を示す WBS として認識します。 これを意思の方向を示す WBS を「PMD：目的・手段ダイヤグラム」とも言い、その利用を他の WBS とあわせ発展さるこ とができるようなったのが、本件と対策 ４で示す場面でした。 新しい認識 3－２： SE と PM の関係の説明は、 ① の。システムの開発段階（詳細編本文図表 1-3-2）と、 ② ②そのもの・システムを、運用、維持する段階（詳細編本文、図表 1-3-3） の二つに分けられます。 意思の方向の WBS は、上位目的、ミッション要求、ものの機能(Function)、人のする作業(Work)、自然のメカニズムを「・・ を・・する」と言う同じ表現を混在させ、PM、SE に共通な、何をするために何を実現したいかの意思の方法を示すもので ある。SE と PM の関係は、解りやすく言うと、その意思の方向のもとで、 ・SE はその実現をしたいことの直接の手段となる「もの・システム」の仕組み、仕掛け（構造・構成） 、およびその使い方」 を創出し、そのまとめを管理する方法であり、 ・PM はそれを実現する手順と体制を管理する方法 です。 問題の解決 3 開発段階、運用・維持段階のいずれにも共通な事項として、作業も機能もごっちゃの「・・を・・する」型の意思の方向の WBS ①を図の左上に置き、それを中心に、SE と PM の関係を示すと、 ・SE（システム・エンジニアリング）の方法は、その右方につながる、点線で囲った、もの・システム・情報の構造・機能 とその使い方上の保証事項（コスト、安全性など）を保証する方法（⑤～⑧）であり、 ・PM（プロジェクト・マネージメント）は、その下方につながる、一点鎖線で囲んだ、手順と（人の）体制の方法（②～ ④）である として示せます。 ・そして、その結果に織り込む、⑨に示す SE と PM の管理要素を落ちのなく繋ぐ作業ユニット（＝ワークパッケージの WBS といえる）の中に、織り込まれる内容⑨となります。 （このワークパッケージの WBS のパターンは、大枠のインプ ットとアウト関係による作業の内容についてでも、底辺の詳細作業内容についても、同じパターンで作ることができます） 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 23 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ・⑨の内容は、開発段階、運用・維持段階のどこにでも、共通パターンとして存在するインプット、アウトプットの関係で す。 そのインプットとアウトプットの関係は、対策 6 で示す全体の意思の方向の中の細分化された、それぞれの作業場面、 場面において作成する PMD もしくは認識する意思の方向に基づいた QA、QC、QI の関係できちんと繋がれていなけれ ばなりません。これで、全体と局地的な意思の方向を具体化する Work（ものと作業の両方を指す）がインプットとアウ トプットの関係できちんと繋がれます。 （挿話：なぜ、次ページの説明図において、SE が PMD の右側に書かれ、PM が PMD の下側に書かれているかというと、 SE の役割は、インプットアウトプット関係のフローの中で落ちがないようにする作業が中心で、PM は、納得のいく重力段 階的手順型の形で、手順に落ちがないようにするという意味が込められているからです。 この説明は、後述の 15..なぜ意思の方向を示す WBS（＝）PMD は縦に作る必要があるか、PMD を 180 度回転させるとど うなるか、のところで説明します。 そして、共通事項として縦の方向に書く①の意思の方向の WBS と横の方向の②（フローを表す）のワークパッケージの WBS が、共通、両面のものとして、存在することになります。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 24 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 下図は、詳細編本文図表 1-3-2 開発段階の SE と PM 関係を示すものです。 段 階 的 手順 を 示 す ス テ ップ リ ス ト → ガン ト チ ャ ー ト →手 順 のWBS D:\0-My Docum ents\1-作業ファイル 1\d\1-jamss\JAMSS-1\インストラクション\プロジェクト管理とSEの関係-2009-3-30.cdr .cdr 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 25 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 下図は、本文、図表 1-3-3 運用、維持段階の SE と PM の関係を示すものです。 年間、月間、習 慣に割りつけた作業計画（ 繰り返しの中で改善をする ）のWBS 年間 月間 週間 当日作業項目 年間 月間 週間 当日作業項目 ツールとして テーマ・アイデ ア票 D:\0-My Docu ments\1-作業ファイル 1\d\1-jamss\JAMSS-1\インストラクション\PM、SE,WBS の関係.cdr 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 26 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ここでの、SE の方法は、上図、左上の①で示す、運用・維持段階の目的・手段型の WBS により示される意思の方向を実現 するため、開発段階で完成した、もの・システム・情報の構造をインプットとして、使って、運用・維持段階の⑧で示すア ウトプットを保証する方法です。その内容は、運用・維持段階の目的・手段型の WBS の右側方向に、点線で囲った部分内 容です。 PM 手法が担当する内容は、目的・手段型の WBS の下側に、一点鎖線で囲った手順と体制の内容を担当します。 PM が担当する手順と体制の内容は、運用・維持段階で使う段階的手順は少なく、年間、月間、週間、曜日毎に、運用・維 持段階に割り付けた作業を、落ちのない手順で、実施し、改善をすることです。そのために、使用する費用と人件費をコン トロールをする EVM（Earning Value Management）管理、作業を平準化するための、山積み、山崩し、クリティカル・パスを コントロールする PERT などに関する管理事項は、開発段階と、維持段階について、いずれも、同じです（この件は、SE と PM の関係を示す説明図には、繁雑になりすぎるので、省略をしてあります） 。いずれの場合も、その検討のきっかけを作る ひとつのツールとなる書式は、DTCN 手法の中にある、問題点から説き起こさなくて、なすべき課題から説き起こすスタイ ルの「テーマ・アイデア票の書式」が有効です。しかし、この書式を使おうと使かわまいが、コストダウンの原則は、上位 管理者（もしくは、上位管理者の意を受けているコストダウン推進担当者）が現場を歩き、担当者の意見を聞き出し、対処 することが最も重要で、効果的な手段となります。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 27 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ４．営業のブラックボックスの解消ができる 従来の問題点 ４： ① 顧客と受注側の間に目で見える共通の意思の方向を示す方法がない。 ② 関係者（ステークホルダー）もしくは、集団の意思の方向を、きちんと目で見える形で、落ちなく、具体的にやる方法 がほしい。 ③ それがまた、同じ組織内の二人以上のあいだ、個人のみでも、使えれば、なおありがたい。 顧客との間に、この方法がなかったので、大きな齟齬ができることがあった。この齟齬を、営業のブラックスボックスと 言ってきた。 新しい認識 ４： 日本で開発した DTCN/DTC 手法の中に、PMD 手法という、それを実現できる方法がある。 その方法の要点は、参考文書(1)の「課題を実現する、革命的な、ものシステムつくりの方法（知識を知恵にかえる方法）」 の 30~53 ページに示されています。 新しい対策 ４： その PMD 手法を採用して、それにより、顧客と受注側の意思の方向を示す WBS を作る。 （顧客と受注側が一緒に作っても よいし、受注側が、顧客の意向を聞き、PMD を作成し、顧客側の同意を得るという方式もある。勿論、前者の方が望まし い） 下図（本文中、図表 2-1-3）が、顧客（注文主）と受注側の関係の意思の方向の WBS の表現、すなわち、PMD 手法を使っ たときのイメージ図です。図中、顧客、受注側と記してあるのは、同じ組織内の、A さん、B さんなどの複数人と読み替え ても使えます。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 28 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 この目的/・手段ダイヤグラム(PMD)のコツは、目的を上に、手段を下に書きます。その関係を、よく外国の文献にあるよう に、横並びで書くと、意思の方向のニュアンスがかわりますし、その中央あたりに見えてくる、ニーズレベルのキーワード を把握できなくなります。このあたりの入門的な説明は、上記参考文書(1)の 11～57 ページに説明があります。 （さらに、PMD をなぜ縦に書かなければ、その中に含まれる重要なニュアンスが伝わらないかの説明は、後述、15.の「PMD は、なぜ縦に 作る必要があるかについて」の項で説明します。 ③ ② 提案のコンセプト ① 顧客にとっての 本質の問題究明 の創造 具体的な 提案方法の考案 ④ 提案 KJ法（川喜田） 問題 提起 探索 観察 発想 統合 情勢 判断 推論 DTCN 手法：顧客と一緒に創る 問題を 課題に変換 目的と目標の確定 PMD 計画 評価 実験 準備 手順の創出と ものシステムの 構想の創出・具体化 STEP LIST 3-5 Phase Improvement FBSの方 法 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 29 実験 観察 評価 検証 実施計画とその実施・成果 実施計画書による実施 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ⅡとⅢノ方法を較べると、Ⅲの方がスピードが速くて、効果的なけ結果が得られます。参照 URL は下記のとおり。 http://dtcn-wisdom.jp/J-personal%20use/sasaki%20powerpoint%202006.pdf http://dtcn-wisdom.jp/J-personal%20use/sasaki%20paper%202006.pdf 新しい効果 ４―１： この方法により、 ① SE と PM の方法の間で共有する「意思の方向を表わす、目的手段型の WBS で、目的・意義・その成果など（ミッショ ンステートメント＋その主手段などを含む） 」を顧客と受注者の間で、確定できます。また、同様に受注者側と下請けの 間でも、それらの関係とレベルにあわせ、確定できます。 ② そして、顧客と受注側の、意思の方向が、紙の上に示すことができ、紙の上に示すことができるようになることにより、 その調整、見直しができるようになります。 ③ また、これにより、よこしまな、意思の方向が、はじき出されます（平成 6 年、48 省庁による、電算機利用に関する技 術研究会・周辺問題研究班の報告（事務局）工業技術院総務部総務課、電子計算機利用技術開発委室、石川則夫） 。 ④ これにより、従来からあった、いわゆる営業のブラックスボックスが解消できて、注文者側と、受注側の協力した、営業 の手順が、自然に注文者側と受注側との間に出来上がります。上図のⅢのフローの内容表現は、PMD に続く手順を創 り出す STEPLIST の内容が PM の内容に相当し、FBS の方法（もの・システムの課題と機能の関係を示す WBS を作 る方法・・詳しくは問題点 5 のところを参照）の内容が SE の内容になります。 ⑤ 以上により、顧客側（注文主側）と受注側のブラックボックスが取り払われるようになります。 （IT 関係の業者が、この 方法を、実際に展開し、成果をあげています） 。 ⑥ また、民間航空機開発時の例（ボーイング 787 やエンブライエル社）を使って説明します。受注側から言いますと、顧 客側の航空機のパイロット、アテンダント、整備を担当する人たちが、受注予定側の専門家（機体取りまとめのプライ ムとそのサブに入る装備品業者）が、一つの部屋に集まって、要求事項とその手段を決めて行きます。 原理は例えば、次のようになります。パイロットが「こんなものがほしいなー」と言ったとします。受注候補者が、 「そ れならこんなものがありますよ」、「こんなものが開発できますよ」と言います。また、そんなものはできそうにもない ときは、受注者側は、何も言いません。今度は、まず、 「業者予定者側からこんなこともできる装備品ができますよ」 、 「そ れらの装備品を組み合わせれば、こんなこともできるようになりますよ」、と言ったとすると、今度は、その情報から、 パイロット側、整備士側から、 「それなら今度の飛行機は、そこまでやりましょう」と、言う新しいニーズとその上位目 的（例えば、今より、より安全に飛行をするために）が創出されることがあります。このような話を、整理するために、 PMD の方法を、使うことができるでしょう。一室に、関係者を集めて、このような意見交換をするチームのことを最近 では、IPT（Integrated project team）と言っています。米国の軍用機の開発では、このような動きのスカンクチームと して、30 年前から存在しています。 （NASA- SP6105 の 6.1 章には、これに類似した、PDT(Product Development Team) というのが記されていますが、顧客を入れていないところが少し違います） ⑦ 以上まとめると、この PMD 型の WBS の作成は、注文主側の創造的な戦略としても、受注者側の顧客戦略としても使え、 更に、従来からの営業のブラックボックスの解消手段として、PM と SE の上流を固めることができるということが理 解できます。 新しい効果 ４―２： これにより、注文主と受注側の、ミッション・ステートメントと開発・運用内容が決まってきます。そして開発内容が決ま れば、自然に、予算を決めることができます。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ５.「名称表現の WBS」と「機能表現の WBS」の関係 従来の問題点 ① ５： 「名称表現型の WBS」と「動詞型 WBS（＝機能表現の WBS）」はよく似た形をしているが、その関係がはっきりし ていない。 （機能表現の WBS＝FTS（Function Tree Structure:機能系統図） ） ② 同じ、（ニーズレベルの）機能でも、意思の方向の WBS（上位目的、主手段の関係）の微妙な変化で、ものの WBS （もののコンフィギュレーション）の内容とその作り方、使い方・作業、手順（作業の WBS）が変わる。 ③ コスト集計＝組立作業区分によってコストの実績集計 WBS がかわる（ 「設計のもの別 WBS」では実績集計がしにく い。そのため、作業別 WBS に実績集計してから、調整をする必要がある） について、従来の SE、PM、VE の教科書には、説明しきったものはない。 すなわち「ものの親子関係の WBS」と「ものの機能の親子関係の WBS」は、よく似ているが、その関係は？ ということ になると、それを明確に、説明し切ったものはない（この、よく似ているということまでの解説は、参考文書（10）の米国 国防管理大学の教科書には、記述されています） 新しい認識 ５-1：従来の問題①に答えます 下図は、設計課題（ミッション課題） 、機能、機能を満たすアイデアの３案、さらにその３案から選択した案により、それよ り下の設計課題が変化するという、勉強しやすい机の例による説明です。 また、そのうちの脚付き机を選んだ場合でも、事情が許せば、脚取り付け金物を省略して、コスト、信頼性を向上させる案 が選べるということを X 印の部分で示しています。 具体例として、机という「もの」の WBS を考えてみよう。」 (1) 一番上位の設計課題（ミッション課題名）、勉強しやすい机である。 (2) その機能は、「参考書などを広げるだけの広さをもった、適切な台を提供する」ということにしよう。」 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 31 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 (3) Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 その場合、机の方式には、 A.天井つり机、 B.脚付き机、 C.片持ち式机 が考えられるとしましょう。」 そうすると天井つり方式の案を選ぶと、机のコンポーネントには、天板と、天井からそれをつりさげる鎖がその必要なコンポーネ ントとなり、脚付き方式の案を選ぶと、机のコンポーネントには、天板、何本かの脚、脚取付金物が必要になり、片持ち方式 の案を選ぶと、机コンポーネントには、天板、片持ちヒンジもしくは、壁込みのくぼみが必要、ということに、なります。」 (4) このことから、同じ機能でも、その機能を満たす手段方式（案）の選択により、下のコンポーネント、すなわちその手段となる 「もの」（もの名前）とその構成がかわる、ことがわかります。」 (5) 更に、天板についても、「平らな剛性のある面を構成する」という、機能に対しても、無垢板、両面張り板、片面張り、といっ た方式の違いにより、その下位コンポーネントの名称とその数が変わってくることがわかります。」 ここで、 「名称表現による WBS」は、(1)と(3)です。そしてレベル(2)と(4)が「機能表現による WBS｣です。 この関係の説明と利用法は、要点が参考文書(1)の 94～105 ページ述べています。 その詳細説明、使い方、応用の仕方は、参考文書(2)の 87～117 ページに述べてあります。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J04-chap%202-4%20FBS%20theme%20phasing.pdf 新しい認識 ５-2：従来の問題②に答えます。 下図に基づいて説明をします。 (1) すなわち、同じ「人を移動する」という基本機能のもの（たとえば、自動車）でも、上位目的が、家族団らんの目的と、 デート用の目的では、そのコンフィギュレーション（＝もの WBS とその内容）は、微妙に、変わってきます。 (2) また、上位目的を満たす主手段（たとえば、ガソリンエンジン方式の自動車が、電気エンジン方式の自動車かの選択でも、 またそのコンフィギュレーションが、大きく変わってきます。 即ち、同じ人を移動するという基本機能のものでも、その上位目的 A および B により、WBS の内容（コンフィギュレ ーション）が変わり、下位の主手段の変化により、実現できる上位目的の幅と、その評価基準までもが変化することによ り、により、全体の「もの・システム の WBS とその内容（コンフィギュレーション）が変化します。 下図は、その原点となる目的と手段の関係（意思の方向のの WBS）を示しています。 同じ基本機能（人を動かす） でも、上位目的と、下位の主手段のPMDの関係で、 コンフィギュレーシンも評価 基準もが大きく変わる（例） A 上位目的 目的 の差 によっ て、 手段 のコ ンフィ ギュ レーシ ョン が変化 する 例 デー トをす るため 家 族団 欒 をす るの た め 人を 移動す る 基本機能 基本手段 B 上主 位手 目段 的が に異 追な 加る がと 加 わ る 例 、 ガソ リンエ ンジン 駆動を 使う ガ ソリ ン エン ジン 駆 動を 使 う D C 家 族団 欒を する のた め エ コの ため デー トをする ため 人を 移動する 人 を移 動す る 電気 駆動を使 う 電 気駆 動を 使う 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 32 エコ のため エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 当初の「意思の方向」は A もしくはＢであっても、電気駆動方式の車の価格が同じ、値段もしくは、少し高いぐらいで あれば、目的が広り、その利用途が広がり、それに納得できれば、Ｃ、Ｄを選び、その評価基準（意思の方向の WBS＝ 第一の評価基準新しい認識 8-1 で説明）さえもが、変化します。 新しい対処 ５： 上記の認識により、もの機能定義、更には、それを使う、人の機能（＝作業、働き）の機能定義、自然のメカニズムの機能 使い方の組み合わせによる意思を実現するための方式をいくつか創出し、比較、評価し、考えることができるようになって いる次ページの書式があります。 この書式を使うことにより、 ① 上記の、課題の下にくる機能を満たす案の最適案の比較、評価、選択を、関係者の、だれにも見えるようにし、かつ意見 を聞き、必要に応じて調整のできる書式として、次の図に示す DTCN トレードスタディーシート書式が有効です。 （この書式 は、防衛庁の XT-4 の開発で承認された書式です・・この書式には、基本機能表現（要求）の他に、設計案の組み合わせ マトリックスの欄があり、上記の認識を幅広く利用することができるようになっています） ② またこのﾄﾚｰﾄﾞ・スタディーワークシートは、手順の比較、評価、選択にも使えます ③ 比較のためのアイデア案が創出しくいときには、機能の表現を中心に、NM 法もしくは TRIZ の方法を使います。 （TRIZ の場合は、メイン・キーワードの以下の、ジレンマ、もしくは相対立する機能表現のレベルを、発見してから、TRIZ の 方法を適用するのがそのコツとなります） 、 （NM 法の概要は、本インストラクションの詳細編に、解説しています）。 ④ そして最適案を選ぶためには、その比較の評価できる極端３案（例えば、コストミニマム、ウエイトミニマム、信頼性・ 整備性マキシマム）を考えて、その最適案はその三角形内あると考えます。 ⑤ この DTCN/DTC トレードスタディーの書式への、記入要領は、 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J17-Appx%20E.pdf の 101～110 ページに示してあります。 これとな同じ内容のものは、本インストラクションの添付資料 8 として、添付されています。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 33 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 2009-5-30 Ⓒ江崎通彦 記入図表 DTCN トーレドスタディーシートの例 DTCN/DTC トレードワークシートの記入例 （航空機のエンジンの取付け、取り外し方法のトレードスタディー）（数値は、比較を目的としているため、概算値） 担当 DTC トレード 計画 ワーク スケジュール シート 要求 事項 基本 機能 アイ デア 比較 案 作成 作成 サイ ン 承認 判定 評価 班長 合意 コス ト 班長 設計 チー フ 生技 担当 班 B改訂 改訂 C改訂 1 承 認 テーマ WBS No 2000 構成 品 材 料 基本 機能 表現 エンジン搭載方式の選定 設計 案の 組合 せ可 能性マ トリ ック ス 構成 方式 案 A案 加工 法 スリング方式（A） B案 スリング方式（B） C案 リフトアップ方式 C’:１枚扉方式 C”:固定カウル着脱方式 内外 作 等 （Hr) （概 略図 ） 加工 作 成 千円 計 千円 重量 Kg 点 検 信頼 性 ・ ドー リー に てエ ンジ ン をリ フト ア ップ し 班 機体 に装 着 する 方式 長 （ 長所 ）・ エ ンジ ン着 脱 時の エン ジ ン支 持 は 安 定し てい る ・着 脱 作業 時 、機 体上 に 昇る 必要 な し （長 所） 作業 性良 好 （長 所）( 短所） とも に下 記以 外は 同左 ・エン ジン 取付 け時の 位置 決め （ 短所 ）・ 作 業性 問題 あ り ・エ ン ジン 取付 け 時の 位置 決 め 容易 時間 短縮 （長 所） ホイ スト は1台で 可 要 素が や や多 い ･エンジ ンの 機体 下部 での移 動容 易 ・機 体 下方 での エ ンジ ン移 動 時 （短 所） サド ル組 立を機 体上 に装 備す る 主 翼・ 主 脚と の間 隙 が小 （短 所） エン ジン 着脱時 、エ ンジ ン重 量を の は若干 問題 機体 で支 持す るた めの装 備お よび ・ 固定 カウ ル 部を 着脱 可 能方 式に す る 補強 が必 要 か エ ンジ ン扉 を 一枚 扉に す る必 要が あ る ・ホ イス トに てエ ンジン を吊 り上 げ、 機 体に装 着す る方 式 整備 性 （そ の他 要求 事項 ） （見 積特 記事 項） 千円 LCC(千円) 1500 6000 5000 1000 重み 付け 4000 Cost 3000 LCC 500 見積 値 順位 B案 C’,C”案 0 LCC(7500 時間) 順位 得点 重み 得点 順位 見積 値 1 906.5 千 円 2 1 4.4 Kg 2 C’ 8.0 C”12.6Kg 着 分/台 脱 分 /台 1 2 Set 60分 Remove 50分 3/3 2820 千円 1 2 7570 千円 3/3 3450 千 円 4 合 計 3/4 3/4 得点 重み 得点 点 検 8 班 長 12/14 日程 ・リ スク 等 評価 ・コ メン ト 8 コス ト･重量･着脱 時間・ LCCともに 最も 優れ てい る。 1 12 採用 案 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 見積 値 作 成 信頼 性 エ ンジ ン 着脱 時 間 （ 分／ 台 4 (Kg) 重み 得点 140.5 千円 材料 費 C’:354.7千円 C”:378.0 千円 (C’:201時 間C”:294時 間H) C’:993時 間 C”:1453 千円 4.0 Kg 2000 A案 得点 加工 費 材料 費 加工 費 C’ 1347.7 C” 1831 千円 809.6 千円 コス ト 重 量 ・方式 は同 左 千円 千円 （ 200機平 均量産 単価 ） 評価 項目 重量 ・コ スト ト レー ドグ ラフ 材料 費 加工 費（ H) コス ト見 積内 訳 見積 値は 各検 討案 におい て差 があ る部 分の差 分見 積値 である 。 コ ス ト サイ ン欄 （概 略図 ） （概 略図 ） 千円 材料 1 点 検 実行 ス ケジ ュー ル コ ス ト ペー ジ 発 行 CONT． No． WBS 名称 Final Ass’y and Installation 目標値 A 改 訂 資材 A案 総合 評価 と 採用 案に 対す る 条件 、留 意事 項等 34 すべ ての 面でA,C案 の中 間的な もの であ る。 すべ てに 面で A,B案に 劣る。 2 C’ 3 着脱 時間 及び コス ト、重 量、LCCす べての 面で 最も 優れ ているA案を 採用 する 。 サ 本案 はエ ンジ ン吊 り下げ 時に 横揺 れ等 を人為 的に 拘束 する必 要が ある が、 イ 重量 的に 見て 作業 安全上 問題 ない 。 ン C” ４ チー フ サブ チー フ エン ジニ ア エン ジニ ア 計 画 班 長 DTCサポ ート エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ６．落ちのないインプット、アウトプットの関係の「作業ユニットの WBS」＝ワークパッケージの WBS 従来の問題点 6： 従来、落ちのないインプット、アウトプットの関係のあるワークパッケージとは、どのようなものかを、わかり易く説明し たものは、ありませんでした。 またその中に、QC の考え方を織り込むにはどのようにしたらよいかの、モデルもありませんでした。 視点と認識 6－１： 私たち日本人は、身近に、インプット、アウトプットのよいモデルを持っています。 そのインプットアウトプットのモデルは、次ページの図に示す、うまい飯の炊き方です。この視点から見ると、従来の品質 管理や、PMBOK、SE ハンドブックに示されているインプット、アウトプットのモデルは、的確なモデルとは思われるもの ではありません。日本人の視点から見ると、次のようになります。 ① 品質管理の方法でいう、PDCA アクションは、P はインプット、D(DO)は作業にあたりますが、CA,すなわち、Check and Action は、検査(検証もこの中に含まれているとします)、次の段階へ移ってよいかどうか、どうかの、評価、判断をす る作業、問題があれば、アウトプットの修正もしくは交換、および、再発防止の feed Back Action の作業を、するわ けですが、インプットアウトプット関係の視点から見ると、PDCA の D と CA の間にはアウトプットがあるべきである のに、不思議なことに抜けています。これを誰も、その視点で指摘をしていなかったようです。 ② PMBOK の類似のインプット、アウトプットの関係には、インプット、作業をするためのツールと実績、アウトププッ トの三つしかの説明しかありません（次図下側の図） 。(本文、図表 5-6-1) ③ SE のハンドブック（SP-6105）には、ワークパッケージのことは述べていません。せいぜい、もの・システムを使うと き、ものシステムの内部でのインプット、アウトプットによるプロセス機能（＝作業機能）に落ちがないかを、調べる ためのシミュレーションをする FFBD(Function Flow Block Diagram)モデルというモデルがあるが、うまい飯の炊き 方の試食に相当するアウトプットの検査、評価機能が示されているとは思われません。 ④ INCOSE のハンドブックには、インプットとアウトプットについては、Decision と decision making(＝プロセス)こそ重 要であると述べていますが、その基準となる意思の方向、評価基準およびその意思決定・判断のメカニズムについては 全く触れていません。 そのためには、ただそれを適切な人（Relevant person）に、それをしてもらえと書いているのみで（2006 年版 5,53～ 5.5.5）、その意思決定・判断のメカニズムについては、まったく書いていません。（この点、日本の参考文書(1)の、106 ～113 ページには、わかりやすい、行動判断の決定とそのメカニズムが、解説されています） 即ち、ワークパッケージのアウトプットを、次の段階のインプットに使えるかどうかの、検証、評価、判断のできる、 解りやすくて、的確なモデルが、従来の PMBOK、SE ハンドブックなどの説明にはない、ということになります。 視点と認識 ６－２： 日本人に解り易い、うまい飯の炊き方による「落ちのない 4 つの箱」をモデルにした、作業ユニットモデルを作業ユニット、 すなわちワークパッケージの基本モデルとします。 西欧の、身近なモデルには、パンを焼くという古来からの、モデルが、ありますが、飯のように少し固め炊いておいて、固 すぎれば、水を足して、炊きなおすことのような芸当はできません。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 35 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 対策 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ６： 日本人である限り、ワークパッケージの基本モデルとして、下図の示す「うまい飯の炊き方による４つの箱のモデル」がわ かりやすいので、PDCA を改良した、うまい飯の炊き方の４つの箱のモデルにより、PM、SE、QC を統合する手段として、 それを使います。 うまい飯の炊き方の４つの箱のモデルによる、ワークパッケージの基本モデル。 効果 ６： この基本モデルを使うと、 作業用PMD ① インプット、アウトプットの関係にお いて、次の作業のインプットとして、 準 備 適切であるかどうかのアウトプット 準 備 の、検査（検証も含む）、評価、意思 決定・判断の基準(註：対策 8 準 備 での、 解説の項で、その詳細を説明します) が、最初に設けた、全体の意思の方向 を定める、意思の方向を示す PMD 型 の WBS とともに、評価基準となります。 ② さらに次の、従来の問題点７：全体システムもしくは、開発段階の段階的意思決定のプロセス全体から見た、妥当で、 段階的な検査（検証も含む） 、評価、判断の的確な、割り付けの方法がなかった（註：詳細は対策 ８で述べます） 、と いう問題点の対策も、効果的に、できるようになります。 ③ さらにこれにより、今まで、信頼性、ロバストネス等、にかかわる品質保証（QMS）の的確かつ、効果的な作業とその 管理が、全体計画の各作業のインプット、アウトプットの関係の手順の中に、位置づけられ、それらができるようにな ります。それにより、PM と SE の方法、手順が要求する作業とその確認を、落ちなく、同時に実施できるようになり ます。 ④ また、目標値設計（コスト、信頼性・整備性についての目標値設計）も、これによりできるようになります。 ⑤ そして、さらに、QA、QC、QI、QM(=QMS)の視点からのコントロールの基準関係も、図に示すように、明確となりま す。 「落ちのない４つの箱」それぞれを対応させて説明をすると、次のようになります。 作業と確認作業の保証条件は、QA(Quality Assurance)に相当し、Quality Control は、作業の保証条件と確認作業の保 証条件のどちらに、力をいれて品質を確保するのか、言い換えると、作業工程で、細心の保証をして、そのワーク・パ ッケージ（＝作業ユニット）の品質の保証をするのか、作業中に品質の悪いものができてしまっても、確認作業で、検 査をしっかりやって、品質の悪いものを、撥ねて、品質の悪いものを次の工程に流さないかの、どちらに重点をおくか のコントロールをすることを指します。 また、QI(Quality Improvement)は、その様な、QA の配分をしなくてもすむように、Quality Assurance の要素を、例 えば、火加減、時間の要素を、IC に組み込み、インプット側に組み込んでしまっておく、という対策・改善をすること を指します。 そして、その全体の管理を、QM もしくは QMS(Quality Management System)と呼んででいるわけです。 ⑥ またこれにより、品質コスト効果の評価をできるモデルも提供できるようになります。この関係は、開発段階のプロセス にも、システム運用・維持段階にも、使えます。 ⑦ この「インプット」、「アウトプットを作る作業」、アウトプット」、「アウトプットの評価、判断作業」のモデルは、作業 やプロセスの最低辺レベルのインプット、アウトプットの関係をチェックするモデルにもつかえるし、システム全体を 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 36 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 とらえた、インプット、アウトプットの最上位のレベルのインップット、アウトプットの関係を示すことにも、使えま す。 下図：PMBOK における、類似のインプット、アウトプットの関係については、PMBOK のどのモデルも、下図のように、 インプット、作業をするためのツールと実績、アウトププット、の三つしかの説明しかありません。 そして、不思議なことに、インプットとアウトプットの間にあるべき作業の内容については、何の説明もありません。多分、 インプットとアウトプットを押さえさえすれば、その間になすべき作業は、自ずからわかるという、言うセンスであると思 われます。そして、その様なセンスで、インプット、アウトプットの関係を、捉えているものですから、次のインプットに 対する、日本の落ちのない４つの箱のモデルでいう事後保証活動の中の、検査・評価・判断作業を、忘れたモデルを、提示 しているように、思われます。 PMBOK に示されてインプット、アウトプットのモデルは、どのモデルも下記のモデルと同じ表現もしくは、真ん中のツー ルと実績のないインプットとアウトプットだけのモデルで表現されています。 (本文、図表 5-6-1)、（PMBOK（参考文書（4） ）215 ページに示されている、図 9-9 より引用したものです） 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 37 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ７．落ちのない作業ユニットの WBS による、帰納と演繹アプローチのできる段階的手順の WBS 従来の問題点 ① ７： 米国や西欧には、意思の方向の WBS もありませんが、その後に、落ちのない帰納アプローチと演繹アプローチのでき る標準的な段階区分のわかりやすいモデルがありません。 ② NASA の SP6105 SE ハンドブックに、下図のような設計段階の作業と、そのアウトプットの確認に利用している V チャートの説明があります。これを左側下降線を、帰納アプローチ、右側上昇線を、演繹アプローチ作業に対応させれ ばわかり易いのに、その様な視点からの説明をしていないので、解りにくい。 ユ ー ザ ー の 要 求を 理 解 し 、 シ ス テ ム 概念 を 開 発 し 、 検 証 計 画 書を 作 成 す る ユ ー ザー 認証 ( Va lida ti on) 計 画 書に 従っ て 、シ ス テム の 実 証 試験 と検 証 をす る シ ス テ ム 性能 仕 様 書 と シ ス テ ム 検証 計 画 書 を 作成する 性 能 仕 様 書に 従 っ て 、 シ ス テ ム の統 合 化 と シ ス テ ム の検 証 を す る 性 能 仕 様 書を CI ”D e si gn to” 仕様 書 と 検 査 計 画 書ま で 拡 張 す る CI ”D esi gn to ” 仕様 書 に 従 っ て 、 CI 組 立 とCI の 検証 をす る “D esi gn to”仕 様書 を”Bui ld to” 文書 と 検査 計 画書 ま で拡 張す る “ B ui ld to ”文 書 に 従っ て 、 検査をする “ Buil d to” 文 書 に 従 っ て 、 製造 、 組 立 、 コ ード 化 を 行う ③ いずれのインストラクションにも書いてある、日本語の検証に相当する、Verification、Validation の関係の説明も、日 本人には、解りにくく、時には、欧米人にも、解りにくいものでした。→従来の問題点 8 の対策の中にその解決と効果 を述べます。 ④ またアメリカ生まれの、文献には、全体システムもしくは、開発段階の段階的意思決定のプロセス全体から見た、妥当 で、段階的な検査、評価、判断の妥当で、的確な、割り付けの方法が示されていません、 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 38 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 対策 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ７：下記の、段階的作業手順型の WBS（＝ステップリスト型の WBS）を使います。 （これは XT-4 などの実績ありま す。下図のように、身近な｢うまい飯の炊き方の例による、落ちのない 4 つの箱の原理｣と それによる 8 段階の、ステップリストの書式による、作業割付のできる WBS の書式を使います。 またこの８段階を、V チャートの内容と対比すると、原理的には、その下に示した図のようになります。 米粒 飯炊き作業 確認作業 試食 ＋ 水 ＋ 火 火加減と 時間 インプット 事前保証 活動 項目 項目 作業 炊きあ がり飯 アウトプット 事後保証 活動 項目 保証条件 計画承認者： ス テッ プリ ス ト（ 段階 的 計画 書 ） A 基 本的 ス テッ プ 区分 確認作業 テ ーマ PMDの キー ワー ド 副題 確認済み のご飯 項目 保証条件 主 題項 目 試 食を する 人 は主 人の 好 みを 知っ て いる こと ステップ 内容 B C イ ンプ ット 事前保証 項目 活動 D E 日付： 計画事項推進者： F G H I ア ウト プッ ト 項目 アウトプッ アウトプッ 実際のアウ その他 事後保証 の条件 ト承認者と ト説明会 トプット承 認日と備考 出席者 予定日 活動 （着想のため） し い 帰 １ 第一次情報収集 よろ うい とろ 考考 ええ るて 段こ 階う 納 ア ２ 着 想 プ ロ 構成化 ー ３ チ 段 （構成化の裏付） 階 ４ 第二次情報収集 段考 階え た こ と を 実 施 す る 演 繹 ア プ ロ ー チ 段 階 ５ 基本事項または 基本設計 ６ 詳細事項または 詳細設計 ７ 試作または実行 ８ 是正および 見直し 左図の４～５の内容は、帰 納アプローチ段階から演繹 アプローチ段階に、切り替 えてもよいという確認、評 価、判断をする内容を示し ている。プロジェクト管理 用語で言えば、おおよその 見通しが立ったので、フル スケール・デベロップメン トのゴーアヘッドをかける 意費決定の内容といえる。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 39 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 解説 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ７：各段階の作業のインプットアウトプットの関係は、落ちのないワークパッケージの４つを、使います。帰納アプ ローチ、演繹アプローチも、縦に、落ちのない、４段階としており全体でその合計の、８つの段階に区分します。 効果 ７： ① E の列の事後保証活動作業の箱で、的確な段階的、評価、判断のできる場所、PERT ノード、クリティカル・パスの接点 が確保できます ② これにより、PM、SE を、同時実施、進行ができるようになります。→これは、PM と SE の結合ができるということ です。 （具体例は、航空宇宙工学便覧（1992） 、A9 と B2 章を参照して下さい） 、 ③ この、段階的手順型の WBS と、次の対策７と対策８：を合わせた、手順と体制を示す、実施計画書の WBS（即ち、Ｄ ＴＣＮ手法で言う実施計画書を、組織ごと、レベルごと（注文主、プライム、サブコン以下のレベル）に作り、注文主 側が中心となって、相互に承認すれば、後述の効果 11 も実現できます。 下図は、ステップリスト型の WBS を、右側のガントチャートに展開する、イメージ図です。 本インストラクション詳細編本文図表 2-3-6 ステップリストの書式による、落ちのない、段階的手順の図 段 階 的 手順 を 示 す ス テ ップ リ ス ト → ガ ント チ ャ ー ト → 手順 のWBS ユー ザ ー の 要 求 を 理 解 し 、 システム概念を 開発し、 検証計画書を作 成する システム性能仕 様書と システム検証計 画書を 作成する 性能仕様書 を CI ”D esign to”仕 様 書 と 検査計画書 まで拡張する ユー ザー 認証(Validation) 計画 書に 従って 、シ ステム の 実証 試験 と検証 をす る 性 能仕 様書 に 従っ て、 シ ステ ムの 統 合化 と シ ステ ムの 検 証を する CI ” Desig n to” 仕 様書 に従 っ て CI 組 立 とCI の検 証 をす る “ Build to”文 書 に 従 っ て 、 検査をす る 40 “ Design to” 仕様 書 を”Build to” 文 書 と 検査 計 画 書ま で 拡 張す る “ Build to” 文 書 に 従 っ て 、 製造、 組立、コード化 を 行う 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 下記は V チャートの内容の日本語訳である ユ ー ザ ー の 要 求を 理 解 し 、 シス テ ム 概念 を 開 発 し 、 検証 計 画 書を 作 成 す る ユ ー ザ ー 認証( Va lida tion) 計 画 書 に 従っ て 、 シ ス テ ム の 実 証 試 験 と検 証 を す る 性能 仕様 書 に従 って 、 シス テム の 統合 化と シス テム の 検証 をす る シ ス テ ム 性能 仕 様 書 と シ ス テ ム 検証 計 画 書 を 作成する 性 能 仕様 書 を CI ”D esi gn to” 仕様 書 と 検 査 計画 書 まで 拡 張 す る CI ”D esign to” 仕様 書 に 従 っ て 、 CI 組 立 とC I の 検 証 を す る “D esi gn to”仕 様 書を” Buil d to ” 文 書と 検 査計画 書 まで 拡 張す る “ B uil d to ”文 書 に 従っ て 、 検査 を す る “ Buil d to” 文 書 に 従 っ て 、 製 造 、 組 立、 コ ー ド 化 を 行う 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 41 ユ ーザ ー の 要求 を 理解 し 、 シス テ ム概 念 を 開発 し 、 検証 計 画書 を 作 成す る シ ス テム 性 能仕 様 書 と シ ス テム 検 証計 画 書 を 作 成 する 性 能 仕様 書 を CI ”Design to” 仕様 書 と 検 査 計画 書 ま で拡 張 する “Design to”仕様書を”Build to” 文書と検査計画書まで拡張する ユー ザー認証(Validation) 計画 書に従っ て、シス テムの 実証 試験と検 証をする 性能仕様書に従って、 システムの統合化と システムの検証をする CI ”Design to”仕様 書 に 従って CI 組 立とCI の 検 証をす る “ Build to”文 書 に 従っ て 、 検査 を す る “ Bu ild to” 文 書に 従 って 、 製 造 、 組立 、 コー ド 化を 行う 42 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 2009-5-30 Ⓒ江崎通彦 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 下記の図は、ステップリストと V チャートを対比した図である 段階的手順を示すステップリスト→ガントチャート→手順のWBS エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ステップリスト（手順の WBS）を、もの・システム風の WBS の形に表現したもの 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 43 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ８．評価をするということは、何をどうしさえすれば、評価をしたことになるかについて 従来の問題点 ８： PM、SEともに、審査をするという作業が存在しますが、そこでは、出されてきたアウトプットを評価をした上で審査をす る必要があります。従来一般に、評価をするということは、何をしさえすれば、評価をしたことになるかの、一般的な解説 がない。その解説がほしい。 新しい認識 ８： この説明に入る前にEVALUATION即ち評価をするということは、何をすることかの説明をすると同時にその評価基準につ いて説明をしておかねばなません。（従来、評価をするということは、何をしさえすれば、評価をしたことになるかを説明 した、教科書やインストラクションは、ありません） ① 評価をするということは英語でEVALUATEといいます。これは価値を強める、価値を確認するという意味です。 しか らば何について価値を強めるというのであるかというと、意思の方向（＝価値の方向）に対して、価値を強めたり、価値 を確認することを指します。 この意思の方向を表現する手段としては、PMD型のWBSであることは先に述べました。 従 って、今していること、今得られたことはそれに対してどのような価値があるか、また何を付け加えれば、真に価値を上 げることかを決めることが、評価をするということになります。 ② また、評価ということの前に必要なことは、今、得られている事実（ENTITY）に対して、それは確かかという検証 （VERIFICATIONもしくはVALIDATIONという言葉がこれに相当します）をしなければなりません。 ③ このVERIFICATIONという言葉とVALIDATIONという言葉の意味を段階的作業手順型のWBSの対策 ７に示した（本 文図表2-3-6に示す）ステップリストのインプット、アウトプットの流れで説明すると次のようになります。 ④ VERIFICATIONとは作業手順型のWBSの一つであるステップリスト型のWBSでいうと、ステップリストの上流より見 て、上流で設計したとおりにそのアウトプットができているかどうかを、いずれかの段階のアウトプットにつき確認するこ とです。（意図したとおりに出来ているかどうかを確認するのではないことに注意する必要があります） VALIDATIONは作業手順型のWBSの一つであるステップリスト型のWBSでいうと、いずれかの段階のアウトプットに ⑤ つき、そのステップリストの下流から見てそのアウトプットが使いものになるかどうかの視点で評価をするためにその 内容事実は充分か、付け加えるべきことがあるかを評価するためのENTITYを確認することです。 （ここで、少し、解説を入れておきますと、通常、検査と言われている作業の内容は、VERIFICATION をするために事実 を確かめる作業行為です。これに対し、VALIDATIONは、使いものになるかという視点で、ENTITYを見るわけですから、 もの・システムを使用してみなければ、本当の、姿は見えてきません。しかし、これを実際に動かさずに、シミュレートし て、仮に、VALIDATEする場合がありますので、そのあたりの関係を理解しておく必要があります） ⑥ そしていずれの場合でもそのVERIFICATIONの結果の評価と、VALIDATIONの視点の評価をレポートにしてステップ リストでいうそのフェーズの事後保証活動としての、アウトプットして、次のフェーズ以下に使えるようにすればよいので す。 ⑦ 従ってそれを当該段階の事後保証活動の報告書として位置づけてもよいし、改めてそのステップ作業をステップリストの フェーズの間に付け加えて、その内容および視点を明確にしてもよいものとします。 ① 以上のように認識すると、アウトプットを評価するということの評価基準は次の４つになります。 ⅰ. 第一の評価基準として、PMD 型の意思の方向（＝価値の方向）を表す WBS ⅱ 第二の評価基準として、ステップ型の WBS で、次の段階へ移ってもよいかどうかを判断する事後保証のところで示され る評価基準 ⅲ 第三の評価基準は、その評価を、VERIFICATION の視点で見るか、 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 44 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ⅳ Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 VALIDATION の視点で見るか の４つとなります。 対策 ８-1： 上記の認識を適用します。 対策 8-1：対策 7 に示した、段階的作業手順型の WBS（＝ステップリスト型の WBS）の、E 欄に、上記の視点で、各 段階のアウトプットを、どう検査し、評価。意思決定、判断して、次の段階に、移行してもよいかを、割り付けることです。 ここで、判断ということばの位置づけを、下記のように、明確にできるようになります。 検査（検証を含む） 、評価、意思決定、判断の関係の解説 従来の問題点 「検査（検証を含む） 、評価、意思決定、判断の関係」を示した論文もしくはインストラクションは、ありません。 新しい認識 知識を知恵にかえる方法 （参考文書(1)） http://dtcn-wisdom.jp/00 001-R3.pdf に示されてい る知識を使います。詳細は、 左図の右上にページに示 されている知識を使いま す。 問題の解決 評価をすると言うことは、 価値を確かめる、もしくは、 価値を強めるという意味 を持っています。 それを、PMD とステップ リストの各段階の E 欄の 事後保証に示される（次の 段階に移ってもよいかど うかの、評価・意思決定・ 判断基準に従い、意思決 定・判断を繰り返して、 PMD により示すことのできる意思の方向と目的の結果（メインキーワードにより得る、目的の結果）を得る意思決定のプ ロセス（Decision making）の中で検査（検証を含む） 、評価、意思決定・判断が繰り返されることになります。 詳細は、図中の説明を、参考文書(1)に示される知識を使えば、その位置づけ、意味が理解できます。 通常、意思決定・判断といっているのは、ステップリストの内容を省略した、思考・行動判断の中でも、同じ、働きの内容 を、無意識にやっている、やってきた、といえます。 検証には、Verification と Validation の意味がありますので、参考文書(1)の 64 ページの(3)を、参照して下さい。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 45 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 効果 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ８： これにより、従来、評価をするということは、なにをしさえすれば評価をしたことになるかについての解説をした論文もし くは、インストラクションがなかった、従来からの問題点を、はじめて、解消できたことになります、 また、意思の方向、評価基準を述べた上で、検査（検証を含む）、評価、意思決定、判断の関係を明らかにできました。 （註：従来、英語の Decision making を意思決定と訳してきましたが、Decision Making は、プロセスを指しており、日本 語の意思決定の意味は、ここで、検査（検証を含む）、評価、意思決定、判断の目的と手段関係の解説の図中で、この解説 として説明をしている、 「次の段階に進む意思決定・判断をするということは、あれと、これを、ああして、こうしてやると意思を固め、判断をし て（この判断の意味は、成り立たせねばならないことを成り立たせるために、上記の「言い手と受け手（Offer と Acceptance)」の関係で、タイミング、相手の立場、周りの状況等を考えて）、意思決定の内容を固め、行動判断をする、 という意味です」 の意思決定の意味（プロセスではない、意思のかたまり）であることを、ハッキリできたとです。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 46 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ９．帰納アプローチと演繹アプローチ作業のできる体制 WBS について 従来の問題点 9： ① 従来の PM の教科書において、作業の WBS を組織に割り付けについては、下図の左側のみが示されており、組織全体 を、機能的に、動かすための、仕組みが、はっきりしていない。 ② 下図の左側のみの図では、これでは全てやることがほぼ、決まっている、土木や、プラントや建築の作業もしくは、 キット品の組立担当の作業の割り付けに、しか使えません。 ③ 即ち、従来の WBS と OBS の組みあわせ図（下記左図）では、演繹アプローチ作業の割り付けの WBS は、できるが、 その前の段階（即ち、いろいろ考えて、やるべきことの最適化をする段階）の、帰納アプローチ段階の作業割り付け WBS が作れません。 補足説明 組織体制については、プロジェクト毎組織か、機能組織型かの議論があるが、PMBOK には、下記のような複合型の組織体 制が示されています。この場合においても、帰納アプローチ、演繹アプローチのいずれもの作業ができるようにする必要が あります。このような組織についても、上記と同じような問題があります。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 47 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 対策 ９： 下図右のように、帰納アプローチ体制を採れるように、段階的手順の WBS にあわせた体制をとります。 帰納アプローチ作業の できる体制 演繹アプローチ作業の できる体制 効果 ① ９： 帰納アプローチ段階の WBS 作業で、対処 ４への参加および、対策 ５でしました DTCN トレード作業で、トレー ド作業テーマの抽出、トレード作業の実施による、これから創ろうとしているシステムの最適化とその選択が、的確にで きるようにします。この最適案の組織における評価、選択は、設計会議で（DCB : Design Control Board）行います。 ② 演繹段階に入ってからでも、トラブルが起こったとき、また、ちょっとした、設計変更がるときに、それに伴うコンフ ギュレーションコントロールをするための DCCB（Design Change Control Board） （設計変更委員会）の会議を、開き、 作業の再割付を実施することができるようになります。 ③ 更に、品質上の問題点が発生したときに、品質管理に関連する関係者が集まって協議する、MRB 機能のレベルアッ プもこの機能アプローチ体制で、可能となります。 （MRB : Material review Board）もこのスタイルで行います。 ④ フェーズがかわるごとに体制を変えやすくなり、その引継も容易、スムーズになります。 フェーズがかわることに、体制を変える際の例のおおよそのイメージ例は、次図のとおりです。 また中心となる事務局を、開発設計段階においては、設計部門出身から、製造段階に切り替えるときには、その主たる事務 局の担当を、設計部門出身者より、生産技術部門出身者に切り替えます。この場合、開発設計段階は、事務局担当主任を設 計出身が担当、副主任を生産技術出身、後者のフェーズのときは、事務局主任を生産技術出身、副主任を、設計出身の担当 者に入れ替えればよろしい。 ⑤ 帰納アプローチ段階にける費用、工数の実績へのチャージは、Ⅲのレベルの出身職制にどんなテーマもしくはタスクチ ーム、設計会議に参加したかを記録して、Ⅲれネルの職制別の費用、工数にチャージします。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 48 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 対策 9－2：設計担当分野別機能分野別の WBS について 認識 9－2 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 設計担当分野別の WBS を作ることにより、設計担当部門をそのように分ければ、そのままが担当部門の割付の WBS にな ります。その２例を示しますと、次のようになります。 この場合でも、設計の初期はその設計の最適化と、実現性の見通しをつけるため、帰納アプローチ設計を、他の設計分野と 協調をしながら進め、見通しのついたときに、演繹的な、製造図の設計に入ります。その WBS はほぼ、 「もの・システムの WBS」と一致します。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 49 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 設計担当分野（もの）別の WBS の例（BK－117） 設計担当作業分野別ＷＢＳの例(DESIGN･ WORK BREAKDOWN STRUCTURE .; 略称 :W.B.S （BK-117 ） 上記の例では、レベル４ の WBS に、ポンチ絵を つけて、微妙な WBS 間 00 レベル２ の、例えば、結合ボルト HELICOPTER レベル３ レベル４相当 WBS名 X'MSN MOUNT X'MSN ASS'Y ポンチ絵 TRQUE MOUNT X'MSN GEAR BOX LUBE PUMP MOISTING MAIN ROTOR SYSTEM INST'L PITCH LINK MAST ASS'Y 10 LIFTING SYSTEM X'MSN MOUNT HUB BLADE DIRVE ROD MAST SWASH PLATE SLEEVE BRG INPUT SHAFT 20 FUSELAGE STR.ASSY. 30 40 FLIGNT CONT. SYSTEM EMPENAGE 11 XMSN.MT. INSTL. 21 FWD.FUSE STRUCTURE 31 TAIL BOOM STRUNCURE 12 MAIN XMSN INSTL. 22 MID.& AFT FUSELAGE STRUCTURE 13 MAIN ROTOR SYSTEM 23 COWLING INSTAL. 14 INPUT SHAFT INSTL. 60 POWER PLANT INSTL. 41 FLIGHT CONT INSTL. COCKPIT 51 SKID TUBE ASSY 61 ENGINE INSTL 32 TAIL ROTOR DRIVS SYST. 42 FLIGNT CONT. INSTL. MID & AFT 52 CROSS TUBE ASSY-FRONT 62 ENGINE MT. INSTL. 33 TAIL ROTOR SYSTEM 43 T/R CONTROL IN EMPENAGE 53 CROSS TUBE ASSY-REAR 24 DOOR INSTL. COCKPIT 44 UPPER CONTROL 54 25 DOOR INSTL. CABIN DOOR INSTL. CARGO 80 ELECT. INSTL. 70 STANDARD EQUIPMENT FINAL INSTALLATION 72 VENTILATING & HEATING SYST. 82 ELECTRICAL EQUIPMENT 92 FUNCTIONAL TEST 63 ENOINE CONTL SYST.INSTL. 73 STANDARD AVIONICS 83 ELECTRICAL POWER SYST. 64 FUEL SYST. INSTL. 74 SKID SHOE IDENTIFICATION & MARKING 84 LIGNTING SYST. 45 HYD. SYSTEM INSTL. 55 TIGHTENING CLAMP ASSY 65 EXHAUST SYST.INSTL. 75 FIRE DETECT. &EXTINGUISH. SYSTEM 85 EQUIPMENT CONTL SYST. 46 56 BOLT SKID INSTL. 66 FIRE WALL INSTL. 86 FLIGHT INSTRUMENT 67 ENG.COOLING &LUBE INSTL. 87 EQUIPMENT INSTL. MISC. TRIM SYST. 27 DOOR INSTL. EMERGENCY EXIT 71 FURNISHING を、どちらの担当にする 90 FINAL ASSY & FLIGNT TEST 81 WIRING INSTL. 26 （注）ポンチ絵を画くことにより そのWBSにどこまでが含ま れれいるかを明確にする 50 LANDING GEAR ASSY かの、割付も明解にして 91 います。 93 FLIGHT TEST 設計担当分野（もの）別と機能設計グループに対する WBS の例（XT－4） 機体システムの部位を示す作業分割構成（ＷＢＳ）(XT-4) レベル１ レベル２ レベル３ レベ ル４ 左記の例は、も レ ベル５ 基 降 油 操 燃 本 着 圧 縦 料 セ ールス コンプリ ーショ ン ＲＡ ＭＰ ＆ Ｆ ＬＴ 体 航空機 最終組 立・艤装 前 部胴体 全機組立・ 最終艤装 立 中部胴 体 キ ャノピー・ 風防 後 部胴体 ・尾 部 前胴本体 機 航空機シス テム 主 翼 ルーズエクィッ プメン ト 組 力 ア 電 ビ オ 気 計 器 委 員 装 備 の・システムの の機体部分をレベ エン ジンビルド アップ 組 動 WBS のレベル 飛行試 験 地上機能試 験 機 空 調 ・ 防 水 ル５まで分解した、 首 もの別（設計分野 立 イ ンテ ークダ クト 別）の WBS に対 中 胴前 部 主脚扉 外部 搭載品 して、機能（例え 中胴後部 スピ ードブ レー キ 機 内通 話装置 組 立 ば、油圧、燃料の） 後部胴 体 ＵＨＦ 通信 装置 ＴＡＣＡＮ 航法装置 搭 載電 子機器等 水 平尾翼 設計担当グループ 垂直 安定板 ラダ ー 姿勢方位指示器 テ ールコ ーン エア データ コンピュータ 主翼 ボッ クス に対する WBS の 組 立 訓 運 用試験機材 システ ム試 験及び 評価 例です。 主翼 前縁 練 敵 味方識別装 置 エンジ ン その他 ヘ ッドア ップ デ ィスプ レー サバイバル キット 補 助翼 フラップ パイロ ン 外タ ンク 集塵 ポッド 標 的曳航 装置 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 50 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 対策 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 9－3：製造工程、組立て工程担当分野別 WBS について これを、PBS（Product Breakdown Structure）といいます。これは、設計担当分野別ではなく、組立て分野別の「もの・ システムの WBS」であり、通常、設計分野別の WBS と全体に含まれる内容は、全く同じです。 解説 ９ もの・システム別の WBS については上記の担当別に近いところの部分が進められる。 その具体的な、例を、その一覧表のスタイル別に解説を述べると、次のようになります。 APL(Assembly Part List) ：設計図面系列とおりの、部品番号、組立部品番号の親子関係一覧表（WBS の一種）のこ ① とをいいます。 MAPL( Manufacturing Assembly Part List) : 製造と組立上の理由により、 、APL(Assembly Part List) 設計図面系列 ② 通りでない、もの・システムの組立順序区分別に、部品、組立品の親子関係表（別系列の図面の部品でも先に取り付け ておいておいたほうが、組立順序上都合がよい部品がある）を、組立作業指示表と共に、作ります。 そして、その組立作業は、その MAPL（WBS の一種）と組になっている組立作業指示票によって、行われます。 また、そのため、必要に応じて、図面番号と違うアッセンブリー番号をとったり、結合穴を、相手側部品と一緒に穿つ ため、穴なしの部品の番号を別に設けたりします。これを元の図面の部品番号、組立品番号と区別するため、-001A、 -A1001 といった部品番号をつけます。 TAB-RUN(Tabulated Run：上記の APL と MAPL のとの関係を落ちなくクロス一覧表にしたもの。これは、設計部門 ③ から、生産技術部門が、図面を受け取り、加工や組立を現実的にできるようにした作業指示表を作るときに、その関係 を、コンピューターに、インプットして、落ちのないようにします。 SPPL（Spare Part Planning List） ：修理用補用部品もしくは、補用組立部品の内容とそのリストです。修理用部品で ④ すので、相手側の結合穴（リベットや、ボルトで結合する）と一致させるため、穴なし部品を含んだ、部品、組立部品 がこの中に含まれます。 以上まとめると、もの・システム・情報の親子関係を示す WBS といっても、その相手側とのインターフェース、修理用か、 本組立用かによって WBS の中身（これを一般に、コンフィギュレーションといっています）が、変わってくることについ ての、配慮が、通常の WBS を作るとき、認識するときに、非常に、重要な要素になってきます。この注意事項を、きちん と書いた、作業指示表（作業工程表の場合もある）が、落ちのない作業ともののマネージメントをするために必要となりま す。 このほか、WBS の一種に、PBS （Product Breakdown Structure もしくは Project Breakdown Structure の略）があり、 これらのいずれの場合においてもただ、部品に落ちがないようにするという目的ばかりでなく、内容やインターフェースに 落ちがないようにするために、従来の WBS の方法では、WBS 辞書という文書を設 けます。しかし、筆者の意見としては、辞書より、それを具体化する作業指示表と 上記のような、実際のものを組み立てる部品の親子表（言い換えれば、MAPL また は親子組立表：通常これゴジンタ：単数形 goes into の意味、GOZINTA と書き、左 図のように、親子、孫の関係を表現する）と組立手順票、関係図面（組立手順票に は、関連する図面番号が呼び出されている）があれば、その関係を示すには、十分 と考えます。 その場合、通常いわれている WBS 辞書は、次の作業として作る「もの・システム」のマニュアルを作るための補助として、 必要に応じて、作れば十分と考えます。 （しかし WBS 辞書を、図面系列に入れれば、それで十分であり、従来、WBS 辞書 を図面系列以外に設けることを、指導してきたインストラクションは、上記の①～④考え方の方式を採用している組織の場 合には、重複することになり、混乱の原因を作ってきたように思われる。 ・・・・・この点 SE と PM を同時に、実施する 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 51 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 PMD 型の WBS から始まる本インストラクションの考え方の方式通りにやれば、その混乱はなくなります（この方針を、 PMD 型の WBS の中および、SOW（Statement Of Work：この場合の Work の意味は「作業」 ） （どうやって、SCOPE の WBS に述べた、範囲を実現するかの、作業の方法とその内容を記述する文書）に記述すればよろしい） 。 参考までに、この GOZINNTA の考え方は、対策実施のための必要条件 11 のところで述べる、価格構成表の書式における、 親子関係表を示す方式として、使います。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 52 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 10．関係機関、組織を階層化し、シンクロナイズして動かす WBS の方法について 従来の問題点 1０： ⑤ 関係機関、関係組織を同時に動かす方法がほしい。 ⑥ PMD 型の WBS、作業のインプット、アウトプットの WBS、もの親子関係の WBS、作業のインプットアウトプットの WBS を段階的作業のインプット、アウトプットの WBS まで拡張したステップリスト型 WBS、帰納、演繹アプローチ 作業のできる体制の WBS の全部を組織ごとにまとめて、さらにそれを、注文主、プライム、サブコン以下に、階層的 につなぐ WBS のスタイルがない。 対策 1０： ①次に示すステップリスト入りの実施計画書を作り（この場合には、政策、ミッション・ステートメント、スコープ（範囲） 、 SOW（Statement （記述）of Work（作業の） ）を含め、相互の WBS をどのようにつなぐかの文章も入る）を作ります。 ②それを、本文図表 2-5-1 のイメージでつながるように、階層ごとを繋ぐ実施計画書の中に含まれる、ステップリスト型の WBS の E 欄で、各組織間、相互に承認し合うルールを実施計画書に織り込む。 ⑦ これを、開発段階、運用・維持段階のそれぞれに作り、注文主が中心となって、相互に承認し合い、その内容のフォロ ーアップを、SE の基準、スケジュール、体制フォローアップの PM の、共通の基準にします。 対策実施のための必要条件 ① 1０： 必要な組織間の約束ごとを組織間できちんと守れるようにするため、注文主から、プライムサブコン以下に至るまで、 日本のほとんどの製造企業間で使っている、日本資材管理協会の取引基本契約書のひな型 http://dtcn-wisdom.jp/J-personal%20use/torihikikihonnkeiyaku%20heiika.-gyousei.pdf を基本とした基本取引契約 書を甲乙で結び、かつ乙に対しては、丙以下の参加企業についてもその契約を必修条件とします。 （行政調達がこの基本取引契約書を、実施予算が承認されていない時期に、先行して、会計法上、契約を結ぶわけには、 いかないので、実行予算がつき、業者と契約をするときの契約書の内容に、同じ内容のものを、織り込む契約方式を採用 します） ② 上記に基づき実施計画書は、開発段階と運用段階と別々に、かつ階層化して、連携を持たせ作り、階層化した組織間で、 実施できるようにします。そして、それを実施するために必要な、契約事項を、上記の、取引基本契約書に入れます。 開発段階のときにデザインツーコストを実施するときには、開発コストのデザインツーコスト実施計画書と、量産単価 のデザインツーコスト実施計画書を、連携を持たせながら別々に作る必要があります。 ③ 注文主側の組織を連動して動かす注文主側の実施計画書を創り、プライムの実施計画書、サブコン・材料メーカーの実 施計画書は、注文主の意向により、連携させます。 ④ これにより、官庁期間からのスケジュール変更によるインパクトをプライム／サブコン／材料メーカーからリスクマネ ーとして、正当適切に、請求できる仕組みを、作る入口を作り、従来の、そのリスクをいずれかのコストに、見えない ように潜り込ませて、損金をでないようになったか、もしくは、潜り込ませれなかったときは、そのまま損金となって きたものについての不公平さを解消していけるようにします。 （正当適切に請求できるようにすれば、それに見合った作 業がなされ、その内容も保証され、内容の的確さも見え、チェックできるようになります） 以上により、従来からあった不明瞭であり、その誤差幅をコントロールできなかった水増し価格による、リスクマニーのカ バーの習慣を、合理的に断ち切りようにできます。 効果 1０： 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 53 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ① Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 注文主からサブコン以下まで一貫した意思の方向、もの・システム、作業手順、体制の WBS についての、落ちのない システムが出来上がります。 ⑤ 米国などの行政がやっている、EVM（Earnig Value management）が、取引基本契約書の第５条に示される、「乙は、 甲からの要求があ場合には、甲に見積価格の明細もしくは、実績を提出する」義務の条項を入れておきさえすれば実施 できるようになります。 ⑥ EVM を実施するための必要条件は対策 1１の対策実施のための前提条件 １２に述べてありますようにすれば、更に デザイン・ツー・コストが、開発段階目標管理、量産コスト目標管理、運用・維持段階につき、実施できるようになり ます。 そして、 ⑤ SE と PM が同時に、非常にシンプルな管理形態でできるようになります。 階層化された、ステップリストの WBS により、組織ごとの、すべての WBS を階層化する、イメージ図 （詳細編本文、図表 2-5-1） 相互にインプットアウトプットの関係で繋がる。中間審査時点では、ステップリストの E 欄で、検証、評価、段階的意思決定をする審査作業で、適切に、相互リンクしているかをチェックをする。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 54 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ⑥ Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 上位組織と下位組織間のつながりの詳細 上図は単純に、ステップリスト入りの実施計画書で組織間が繋がるわけではあるが、新しい認識 5-2 で述べたように、 顧客もしくは上位メーカーよりの、上位目的の変化により、ここまでできるようにしたい、また下位メーカーより、こ こまでさほどコストをかけなくても、手段ベースのことができるので、上位目的の幅を広げることができるという提案 がありうるので、それによる仕様調整があるので、その二つン組織間に、仕様調整レベルのステップを設ける必要があ る。下記のその具体例を示す。イメージは下記の通りです。 具体例の詳細は、 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J05-chap%203-2%20Steplist%20detail.pdf に示す。 この中で、その評価基準が変化するのは、PMD（意思の方向の WBS）が変化することにもなるので、その意思の方向 の WBS を、幅広く調整する方法を、ミッション・ステートメントにも関わることであるので、その詳細の説明を、下 記 URL に示しておく。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J05-chap%203-1%20domain%20of%20consensus.pdf 以上のことは新しい対処 5 のところで述べた、極端３案を創出し、比較評価する選択をするということにも通ずる考え方 とそれに基づく作業場所を作ることになります。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 55 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 ステップリストの入った、実施計画書の目次 ステップリストの入った実施計画書（手順と体制を示す）の目次 １. 本書の目的（本書は実施の体制と手順を定めるものであると書く ２. 本実施計画の目的（なんのため、何をするかを示す） ３. 基本方針（「･･･をする」の言い切り型で述べる） ４. 関連文書/参考文書 ５. 目標とその条件（コストが関係するときは固定年度価格を定める ６. 体制 （これには指名された個人名を入れ、その維持改訂をする ７. 開発の段階区分（ステップリストで示す） ８. 各段階作業の方針（ステップリストの内容の要点を文章化すると、落ちがなくなる） ９. 中間報告目次 １０. 使用書式 １１. 作業スケジュール線表（Ｓ・ＭＡＰ式の線表の方がなお良い） 付属文書：検証/評価要領（この文書は必要に応じて作成する） 別添：実施計画書補足資料 １. ＰＭＤ ２. 対象物件 WBS（もの・システムの対象の範囲を明確に示す） （注；このＷＢＳを 上記の４と５の間に入れる場合もある。 ） ３．その他 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 56 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 図表 ステップリストを持っている実施計画書による、二つ以上の組織間をつなぐメカニズム 実施計画書の２つの組織間における位置づけ （官庁企業間の例） 官 庁 責任者 二つの組織の接点は、 実施計画書に示される 段階的作業手順の アウトプット審査に より結びつけられる 企 業 責任者 上位組織が 承認をした実施計画書 必要に応じ実施計画書は 何レベルかに分け階層化を した実施計画書を作ること ができる。 官 庁 の 組 織 企 業 の 組 織 実施計画書の目的 (1) 作業の最終のアウトプットを明確にする。 (2) 品質のよい最終アウトプットを実現するため、適切な作業段階 に区分し、さらにその段階の作業をどのような、落ちのない インプット、アウトプットの関係で進めるかを明らかにする。 (3) 作業の依頼側と引き受け側の「言い手」(OFFER 側)と「受け手」 (ACCEPT 側)の関係を明らかにするとともに相互の組織と意思決定の 機関を相互に利用できるようにする。 (4) 段階的な承認及び意思決定をするための中間報告及び最終報告の作 成要領を示す。 (5) 実施計画書を作成承認する作業により (1)～(4)を明確にする。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 57 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 11．多次元マトリックスの書式による全体計画と、そのフォローアップ促進のできる、DTCN-S・MAP の方法について 従来の問題点 11： 従来の WBS の方法は、WBS の２次元マトリックス（典型的な具体例は、従来の問題点 9 の左側の図）が基本であり、多 次元マトリックスの表現のできる WBS 表現の方法がなく、かつ、多民族、共同作業にも、使える、WBS マネージメントチ ャートがほしい。 対策 11： ① 下記の、DTCN-S・MAP（(c) 寺井和雄、江崎通彦）と資材管理協会の取引基本契約書（対策 10 の実施のための必 要条件と同じ）を使うと、それがほぼ解決できます。（取引基本契約書の契約は、民間同士の契約では、見積書の提出 前に契約し、官庁調達の場合は、予算がついて、業者提出の見積書による発注時点で、同時に慶加也くするのが原則と なります） S-MAP の原型は、岐阜市にお住まいの、寺井和雄氏が、サウジアラビヤでの多民族間でのプロジェクトの現場で考案した もので、それを寺井氏の了承を得て、DTCN 手法、WBS 法との結合をして、このマルチマトリックス管理シートが出来 上がりました。 ② DTCN-S・MAP の書式の右側に示されている Earning Value Management と量産単価の欄は、それぞれ、EVM 管理 （＝開発コスト、一発ものの開発費のデザイン・ツー・コスト） 、量産単価のデザイン・ツー・コストおよび、一般つも のでもその運用段階のための、繰り返しコストの部分についてのコストコントロールをするためのデザイン・ツー・オ ペレーションコストに使えます。 対策実施のための前提条件 11： ① それを使うときの前提条件は、対策 9：までに述べたことを実施することと、その下敷きに、効果 ７のところで述べ た、段階的作業のステップリスト型の WBS を入れた実施計画書を置く。 ② 取引基本契約書の第 5 条に規定する甲の要求する書式は、2 ページ後に示す価格構成表の書式にします。 ③ ただし、この資料を、開発費のデザイン・ツー・コスト（＝EVM とほぼ同じ、もしくは、EVM より進んだ事前管理を するのでコスト管理上の効果は遙かに有効である： （註）、量産コストのデザイン・ツー・コストをするため使う場合に は、正確を期すため、この価格構成表が、解説 9 で、説明しているように、APL（図面系列の親子関係）か MAPL（組 立の親子関係）で作られているか、また実績においてはその様に原価が発生しているかどうかを、確認もしくは孫結果 を調整する必要があります。 （註）この量産コストのデザインツーコストを行う考え方と手順は下記の URL に記述、 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J08-chap%206.pdf と http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J09-chap%207.pdf 開発費のデザイン・ツー・コストの実施の考え方とその手順については、下記の URL http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J10-chap%208.pdf 実施計画書（案）については、下記の URL に記述があります。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J10-chap%208.pdf の 606～632 ページに 記述があります。 ④ 上記の量産コストのデザイン・ツー・コストの考え方とその手順の方法は、単発もの開発のときでも、その完成品のオ ペレーション・ツー・コストの方法に使えます。それは、運用コストの全部について目標値を設けずに、運用コストに 繰り返し発生する部分について、目標値を設け、量産単価のデザインツーコストと同じ考え方と手順を適用することで 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 58 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 それができます。 効果 11： ① どの組織においても、一枚の紙で示せる、PMD を関係者でつくりさえすれば、担当する人、組織の作業のベクトル合 わせができるようになります。そして、目的の結果に達するまでの、筋道手順を確立しにくいときは、ステップリスト を作り、その筋道手順を明確にします。（ステップリストを作る必要がないと思うときは、ステップリストを作らなく らなくてよいと言う意味） ② 営業部門は、顧客側と顧客に承認をえた実施計画書を通じて、インプット、アウトプットの接点を確保し、自己組織は、 下記の図中Ⓢ（資材部門）記号の接点を通じて、サブコン以下の接点を持つことができるので、全組織の実施計画書を 階層化できるようになります。これにより、全組織の物理的な可能な範囲内において、落ちのない管理ができるように なります。 ③ あわせて、対策 11 を前提の下敷きにすれば、実施計画書を接点として、SE、PM が同時に実施できるようになりま す。対策 3 を参照にこと ④ 以上の管理は、量産単価のデザインツーコストや信頼性、整備性に目標値を設けた開発をやるときに役立ちます。 価格構成表の使い方 ① この価格構成表は、原価計算基準（昭和 37-11 大蔵省企業会計審議会）に基づいて作ってあります。 ② GOZINTA の親子関係は「作業の WBS」の視点からいうと、子供側がインプット、親側がアウトプットに相当し、加工 費がものつくりのコスト、とその検査、評価、意思決定、判断のために要するコストの集計になります。 ③ また「ものの WBS」見ると、部品、材料名の欄が「ものの WBS」その括りであり、その親子関係になります。ここ では部品、材料名としていますが、文書や図面、作業指示書のときもあります。 ④ スケジュールセットバックは、ロット生産の場合と一機ごと生産の場合（＝特に組立ライン）で異なり、その数値は調 整され、必要な場合には、セットバックスケジュールを、ポジション・ヴァリューという単位で示し、生産ピッチをか えるときに、生産ピッチに合った係数をそれに掛けその実際的な期日にします。従って、一発ものの開発のスケジュー ルの場合でも、量産を控えた開発もの、運用段階を控えた開発のときでも、一機ごと生産の場合（＝特に組立ライン） の考え方を適用すれば、この価格構成表がそのまま使えます。 ⑤ 表の上部に、作成目的という欄がありますが、ここに、見積用、目標値設定用、実績値集計用と記入して、その使い分 けの目的を明示することが必要です。 ⑥ 見積値の集計については、見積もり誤差が伴いますので、価格構成表の次のページに示してある見積等級表の考え方を 適用します ⑦ 価格構成表構成表への記入要領は、左図 のように一行おきに記入すると見やすく、 使いやすく（追加の記入等も可能）なり ます。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 59 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 必要な管理技術のＷＢＳ Ｒ Ｏ体 制 Ｗ ＢＳ 全体システムレベル 全体と個の満足 地球を守ること、顧客の創出と満足 この図の読み方； 上位を目的、下位を手段として 読む。 装備品仕様レベル テーマ枠組の中にお ける 日常の生きがいの創 出 考え方 手順 THINKING WAY PROCEDURE ↓ ↑ 何のために どのようにして チームによる 素案の作成作業 ・物作り作業 ・サービス作業 決定作業 現状からの現実的な改善をする 装備品業者レベル ステ ップ に従 って 具体 化を する 「ス テッ プリ スト 」を 使っ て、 落 ちの ない 段階 的作 業区 分を 作り 、 それ によ り実 行を する 「5/3フェ ーズ ｲﾝﾌﾟﾙｰﾌﾞメ ント の方 法」 を使 って 改善 対策 のﾌﾟﾛｾｽ区分 を す る 対象物件のイメージを創る 「FBSテク ニッ ク」 を使っ て、 階層 的 な上 位イ メー ジか ら下 位イ メー ジを 作 る IE VE PMD QC QFD NM 意見を集約して検討をする 「WBSフェ ージ ング ・テー マテ クニ ック 」を 使っ て、 関係 者よ りの 意見 を収 集、 タイ ムリ ーな 検討 をす る 補 完 PERT GANTT 実施計画書の方法による「手順と体制を示す実施計画書」の作成と承認 テーマ毎の価値 観あわせ ＰＭＤ手法（別名 KEY WORD の方法）を使って なんの ため １．顧客と同じ意思決定のでき る「価値の方向（目的と手段の関係）」を確定する。 ↑ ２．的確な「目的と結果の表現 」(MAIN KEY WORD)を確定する。 ↓ ３．どこからどのように手をつ けたらよいかの表現(ENTRANCE KEY WORD)を確定する。 どのよう にして ＰＭＤ：Purpose Measure Diagram（目的と手段のダイヤグラム）の略 差の 情報に よる 意志 決定の メカニ ズム 根 回 し を し て 具 体 化 す る 体 制 を す く る RO： ル ー ト ・ オ ー ガ ナ イ ジ ン グ 手 法 を 使 っ て 組 織 化 す る 「問題」を「課題」に切替える ＫＪ法 R どんなものを作ったらよいか、研究した らよいかイメージがわかい。 どこから手をつけたらよいかがわからない カオ ス の状 態 思い 手順 手順がわからないので百家争鳴でまとまらない 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 60 イメージ イメージがわからないので「ことば」さえ出ない エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 価格構成表の書式この書式は、原価計算要領に基づいて作ってあります。見積等級については、その数値をどの資料で見積もったかを示す等級で、次ページの考え方を使います。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 61 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 見積等級の考え方参考文献(2)、第６章より引用 見積等級表（必要に応じ思考等級表、ファジー等級表とも読み変えることができる） 段階名 要求事項把握 見積等級とそれが使える資料；○印で示す。 見積に使用できる資料 基本機能（要するに・・・するもの）、 基本要求事項、条件、納期、数量 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 構想確認 ポンチ絵、開発計画書（サブシステム別）等= 構想図 見 積 構成化（最適化まで）総合計画書、構成図、機能系統図 概要図(三面図,機構,系統,部品配置図)＋ システムＷＢＳ 基本設計 詳細設計 製造 見直し ○ 基本設計報告書,設計計算書,性能確認計画,AEMO 計画図 （三面図、線図、結構図、機構図、 系統図、部品配置図、部品仕様図 治工具仕様書、材料仕様書、生産設備仕様書、 品質保証仕様書、組立順序表 等 詳細設計図（組立、取付、部品、仕様管理、 配線、配置図、外部標識図等）＝ 製造図 部品リスト（APL）、梱包輸送仕様書、 補用品仕様書、支援設備仕様書（マニュアル） (製造予算見積書),治工具設計図,設備計画等 ショップオーダー（標準時間入り）、直材基準量 直材注文量 実績工数、直材払出しデータ、是正措置事項 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 等 級 ○ 100 80 注１．この見積等級表に示される数値はある統計および体験的 傾向値からとった数値であるので,目安としてのみ使う こと。 ２．コンティンジェンシーとは見積の落ちや、不測の採算悪 化を回避することを目的として、不確定要素の多い見積 原価に加えるファクターをいう。 ＊見積の落ちが存在することは認め得るがその内容は誰も 説明できない。 ３．資料ソースの一部は MANUFACTURING PLANNING ESTIMATING HANDBOOK BY FRANK W.WILSON COPYRIGHT 1963 BY AMERICAN SOCIETY OF TOOL AND MANUFACTURING ENGINEERING より MCGRAW-HILL BOOK CO.,の許可を得 て使用。この図はそれを更に拡大化したもの オーバー ％ ↑ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ↓ アンダー ％ 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 40 MAX 20 0 20 MIN 40 60 オブジェクト の大きさ 千円 40,000 千円 見 積 に 要 す る 費 用 120 30,000 100 80 20,000 60 40 10,000 20 2,000 1,000 コンチンジェンシー（CONTINGENCY） ％ ↑ ｜ ｜ ４．この表は思考（ファジー）等級の表としても使える。 60 40 20 0 62 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 設計の段階が進むにつれて、ある部分は、詳しい資料が揃ってくるので、見積もり精度が荒いままのもの、少し詳しくなっ てくるものが混在する。その合計値が目標コストとなるので、下記のような、見積等級が異なったものが集計される。 開発段階で、量産コストの目標値を現在値をモニターすると下図の上図となり、開発コストについては、段階ごとに、先行 見積をその前の段階目でに得られた、知見を基にして、次の段階の見積もりを決めて、段階的契約をしていくことができる ので、その考え方を採用する場合には、見積等級④で、契約をして具体化していくことになる。 この点、量産単価は、初号機を含めて、開発段階で、検証をしていくことになるので、見積等級②までが使われることにな る。 開発フェーズの推移 量産単価のＤＴＣコスト･ステータス･レポートの例 DTC計画線 量 産 単 価 目標値 現在値線 開発コストのＤＴＣコスト･ステータス･レポートの例 DTC計画線 現在値線 目標値線 開 発 コ ス ト 60 現在値線 DTC計画線 80 PFMアセンブリー 試験段階 DTC計画線 契約実績線 現在値線 契約実績線 40 EM製作 試験段階 契約実績線 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 基本設計､要素開発試験段階 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 11 12 13 14 15 EM製作試験段階 16 17 18 19 20 PFMアセンブリー試験段階 63 21 22 23 PFM全体試験段階 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 12．人間のミスにより発生するリスクに関する防止策とその視点について 従来の問題点 12： リスク管理は起こったときのお金の対策や、もの・システム・情報の WBS の内容を改善することに、ついて深く述べてい るが、次のことについてはほとんど述べられたものがないので、その点についての考え方を纏めたものがほしい。 ① 設計者や、製造担当者が、ミスをして、それを自ら言い出せないままで、構造試験や、地上試験、飛行試験まで行って しまって、問題が発生、直面し、やっと対策がとられるケースについての事前防止策 ② 運用段階においても、うっかりミス、つい、忘れたということにより発生するリスク 従来の問題点の認識 12： これらに起因するリスク対策を、マネージメント上の方法で防止することには、非常に困難を 伴います。 こんなことに対するリスク対策を、考えつくだけ書いて、みますと次のようになります。 対策 12： 組織の長が、承認する DTCN 手法による実施計画書を採用する場合、その文中の、方針の中に、今、報告して、対処を ① しておかねば大変なことになるということに気がついたときは、直ちに、他人の責任分野でも、自分のミスによる分野 でも、その可能性がある場合でも、遅滞なく報告すれば、その取扱いについては、個人の責任を追及しない仕組みを持 つ事務局に遅滞なく申し出ることを、全員に徹底し実行する宣言をしておく。またその事務局の運営要領にも規定して おく。 ② このためには、 「なぜ」と言う質問を絶対しないというルールを設けておく。あくまでも「どのようにしてそれが起こっ たか」、「何を、するためにそれをするのか」の質問しかしないというルールを、実施計画書上で宣言する。このルール の詳細は、参考文書(1) 16～17 ページの、 「問題解決」のための質問と、 「課題実現」に向けた質問の項を、そのまま、 利用します。 ③ また、疑わしいことがある場合でも、念のための調査をするきっかけを作るために、２ページ後に示すルールのある「テ ーマアイデア票」を利用します。 そのテーマ・アイデア票のルールと視点は次のとおりです。 ・ちょっとしたことでも、今、設計の検討をしなくても、いずれ誰かが、検討するとよい、という提案をします。 ・課題を設けて、提案キャンペーンをする時にも使えます。 ・その検討の時期の割り付けには、参考文書(2)の 108～117 ページに示す、WBS フェージング・テーマ・テクニックを 使います。 ・また、QFD などで抽出した、Voice of Customers の検討時期も、この WBS フェージング・テーマ・テクニックによ り行います。 ④ このほか上位管理職もしくは、その事務局の人が、定期的に、現場に出向き、現場をよく見て、現場に人に、 「何かない かね？」の質問をして、心配なこと、問題点、対処策を、直接聞き出すことが、リスクを事前に回避するために、極め て重要なこととなります。 ⑤ 実施計画書の中に示すべき、方針と、その方針を具体化するための書式 実施計画のプロセスの中で、可能な限り落ちやリスクがないようにしなければならないことは、当然の必要条件である。 ２ページあとに示す書式は、そのために使う一つの書式である。それを有効に使うためには、 １．まず、実施計画書の基本方針の中に、次のような、方針を入れる。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 64 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 ① Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 後で、手遅れにならないようにするために、いま、これを提案・提言をして、その検討の時期を割りつけておくべきで はないかという事項に、気がついた時には、どんな些細なことでも、次ページに示す「テーマ／アイデア票」に、その内 容を記述し、事務局に提出することを、関係者全員の義務とする。 ② 受付窓口は、ルートオーガナイジング（ＲＯ）の一つに絞られた事務局とする。 ２．書式に記入するべきことの具体例を、記述すると、次のようになる。 ① 言いだしにくい、失敗や、落ちのあることに気がついた時、それを気がついたときにすぐ、上申もしくは提案をする。 （重大なミスに気がつこのは、ミスをした担当者が、最初に気がつくことが多い） ② 後流（運用段階、廃棄段階）から見て、今、このようなことを検討しておかなければならないことに気が付いたとき ③ 今、このようなことをしたとすると後の段階（運用段階、廃棄段階）でこのようなことを検討しなければならないこと があり、それを忘れないように、記録しておきたいとき。 ④ 可能性のあるリスクを具体的に指摘して、その対策を検討するべきこと、もしくは、その具体策に気がついたとき。 ⑤ 他人の担当する分野でも、自分の知識や経験から、お節介と思われてもよいので、検討するべき時期は、それぞれに任 せるが、言っておいた方が、忘れなくてよいと、を認識したとき（後で書けばよいと、思ってはいけない、すぐ書くが 原則） 。 ⑥ 世代がかわってそのノウハウが引き継げていないときに、困るのではないかということに気がついたとき。 （これは、先 輩から、前任者からの、ノウハウ引継の書式としてのテーマ／アイデア票を使う） ⑦ 関係者が業務中に、はっと気がついたときにはその内容を記述して提案しておく。 この場合、暗黙知（Implicit なこと、Tacit なことのすべて）とみなされることを、チャンスをとらえて、全部、書きだ すようにする。 （Implicit なことの具体例は、日本では建物を建てるときは、言うまでも耐震構造基準に従わなければな らないということであり、カナダのカルガリー地区ではその必要はないというようなこと、Tacit の具体例は、心の中で、 思っていていることをうまく、まだ言い表せていないことを指す） ⑧ 設計や、ものつくりの現場で忙しく、働いていて、テーマ／アイデア票を書く時間の取れない人、もしくは、文章化や ポンチ絵を描くのが不得意な人の代りに、タスクチーム事務局の人が、代りに、言いたいことを書いて上げるとき（こ のためには、事務局の現場巡回による「何かないかね？」の質問による、何人かに対する声かけが必要） 。 ⑨ 体感的に、開発や構築のプロセスを、このような視点で見ておいた方がよいのではないかと感じたとき（これは、現場 を、事務局の担当もしくは上位管理者が、たえず現場主義で、見て歩くことにより気がつくことがある） ⑩ 課題提案、キャンペーンを実施するときその提案用紙として。 ⑪ PMD を作ったとき、記入した表現の補足説明の解説、もしくは説明の書式として使う。 ３．注意、補足事項 ① このテーマアイデア票は、従来の改善提案の提案票の書式のように、必ずしも、問題点から書き出す必要はなく、 「こう しさえすればよい」 、 「これをしさえすればよう」と言うことから書きだしてもよい書式である。 ② 最終的にほしいのは具体策ではあるが、その創出のための検討課題、素素案一案のみのアイデア・テーマでもよい。 ③ このほか、いうまでもないが、２ページ後に記述する 開発コストリスク管理対策の具体的な考え方とその処置の方法 についての検討を忘れてはいけない。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 65 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 記入要領、 ①には提案を受けてからの、検討割り付け、フローの指示、 ③ 何についての課題を記入、課題提案の課題でもよい。 ④ こには何についての提案かの題名を書く ① ACTION ② （ → → → → 登録番号 作成日 年 提案者名 TEL： ） テーマ／アイデア提案票 組織名／所属 ③ここに、何についての提案かを、記入する テ ー マ 名 月 日 ここにはどの 段階で、検討 をするかを、 割付け、記入 する。 FAX 上位系統名 または WBS No.と その名称 （ここには、システムのどこの部位に関することかを、記入する） E-MAIL 段階 検討 時期 I II III IV V １．テーマ（案）／アイデア（必要によりスケッチ添付のこと） １． 認識事項 ここには、テーマでも、アイデアでもよいので、これをすればよい、とにかく何を検討すればよいかという、テーマもしくは、アイデアの内 容を書く。それを検討する手順まで書いてもよいし、書かなくてもよい。その手順などは、事務局が考える。 ２． その原理はFBS テクニックの中に説明されている、創造はアイデアよりも、テーマから入る方が、幅が広く、深くなると、いう考え方からで ある。 ３． この欄には、これをすればいと良いということを、まず、この欄に書くのであり、問題点を先に、書かない。必要により、必要な、知識、認 識は書いてもよい。 ４． 提案により、解消する問題点は、次項の２．提案の狙いの欄に書く。すなわち、こうしさえすれば、 問題点がなくなり、問題が解消すると いう視点をとる。 ２．提案のねらい（期待される効果）は何ですか* １．何ができるように、なるのか、どんな問題点がなくなるのか、またその期待される効果をここに書く。 ３．提案を実現するために必要な条件は何ですか １．そのための必要条件を記入する（たとえば、PMD を関係者で、作るべきであるということを書いてもよい） ４．どんなことからこの提案を思いつきましたか １． これを書くことにより、この提案を、どこから考え付いたか、何から思いついかを、記述し、バックグラウンドのイメージを示す。 ２． はっと気がついた場面、を書いてもよい。卑近な例でも、バックグランドイメージが伝わり易いものが、よい 検討結果 テーマ採用 アイデア採用 保留（いつまで） 不採用 注記 1.全部の欄を埋める必要はありません。但し、*印の欄は記入して下さい。 事務局フォローアップ 2.すでに登録されたかもしれないテーマ、アイデア（案）でも遠慮なく提案して下さい。 3.提案の提出先は「 」とします。 4.本提案の取り扱いは、規定「DTCN／DTC テーマ／アイデア提案および処理要領」により処理します。 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 66 . . . . 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 開発コストリスク管理対策の具体的な考え方とその処置の方法について １．対象となっている「もの・システムの WBS」、 「手順のＷＢＳ」と契約を結びつける。 （「何をどこまでの範囲につき、適正で妥当な価格で」を契約の対象とする。 ） 適正で妥当な価格とは、業者にとっても適正価格、なにもかもつっこんで、安くさせるのではない。 ２． 「コストリスク」をみずから特定する。 （起こりうるケースとして上げる。体験や記録、ケーススタディーで抽出する｡） ３．そのリスク分析をする｡ 上記で上げたリスクは、どのようなことがありさえすれば発生するかをＦＴＡ（この重大事故は、何が起こりさえすれ ば起こるのかの PMD 的な、結果から原因を仮定する：註１：RCD 型） 、FMCA（このトラブルが起これば、どういう 結果が起こるかの、インプット、アウトプットの関係（フロー型）によるリスクの特定をする：因果関係型）の手法な どを使って把握する。 （註１：この考え方については、 『未来型と過去型メカニズムの創出または解明をするための「プロセス思考と行動」にお ける「仮説設定、検証、評価、意思決定」をするための手順と書式』という 1997 の論文があり、詳細は、ここをクリッ クすれば、ダウンロードできる） リスク分析のためのインプット ①対象 WBS と手順、運用の手順のＷＢＳ ②契約上の条件、条項 ③現場、マーケットからの忌憚のない情報 ④過去のプロジェクトの記録 ⑤顧客と組織として、あるべき目的と手段の関係とその目標 ４．リスクに優先順位をつける。 ・まず、定量的な位置付け（金額と可能性） ・次に定性的 ５．創造性技法によるリスク対処案の創出 次の質問を繰り返し、カードに記入して、どうすればよいのかの目的と手段の関係で整理し、対策を比較して選択、具体 化し、かつ、中途見直しをしていく｡ 質問 １．このリスクは、どのようにしたら避けられるか？（答えが出れば、リスクが緩和できる。 ） ２．このリスクを引き受けることは、どういう意味合いを持つかを認識する。そして引き受ける。 ３．リスクは、コントロールできるか？ コントロールをするための実例 例１：ミサイル開発段階における、 「性能最高のもの」と「最低コストのもの」の２つの平行開発を実施して、その結 果を組み合わせ、性能、コストの両面からのリスクを 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 67 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 オプティマイズする。 例２：そのリスクの発生確率を最小限にする対策をする 例３：そのリスクが発生した場合、インパクトを最小限にする対策をする ４．このリスクを他へ転嫁できるか？ 対象比較 （１）できるだけ多くの比較案を出す。 （２）ばかげた対策も捨てないで、比較検討する。 ５．リスクに対する対処の区分 即ち、リスクのグル－プわけを下記のようにしてから、そのリスクの緩和処置を顧客内部、企業の協力を得て、意思決定・ 判断をした上で、具体化する。 リスクを回避する リスクのあることには 手を出さない リスクを引き受ける リスクをコントロールする 事前になにもしておかな リスクを認識してその発 いで、発生すれば受ける。 生、損害を最小にする そのため予備費を持つ。 リスクを転嫁する リスクを認識して他へ そらす (例)保険、業者おしつける とりうる処置 利点 欠点 選択実施順位 上記に対して下記の「３フェーズインプルーブメントの方法」により、平行対処をしていく 3-5インプルーブメント ６．コスト問題が発生したときの是正処置 ＩＳＯ９０００の是正処置、予防処置の手順に従い、是正処置をする｡ ７．上記の管理対策をふまえたうえで、下記のリスクコストの分類に従って対処する手順の作成（具体例はここをクリッ ク）とそれに対応するための予備費の予算処置と予備費が余ったときの合理的な返済の手順を設定する。 不測コストの分類は次の通りである。 (1) 試験の予期せざるトラブルにより、追加発生するコスト。 これをここでは「T.F.コスト」 （TEST FAILURE COST）と名付ける。 (2) スケジュールの変更により、追加発生するコスト 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 68 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 これをここでは「S.C.コスト」 （SCHEDULE CHANGE COST）と名付ける。 (3) 要求事項の変更により、追加発生するコスト（この中には、行政の方針が変更になることによって、例えば、プロジェ クトがなくなることもこれに含めます。この予防処置のための条件は、資材管理協会の基本取引契約書雛型、第 42 条 の条項を適用します。また、運用段階時までの装備品調達の約束を取り付けたいときは、装備品のｺﾝﾌｨｷﾞｭﾚｰｼｮﾝｺﾝﾄﾛｰﾙ、 生産中止の時の対策を規定する契約書のサンプルの 25 ページに、示されている条項を契約条項に結ぶつける必要があり ます。その URL は下記の通りです。 http://dtcn-wisdom.jp/J-personal%20use/SCD%20general%20req't%20supplement.pdf これをここでは「R.C.コスト」 （REQUIREMENT CHANGE COST）と名付ける。 （下位の納入業者側が、約束通りの ものを納められなくなるときも、この逆のケースとして、取扱います。 (4) TBD（TO BE DETERMINED）コスト：TBD 項目の内容が不確定であったので、とれあえず TBD とし処置したも のと違った結果となったために追加発生もしくは減少するコスト。 これをここでは「E.V.コスト」 （ESTIMATE VAGUE（見積曖昧 COST） ）と名付ける。 (5) 危機対応コスト 人命、安全等の危機対処に関連し、突発的に必要なものの内容として、追加発生するコスト。 これをここでは「C.E.コスト」 （CRITICAL EMERGENCY COST）と名付ける 上記、５項目に関する分類と対処の視点の規程案は、下記に示してあります。 http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J10-chap-8fusko-kosuto.pdf 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 69 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 13． Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 ミッションス・テートメントの後に作る「開発・運用仕様書」の創り方について 従来の問題点 13：ミッション・ステートメントのあとに創る開発・運用要求様書の作り方を示した、解説書、規格が見あ たらない。 認識 13 ：① 上位目的を述べた、ミッション・ステートメントのメインキーとなる表現の、要するに「・・を・・する」 という表現の行動の結果が、ミッションステートメントのアウトプットになります。 （ミッションステートメントのことを、NASA の SP6105 の中では、ミッション・ステートメントに相当する言葉に、ミッ ション・ニーズ・ステートメント（MNS）という言葉を使っています） ミッションステートメントは PMD の方法で、対策２－２ですでに述べていますが、ここではそのミッション・ステートメ ントの内容を、具体化するための「開発・運用要求仕様書の」作り方を述べます。 ② また、このミッションニーズステートメントのメインキーの結果が何であるべきかを、上位目的の「・・を・・する」 いう表現と共に、述べたものが、「ミッション要求書」です。そして、そのミッション要求書に基づいて、何を「開発し、 どのように運用して、ミッションステートメントの結果を得るのかの、要求を述べたものが「開発・運用要求仕様書」にな ります。 その「開発・運用要求仕様書」を「ミッション要求書」から創る作業順序の位置づけと、そこで、それらの満たす「新しい、 もの・システム」とその運用をする方法を創出する方法が必要になります。 その作業位置付を示すのが、ステップリスト型の段階的作業計画書であり、そこで、そのシステムの構造構成と使い方を、 効果的、効率的に、創りだす作業書式が必要となります。それが下記に示す、対策 13-2 であり、対策 13-1 になります。 対策 13－１： 「開発・運用要求仕様書」の作り方は、下記に示すような、対策５で示した DTCN トレードワークシートを 改造して、「もの・システムの構成」方式の創出、比較、選択をし易くし、かつ、その結果、選択した「もの・システム」 をインプットとして、落ちのない的確な使い方をするシミュレーション・チェックのできる書式（書式中、①～⑥の欄）を 組み合わせた「新 DTCN トレードワークシート」を利用してつくります。それにより、システム方式を選択して、出来上 がる「システムの開発」と「その運用によって、上位目的の政策の結果を得たいのか」を示した、文書が、「開発・運用要 求仕様書」と、なります。 対策 13-2 ：また、その「開発・運用要求仕様書」を、政策決定から、どのような段階的手順で、落とし込んでいくかの、 前後の手順を割り付けるのが、下記に具体例案を示す人工衛星ライフサイクルステップリスト（素素案）のようなステップ リスト型の作業 WBS となります。 この項のまとめ 1. ミッション要求書から開発要求仕様書の作り方 2. ミッション要求書（インプット）→作業（ツール：新 DTCN トレードワークシート）→開発運用要求仕様書（アウトプ ット） 3.ライフサイクル・ステップリスト（上記、1.と 2.の位置づけ、作業順序を定めるステップ手順） 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 70 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 71 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 エクゼクティブ・サマリー : 落ちのないマネージメントをするための、新しい WBS の考え方、作り方、使い方 1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 72 Ⓒ江崎通彦 2009-5-30 © Michihiko Esaki 2007-10-5 14．Scope、SOW の作り方について 問題点 14 ：従来、Scope の作り方、SOW（Statement of work）の作り方に、ついてこれならいけるという解説書、規格 は見当たりませんでした。 認識 14-1： Scope は日本語の範囲に相当します。また、SOW の Work は、作業の意味の Work として、捉えます。 , 対策 14-1 スコープ（範囲）とは、対策 12 で述べた DTCN 開発実施計画書（素素案）の要求仕様書で述べる「もの・システム・情報 の WBS」に基づき、そのプロジェクトで扱う、範囲につき、どこまでのものの範囲を扱うかが、スコープとなります。 例えば、対象となるシステムのほかに、マニュアル、訓練システム、訓練設備、補用品までを含むという、範囲を示すこと が、スコープを述べたことになります。 対策 14-2 SOW(Statement of Work)とは、上記の、スコープを、どのような作業の Work で実現するかを述べればよいことになりま す。すなわち、その DTCN/DTC 実施計画書による作業（＝Work）の内容が、SOW の内容となります。即ち、実施計画書 の内容が、要をえて簡潔な SOW そのものだということができます。 効果 14 これらの関係を PMD で書くと、下記の左側の PMD となります K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 73/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 ・政策表現：上位目的として、 「何をする」をするために「何を得たいか」について述べる。 最 初 に で き るPMD １ ２ ３ １ 現在及び将来の生活上の安定感を得る ２ 自分が死んだときの用意をする ３ ４ 10年先の利益を確保する 現在及び将来の生活上の安定感を得る 子供の将来の生活と教育の安定をはかる 子供の将来の生活と教育の安定をはかる ５ ６ Requirement、 Scope、SOW (Statement of Work)の 位置 ず け 自分が死んだときの用意をする ５ 日銭を確保する 手持ちの無収益の土地の有効利用をする ７ ６ 手持ちの1,000万円の有効利用をする 10年先の利益を確保する 日銭を確保する 手持ちの無収益の土地の有効利用をする ７ 手持ちの1,000万円の有効利用をする ８ アパートを建築し､経営する ８ アパートを建築し､経営する ９ 建築費値下がりのチャンスを生かす 13 開発・運用仕様書を作る＝Requirement ステップリストを作って から、もう一度、作業用 PMDを作ると見えてくる 10 アパート経営の可能性を調べる 14 Scope（範囲）をきめる 15 どんな深さの作業でやるかを述べる （＝実施計画書を述べる）＝SOW 11 業者に計画書を示して相談をする 12 計画書作成のための調査をする ４ ← ENTRANCE KEY WORD ９ 建築費値下がりのチャンスを生かす 10 アパート経営の可能性を調べる ← ENTRANCE KEY WORD この PMDのあと 、ステッ プリスト を作る 創ると 、左記の ●の中身 が見てく るよう になり ます 11 業者に計画書を示して相談をする 12 計画書作成のための調査をする 上図の例 PMD（＝参考文書(1)70 ページの図表 4-4 の例）で言うと、 「現在及び将来の生活上の安定を得る」 、 「子供の将来 の生活と教育の安定を図る」、自分が死んだときの用意をする」、「10 年先の利益を確保する」そのために「日銭を確保す る」 ・・・(1)、 もしくは、それに加えて、 「手持ちの無収益の土地を有効利用をする」 、 「手持ちの 1000 万円の有効利用をする」 ・・・(2)より上のいずれかです。 (1)、(2)の違いは、(1)以上にすると、上位政策方針となるし、(2)とすると、その結果として、何を得るか、を示した、より 具体的な持っている手段、資源を（リソース）を示した政策表現となります。 ミッション・ステートメント：上位目的を実現するために、 「何をどうするか」について述べることです。 上記の図表 4-4 の例で言うと、 「アパートを建築し経営する」ということになります。 まとめると、何を建築（開発）して、それで何をするのかを、述べることになります。 参考文書(1)の 70～71 ページ図表 4-4 と図表 4-5 の例で言うと、 「アパートを完成させ」が、開発段階のミッション・ステー トメントとなります。 図表 4-5 の 7D の欄の「入居者による賃料収入」と「家屋の不具合箇所の入居時と退去時の点検結果（入居者による入居当 初の点検と退去時の立会点検による状況の差を明らかにして、修理責任を明らかにできるようにする点検によりアパートの K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 74/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 健全運営をすることを指す） 」ということを述べるとそれが、運用段階のミッション・ステートメントになります。 ということは、PMD とステップリストとの間で、会話があるということにもなります。 開発・運用仕様書：これは、図表 4-4 の中にはでてきませんが、ミッション・ステートメントを実現するために、どんな方 式のアパート（2 階建てか、3 階建てか）を建築（開発）して、それをどう運用するかの仕様を述べる文書のことを指しま す。 Scope（範囲）：開発・運用仕様書（もしくは、ミッションステートメント）をどこまでの範囲について、実現するかを、述 べることです。 従って、建築（開発）につきどこまでの範囲について考えて（例えば、庭木、駐車場のなどの範囲） 、更に、運用をどこまで の範囲（例えば、入居者募集、入金所得の税務処理、それとの関係で相続対策の範囲項目）までを考慮して、それを実行す るのかの範囲を、述べることになります。 この場合、 「もの・システム・情報の WBS のレベルⅡましくはレベルⅢまでを述べることにより、その範囲（Scope）を述 べることになります。 SOW(Statement of work)：この場合の Work は、作業の意味の Work です。 即ち、その建築（開発）に関し、どういう作業をしてそれをするのか、開発についてはどういう作業で、またその開発をし たものの運用は、どういう作業で行うかを述べます。 もっと詳しくいうと、開発については、どういう開発作業、すなわち開発手順、運用については、どういう運用手順でそれ をやるのかを、述べれば、それでよいということなります。 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 75/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 15． PMD は、なぜ縦に作る必要があるかについて なぜ、PMD、WBS は縦に書いた方が、落ちが、ないのか、また、その特徴を出せるか。 その理由の解説。 １．DTCN/DTC 手法で明らかになった、不思議な現象に対する疑問 (1) PMD の方法は、あくまでも、目的を上に書き、手段を、下に書いてある。そして不思議なことに、そのメインキー ワードがその並びの中で、発見ないしは、把握できるようになっている。なぜであろうか？ (2) また、PMD の表現の他に、手順を横に書く方法、縦に書く、ステップリスト、落ちのない 4 つのはこの原理を使っ て、フローチャートを書く方法がある方法がある。（例えば、システムエンジニアリングの初期に使う、 FFBD （Function Flow Block Daigram）の方法） PMD の方法と FBS の方法は、それに対して、をあくまでも、目的を上に書き、手段を下に書く、方法をとってい る。 「なぜか」 、本解説は、その疑問に応えます。 ２．PMD の方法の表現を基準にした説明。 ① まず、図表１ 「PMD の表現を 90°､180°､270°回転させると見えるものが、見えなくなったり、少しニュアン スが変わるという説明図（同じ内容、表現でも並ぶ方向が違うとそれぞれの方法の役割のちがいと使いわけ方が分か るようになる）」を見てください。 ② 次に、上の２つの図枠に示してある、PMD 型と手順フロー方を比較して見ましょう。 ③ この図は、 アパートの建築と経営というテーマに対して創った PMD です。 （参考文書(2)の PMD 手法の説明の図 2.1-7 と同じ）http://dtcn-wisdom.jp/J-Edition%202/J04-chap%202-1%20PMD%20method.pdf ④ この中の、ブロック No.8 と 9 を見てください。 ⑤ ＰMD 型は、横書きで書いた言葉を書いたカードを、基本的に、縦に並べるパターンを使って、価値の方向と、メイ ンキーワードとエントランス・キーワードを把握しています。 ⑥ 一方、書いてある表現は、内容は一緒でも、手順フロー型は、目的のカードを右側、手段のカードを左側にもってい っています。 ⑦ PMD 型のブロックナンバー８、９の順序に読みますと、 「アパートを建築し経営する」ために「建築費値下がりのチ ャンスを生かす」となっていますが、手順フロー型を見ると、左のブロックから、８、９の順序に、読んでみると、 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 76/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 確かに、「アパートを建築し経営する」ために「建築費値下がりのチャンスを生かす」と読めますが、ふと、手順フ ロー型チャートを、左から右へ読んで、「建築費の値下がりのチャンスを生かす」ために「アパートの建築し、経営 する」とも読めます。 ⑧ ということは、PMD 型は一生に一度くらいしかない、 「建築費の値下がりのチャンスを生かして、アパートの建築と 経営はじめよう」とを決心をしているのであり、手順フロー型は、無意識に、 「建築費の値下がりのチャンスを生か して、アパートの建築と経営をする」という投資の視点で、思わず、ものごとを見てしまっている現象が起こります。 これは、日本人をはじめ、左から右へ、文章を読む文化の中にいる人は、そのようにも読んでしまう現象があるわ けであり、左に先に書かれてしまっている言葉に、心が、引っ張られる現象から来ているわけです。 ⑨ この心から、因果関係で、落ちのない手順は、左から右へのフローで書きさえすれば、落ちがなくなるし、左に先に 書かれた文字に、引き込まれる、無意識のルールに引き込まれてしまう、という現象に気がつきます。 ⑩ 従って、PMD 型は「意思決定」や「決心」をするときに、有効であり、手順フロー型は、因果関係の必要な、手順 チェックに、および、手順読み取りに有効であるということが解ります。 ⑪ 更に、図表１の下の方の絵を参照して、いろいろなコメントを、続けて、言いますと、重力手順型も、何かものを食 べて胃の中に流し込むという感じで、手順を表す方法として、有効であり、一番下の、FAST 型は、文章を横に書く 以外の手段を持っていない、欧米人には、有効であるかも知れないが、メインキーワードを、発見ないしは把握でき るメカニズムは、そこにない、ということができます。 ⑫ 従って、PMD とステップリストの関係は、PMD は、決心、意思の方向、価値の方向とそのメインキーワードを把握 するためには、これしかないといえるほどに、有効であり、手順フロー型、重力手順型は共に、手順をチェックする のに有効で、更に、横に書く手順フロー型に、ステップリストの落ちのない４つのはこの原理を考慮すると、日本人 にとっては、もうこれ以上のものは考えられないくらい、手順フローにつき、落ちがないかを、チェックする手段と して有効であるということがわかってきます。 ⑬ 一番下の FAST 型は米国の価値工学系のバイザウエイ（Bytheway）という人が考案した表現方法として、有名な方 法ですが、これは、 I make you happy という言葉の順序を使う民族には、有効な順序で、 I make you happy と いう言葉の順序に、 「Ｉというインプット」 、 「make という、アウトプットを作るための事前保証活動をするための動 詞作業」 、 「You というアウトプット」 、 「happy という事後保証活動作業」の順序に、なっていると、思えます。 という目で見ると、FAST の表現方法は、実際の作業フローに入る前の、企画したことの、PMD で言わんとした、 目的と手段の関係でよいか、という視点でのチェックになるといえ、キーワードこそ見えてこないが、ある意味で、 PMD とほぼ同じ役割を果たしていると見ることができます。 ⑭ 以上を、鳥瞰して言えることは、「PMD」、「ステップリスト（いろいろ考えてこうしようと考える帰納アプローチ段 階と、決めたことを的確に具体化する演繹アプローチ段階のある） 」と、 「課題展開、機能展開、それを実現するため の構造アイデアの比較選択展開を上から下へ向かって、繰り返し行う FBS の方法」は、まさしく、この表現の上下、 左から右への流れの表現の特徴をそれぞれ生かした、手法群ということができます。 ⑮ 以上の原理を応用した、新しい考え方と方法に、「技術屋と事務屋が共創できるようになる知恵を創りだす（プロジ K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 77/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 ェクト）管理会計の方法」（註）が出来上がっています。 （註）http://dtcn-wisdom.jp/J-explanations/JPMF%20wisdom%20accouting%20r10.pdf これにより、予算取得の段階から、技術と予算取得、予算の計画的で、効果的な実用的な管理システムが出来上が ります。 ３．PMD の表現において、どの表現が上にくるか下にくるかの違いについてのもう一つの質問 Q１：アパートの建築と経営の PMD について 次のような質問があります。 右図の PMD を作った上で、上から読めば、目 的と手段の関係になり、下から読めば、おおよ その手順となると説明が、参考文書(1)の 38 ペ １ ージの[5]と[11]のところにあります。 ２ 即ち、[5]のところには『並べ終わったら、もう ３ ４ 一度上の方から下の方へ「・・を・・する」た めに「・・を・・する」と繰り返し読んでぴっ ５ ６ ７ たりするように再調整する。次に、カードをし たから読んでみて話がつながるかどうかをチ ８ ェックしてみる。それには「・・を・・して」 ９ 「・・を・・する」とよみかえて、正しい順序 10 かの検証をする』と書いてあり、また 39 ペー 11 ジの[11]のところには、 「このようにして出来上 がったものは、上から読めば、目的と手段の関 12 係の繰り返しであり、下から上に読めば、おお ざっぱな手順となっている」と書いてあります。 しかし、因果関係のある手順から言えば、6 の「手持ちの無収益の土地を有効利用する」と 7 の「手持ちの 1000 万円の有 効利用をする」という決心がなければ、12 の「計画書作成のための調査をする」ということさえ成り立たないという視点が あります。 これは、どのように解釈すればよいのでしょうか？という質問です。 A1. 質問の意味はわかりました。 この PMD を作った本人の立場から言えば、 「前から無収益の土地があって、気になって仕方がない」 、それに、今やっと 1000 万円をためることができたので、その気になってきたことを解消するために一生に、一度か二度しかない「建築費のの値下 がりのチャンスを生かして」 「アパートを建築し経営する」ことする決心をしたのだという気持ちが、その PMD の中に入っ ています。 しかし質問の中にある指摘の通り、因果関係（手順）としてのみの視点から、PMD を下から上へ読むと、辻褄が合わない、 という指摘が出てくることは、認めます。 PMD では、その様なことがあるにもかかわらず、決心、判断をしているわけです。 そして、その判断に基づき、実現できるかどうかの落ちのない因果関係のある手順でその実現性があるかの次のステージで の検証するために、ステップリストを作るわけです。ステップリストを作ることができれば、その実現性のほぼ全部の見通 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 78/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 しができたことができます。 そして、ステップリスト手順に従って、それを用心深く、具体化していけば、最初に創った PMD のマインドが、社会性の あるものである限るり、最大の実現性で、その実現ができるものと考えています。 Q2 なるほど、それで PMD とステップリストな関係がわかりました。要するに、いろいろな視点から、ものごとをの実現 性、有効性を、見るべきこと、またそれに従って、用心深く、落ちのない実現のための手順を踏んでいけばよいことがわか りました。 A2 それで、ステップリスト中には、いろいろ考えて、帰納アプローチをする段階、決めたことを演繹的に実現する演繹ア プローチ段階があるわけです。また、 ステップリストの手順による検証にも、Verification と Validation があり、必要に応じできる範囲で、上流からと、下流か らの二つの視点からチェックし、次の段階に進んでもよいのかの、評価、意思決定、判断をしていくのが大切であることを 検査（検証を含む） 、評価、意思決定、判断の関係の解説のところで述べました。 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 79/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 図表１ PMDの表現を90°､ 180°､270 °回転させると見えるものが、見えなくなったり、 少しニュアンスが変わるという説明図 （同じ内容、表現でも並ぶ方向が違うとそれぞれの方法の役割のちがいと使いわけ方が分かるようになる） (ポイント）ＰＭＤ型と手順フロー型のブロック NO.8,9 の関係をよくみること 価Ｐ 値Ｍ のＤ 方は 向横 と書 メき イで ン書 とい エた ン言 ト葉 ラを ン書 スい のた キカ ｜｜ ワド ｜を ド縦 をに 把並 握べ する るパ タ ｜ ン を 使 っ て １ 何 のため に PMD型 ２ 現 在及び 将来の生 活上の 安定感を 得る ・Ｐ ＭＤ型は バの問 題、既ち 、 一 生に１度 か２度 しかない チ ャンスを 生かし て、決心 す るのに有 効。 子供の 将来の 生活と 教育の安 定をは かる どの ように して ３ ５ ６ ４ 自分が 死んだ ときの 用意を する 10 年先 の利益 を確保 する 日銭を 確保す る ７ 手 持ちの 無収益の 土地の 有効利用 をする ・手 順フロー 型は異 なる因果 関 係を表示 するの に有効。 手持 ちの1,000万円の有 効利用をする ８ アパートを建築し､経営する ← MA IN KEY WORD ９ 建 築費値 下がりの チャン スを生か す 1 0 ア パート 経営の 可能性 を調べ る 1 1業者 に計画 書を示 して相 談をす る 上 記のP MDの 内容を そのま ま 9 0°時計 方向に 回転し たもの 12 計画書 作成の ための 調査を する 11 10 業者に計 画書 を示して 相談 をする アパ ート 経営 の可 能性 を調 べる ９ ８ 建築 費値下が りの チャンス を生 かす アパ ートを 建築 し､ 経営 する ← ENTRANCE KEY W ORD このことは縦型に画くＰＭＤは決心 のチャンスなどの心の中 の 問題を処理するのに有効といえる 特 にこの型で は上記の縦型の ＰＭＤでの８と 9との 順 序が逆にな っているように も読める 手順フロー型 ス テ ッ プ リ ス ト は こ の 原 理 を 使 っ て い る 12 計画書 作成の ための 調査を する ｝ 上下の関係で、目的と手段の関係を 表現するＰＭＤ：Purpose Measure Diagram ６ ３ 手 持ちの無 収 益 の土地の 有 効 利用をす る ５ 重力型手順型 12 11 10 ２ ４ 子供の将来 の 生活と教育 の 安定をはか る 日銭を確保 する ７ 手持ちの1,0 00 万円の有効利 用をする （上 記のP MDの 内容を そのま ま180 °時 計 方向に 回転し たもの ) 自分が 死んだ ときの 用意を する １ 現在 および将 来の 生活上の 安定 感を得る 10年先の利益 を確保する 計画書 作成のための調 査をする ← ENTR ANCE KEY WORD 業者に計画書を示 して相談をする アパート 経営の 可能性を 調べる ９ 建築費 値下が りのチャ ンスを 生かす ８ ６ ア パートを 建築し ､経 営する 手持ちの無 収益の土地の有 効利用をする ７ 手持 ちの1,000万円の有 効利用をする 日 銭を確保 する ５ ３ ← MA IN KEY W ORD 自分が死んだと きの用意をする ４ 10年先の 利益を 確保する ２ 子供の 将来の生活と教 育の安 定を図る １ 現 在および 将来の 生活上の 安定感 を得る I make you happy な英 ど語 の圏 文な 型ど を 使 う 人 の 考 え 方 FAST型 F AST型 （同 じく270°回 転した もの） １ 現在お よび将来 の生活 上の安定 感を得 る ２ 子 供の将 来の生 活 と教育 の安定 を はかる ３ ６ 自分 が死ん だ とき の用意 を する ５ 日 銭を確保 する ４ 1 0年 先の利 益 を確 保する 手持ちの 無収 益の土地 の有 効利用を する ７ ８ アパ ートを建 築 し､経営 する ９ 建築費 値下が り のチャ ンスを 生 かす 10 アパート 経営の 可能性を 調べる 11 業者 に計画 書を 示し て相談 をす る 12 計画 書作成の ため の調査を する 手持ちの1 ,000 万円の有効 利 用をする FAST：Functio n Anal ysis Sys tem Te chnique K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 80/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 ３．親子型の WBS を書式表現についての説明 図表２を見ていただきたい WBS を横書き文章連結型にするか、上下親子型に書くかにより、内容のバランス形成および項目の落ちの防止に与える影響 以下が、実際の体験からの説明である。 (1) 左側の（A）は「○○○○ソフトウェアの構成」の WBS として、ある会社でまとめていたものである。 ところが、どうもこのままの WBS の区分ではまとまらない。どのようにしたらその区分ができるのであろうかの相談を受けた。 （B）のようにまず並べてみれば、おのずから明確になってくるというサジェッションをして、そのままの内容を（B）のように並べてみた。 （B）をみると分かるように（A）の並べ方では見えなかったことが見えてくる。即ち（A）ではあまり見えなかった項目の親子関係にアンバ ランスがあることが（B）ではすぐ分かる。 例えば、「6.3」の「プロジェクト管理」が「6」の技術管理システムの下に入ってしまっていることなどのおかしいところが目につく。 以上の比較からいえることは（B）のように並べると物事の親子関係がよく見えるということである。この現象の原因は人間の目が水平 に 2 つ付いているところからと思われる。 従って、親子型の WBS の作りは（B）の親子型の表現でまず WBS を作って全体のバランスを決定してから、必要に応じてワープロで 打ちやすいように（A）のような水平連結型にしてもよいし、（B）のままでもよい。 しかし（B）の親子型パターンのままで残しておく方が、はるかにミスが少ないし、理解も早いし、全体を把握し、調整をするのに便利な のはいうまでもない。 実用上へのサジェッション 設計を開始するときの図面系列を決めるときは、（B)の方式を使う。 図面方式、親子関係が決った後は、（B）の方式では、コンピュータに入れ易く、また、追加改定をし易いので、（A）の方式を使う。 この解説を創った本人の実感よりのメモ ① 人の目は、二つ水平に、ついている。 ② 食べ物を食べこむには、上から下への順序で流れる。 ③ ものが判ったとき、目的がわかったときには、頭を下に先に振り、手段がわかったときは頭を先に上に振る現象と一致する。 本件意冠しての学会での発表は、下記をクリックすると見ることができます。 上記の生理的現象と知識を知恵にかえる方法（ＤＴＣＮ／ＤＴＣ手法）との関係を示す学会での発表（横幹連合学会 2007 京都） K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 81/87 © K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc Michihiko Esaki 2007-10-5 82/87 © 16．概要編のまとめ： Michihiko Esaki 2007-10-5 従来からの簡易親子型 WBS の作り方の例とその利用の仕方との本インストラクションの関係 前項 15 までは、どんな目的、ケース、場面にも使える、WBS のあるべき姿の考え方と使い方についての基本を説明し ました。 ここでは、概要編のまとめとして、従来からの WBS の作り方として知っている WBS について、2 つのケースモデルにつ ての解説をします。これにより、今までに解説した新しい WBS の考え方作り方と襲来の WBS の作り方の視点が大きく広 がるものと思います。 まず、図表 1 に示すモデルケースについての説明をします。 この場合でも、本インストラクションに述べている WBS のあるべき姿の意識をしながら、とりあえずこの図表の②～④ に示すような MIL-DSTD/HDBK-881 スタイルの WBS を作り、最終的には、このインストラクションで書いた、 (1) PMD 型の WBS、 (2) ステップリスト（段階的手順と詳細手順）型の WBS、 (3) 何をもの・システムの対象を示す WBS（FBS の考え方で、最初のたたき台として作ったもの・システムの WBS を 順次最適化していく WBS） 、 (4) (2)と(3)をマトリックス化して作業項目化・スケジュール化したガントチャートにして、 (5) RO 体制の WBS に、割り付ければ、割付すみスケジュールガントチャート（作業線表）の最初のものができあがりま す。 それを、従来すでに開発されているプロジェクト管理の PERT、山積み山均しの方法とあわせて、プロジェクト・マネー ジメントを目すれば、物理的に可能な限り、落ちのない、PM、SE の作業ができルようになります。 即ち、従来型の、形での WBS を顧客側が求めてきたときは、まず、従来型の②～④の WBS を作り、次に実際の落ちの ない管理はこのインストラクションに示した、考え方と手順に従い行えば、精一杯のプロジェクトマネージマントができる ようになります。 (1) PMD 型 WBS＋MIL-STD-881 スタイルの WBS の例（図表１） 図表１は PMD 型 WBS と MIL-STD/HDBK-881 スタイルの WBS を組み合わせて、考えつくまま、重要項目を抽出した WBS の例です。 図 の 左 側 の 図 は 意 思 の 方 向 を 表 す WBS で あ る が 、 そ の 右 側 の ② ～ ④ の WBS グ ル ー プ は 、 基 本 的 な に MIL-STD/HDBK-881 の考え方に従って、重要項目を抽出した WBS です。 特に、その一番左側の②の WBS は、マネージメント項目、真ん中に示した③の WBS は、 「何を結果として得たいかの」 の内容の WBS、④の WBS はテスト・評価の項目の WBS です。 それぞれについて、解説をすると次のようになります。 一番左側に： ⑤ のマネージメント項目 これは、プロジェクト・プログラムマネージメントの中で、どんな項目を保証管理したいかを記述します。 ・・・この内容は結果的には、実施計画書の中に織り込む、段階的なステップリストのインプットアウトプットの関 係の手順の中で、段階的に保証していくかの、ステップリストの手順に織り込まれます。 ⑥ 真ん中に示した WBS は結果として何を得たいのかの、もの・システムを親子関係に書きます。 ・・この内容は、たたき台をまず創り、それを FBS の考え方にしたがって、ステップリストの手順により、段階的 に、もの・システムの構造・構成（仕組み・仕掛け）の上位レベルから、下位レベルまでを最適化、具体化していき K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 83/87 © Michihiko Esaki 2007-10-5 ます。 ⑦ の WBS は MIL-STD/HDK-881A などには、テスト・評価‘System test and Evaluation)の項目が別だしとして書か れるので、ここではそれを書き出します。 ・ ・・この項目は、ステップリストのどの段階のアウトプットで、テスト・検証していくかを、具体的な割り付ける項 目かの原点になります。 ・・・従って、本インストラクションに従えばステップリスト手順のいずれかの段階のアウトプットその事後保証活 動の項目内容に、割り付けられることになります。 以上の作業を、⑤の帰納アプローチと演繹アプローチのできる開発の体制、維持メインテナンスの RO 体制⑤に、割り 付ければ、プロジェクト管理の、割付のできた基本線表（ガントチャートが）ができあがります。 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 84/87 © 図表１ Michihiko Esaki 2007-10-5 PMD 型 WBS＋MIL-STD-881 スタイルの WBS の例 課題 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 85/87 © (1) Michihiko Esaki 2007-10-5 時間を有効に使うための目標設定と、そのためのタイムマネージメント用の WBS（西和彦氏考案） この例は・・個人としてのプロジェクトマネージメントに便利に使えます（学生を始めとす企業、組織の個人） ② まず、期間ごと（１年、４半期、１ヶ月、一週間ごと）目標を項目化して、書きだす。 ③ そのためにやるべきことを、すべて細かく図表２に示す一般的なスタイルの WBS の書式に書きだす。 ④ その内容を週間、時間単位のスケジュールになすべきこと睡眠、入浴、食事の時間などまでを、毎週金曜日の決まった 時間の作業として、やるべきことを最低のレベルまで、割り付ける。（この時には年間の行事、授業時間、休日なども カウントに入れる） ⑤ そのスケヂュールに従って、一週間の作業、勉強をする。それを実行しながら、実績を記録しながら、毎日、毎週、 無駄な時間（隙間の時間）を見つけ、メモをしておいて、次の計画記入時に、有効に活用する。 ⑥ 計画と結果を同じにすることだけに重きを置かず、そこから、見いだせるいくつかの差異（差の情報）の中から、何 かを見つけ、有効な時間活用のために、毎日、一週間毎に、反省、是正処置を繰り返し、進歩を続ける。 （効果）これを中学、高校生にプロジェクト・タイムマネージメントとして、実行するようにさせたると、テストの点数 は上がり、有名大学への進学率が向上すると言う、実績が得られます。 K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル ポイント.doc 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 86/87 © 図表２ Michihiko Esaki 2007-10-5 !0X10（100）マス WBS K:¥0-My Documents¥1-作業ファイル 1¥d¥1-jamss¥JAMSS-1¥インストラクション¥出版用 R!¥1～2 エクゼクティブ r9-A4r9+1.まえがき 10 ポイント.doc 87/87