Comments
Description
Transcript
第8回 ジョンソン・エンド・ジョンソンコンシューマーカンパニーの
第8回 ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマーカンパニーの人事改革（2） ‥‥‥ 一致団結のキーパーソン ‥‥‥ 日系企業を経て，1985年にジョンソン・エンド・ジョンソン社 に入社。関係会社において法務，総務，人事のポジションを経 て，2003年にコンシューマーカンパニーの人事総務責任者に就 任，現在に至る。 を創設した背景には，トップのビ ジョンやメッセージを全社員が正 しく理解し，実践することに当時 とても苦労していたことがありま す。そこを改善するにはマネジメ ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社 コンシューマーカンパニー人事総務部 バイスプレジデント 平野 学 氏 ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社 ●日本本社所在地：東京都千代田区西神田3丁目5番2号 千代田ファーストビル西館 ●売上高：約650億ドル（2011年全世界実績）／日本実績については未公表 ●従業員数：全世界約114,000名／日本におけるグループカンパニー約4,300名／コンシュー マーカンパニー240名（2011年12月現在） ●事業概要：ジョンソン・エンド・ジョンソンは，世界60ヵ国に250以上のグループ企業を 有する「世界最大のトータルヘルスケアカンパニー」として，消費者向け製品，医家向け 製品である医療機器・診断薬，医薬品の分野で数万アイテムに上る製品を世界中で提供し ている。コンシューマーカンパニーでは，救急絆創膏「バンドエイド」などのウーンドケ ア製品，低刺激のスキンケア製品（ 「ジョンソン」ベビー製品， 「ニュートロジーナ」など） ， 口内衛生環境をサポートするオーラルケア製品（薬用マウスウォッシュ「リステリン」， 「リーチ」歯ブラシ），禁煙補助剤「ニコレット」他一般医薬品など，高い専門性と技術力 を備えた製品の販売を展開している。 ントと現場の間を繋ぐマネジャー クラスの間できちんとした議論を 行い，納得感を醸成し，現場に落 とし込んでもらう必要があると考 えていました。また，シニアマネ ジャー以上の社員が，経営課題に ついてマネジメントの指示に従う だけでなく，自分のこととしてと らえ，自分は何をすべきかを考え る機会をもつことにより，将来の 「一致団結」をテーマに先進的 な取り組みを行っている企業・プ ロジェクト事例を紹介する本連 キャリアに向けてのトレーニング 経営管理と人材育成を 会議を通じて強化 とする目的も念頭に入れていま す。当社では常に新しいやり方を 載。前回に引き続き，ジョンソ ―最初に会議体の話です。どこ 目指す文化を創る仕掛けを考えて ン・エンド・ジョンソン社（以下， の会社でもビジョン・方針浸透や いるのです。 J＆J）のコンシューマービジネス コミュニケーションを活性化する 具体的には，年間のシーズンに 部門，人事総務部バイスプレジデ 目的で会議をもちますが，拘束時 応じた議題（目標の進捗と今後ど ントである平野学氏との対談形式 間が長い割には議論が散漫，結論 のような展開をするかを報告・議 で，組織力を高めるための会議体 も出ずといった状態で，効果性に 論）や，会社の新しい動きについ 設計，職務や経験の幅を広げる仕 乏しいことに直面します。 て各部門での取り組みを議論する 掛け，コンピテンシーによる営業 平野：我々がシニアマネジャー以 など，テーマを組み合わせていま 行動マネジメント等の具体的なコ 上の社員を招集し，経営課題を四 すが，まず社長から終了した四半 ツをご紹介する。 半期に 1 度のペースで議論する 期についてマネジメントの総括を LT会議（Leadership Team会議） 行い，その後その日のテーマにつ 68 人事マネジメント ２０１２.７ www.busi-pub.com いて分科会で 1 時間ディスカッシ きもコメントしやすいのです。こ のことで，マネジャーではないが ョンし，最後に全体会議に戻って れは日本人同士だけで成り立つ 部下を管理し，マネジャーの疑似 再発表，議論を行うとともに，社 “あうんの呼吸”や曖昧な表現が 体験・練習の位置づけとしていま 長からの講評を受ける流れとなり 通用しない米国本社やAsia す。手当もつきますが金銭的なイ ます。テーマによっては丸 1 日を Pacificとの会議やコミュニケー ンセンティブ以上に役割付与によ かけますが，議論すべき内容も非 ション経験から学んだことかな， る責任感や主体性の向上が行動の 常に多く，メンバーはその準備や とも思いました。会議の生産性や 原動力です。 対応に真剣に取り組まざるをえま 実効性に悩んでいる企業ではぜひ せん。情報共有以上に互いに切磋 実践してもらいたい工夫です。 琢磨するオーナーシップの醸成に も繋がっています。 3 ∼ 4 年目に なってようやく運営も定着し，経 トレーナーとは新人社員の集合 研修後の教育担当者のことで，選 任基準があります。 6 ∼12月の半 新たな役割を与えて 責任感と成長機会を創出 年間の役割ですが，人材育成に直 接関わることで，新人の成長支援 営管理の場としてだけでなく部門 ―前回の議論で非常に興味深か とともに彼ら自身の成長課題や気 長クラスのレベルアップ，人材育 った点は，外資系であっても職務 付きを得る場となっています。 成にも手応えを感じています。ま 主義にとらわれず，柔軟に役割や コミュニケーターとは就活イベ たこの場で事業計画だけでなく， 担当を設定して，積極的に仕事の ントでプレゼンテーションをした 組織・人事的なことも積極的に議 幅を広げるよう促していたことで り，採用面接でグループディスカ 題に挙げています。例えばクレド す。 ッションのファシリテーションを ーサーベイ（従業員のエンゲージ 平野：スリムな組織で最大限の成 行ったり， ある程度選考が進むと， メント調査）の結果から，全社共 果を出そうと考えたら，それしか 1 人ひとりの採用候補者のフォロ 通の課題を討議するとともに，部 ないという事情もあります（笑）。 ー役もします。コミュニケーター 門単位の課題抽出や解決策の策定 もう 1 つの背景は職位のシンプル は去年から始めたところで，非常 をしたり，人事から新しい管理職 化に伴うモチベーション問題のジ によい手応えです。日常の仕事と 任用のあり方や人事制度の見直し レンマ解消です。J＆Jの全体方針 兼務であり，土日に学生から相談 等を提言したりする場にもなって により職位の数を絞り込み，シン を受けて時間をとられるようなこ います。 プルにしています。しかし，そう ともあるので，最初は否定的，消 ―このような会議体を形骸化さ なると次のランクに昇進するのに 極的なスタンスの社員も見受けら せないコツはトップのコミットメ 時間がかかり，モチベーション維 れました。しかし，学生に対して ントとよく言われますが，我々が 持が難しいという状況に陥るわけ 自らの言葉で会社を語る経験を通 オブザーブした際にもう 1 つの成 です。そこで工夫したのがリーダ して，ロイヤリティ（帰属意識） 功要因を見つけました。それはフ ー，トレーナー，コミュニケータ の向上に繋がっているのだと思い ァクト（事実）とロジック（論理） ーという役割を作り，そこで成長 ます。結果として「来年もやりた で議論しようという姿勢です。会 体験やモチベーション向上を図っ い」という声も挙がってきていま 議資料も数字をベースに結果や見 てもらうことでした。 す。また，例年より採用活動全体 通しを語り，それを起点に議論が リーダーとは，大手ドラッグス なされるので他部門の人であって トア等の大きなセールスアカウン あります。 も理解しやすく，また反論や気付 トを担当するチームのリーダー役 ―今のお話は多くの企業で採用 の精度が上がってきている実感も ２０１２.７ 人事マネジメント www.busi-pub.com 69 しているリクルーター制度やメン ら，営業スタイル変革のためにこ り，さらには継続性を担保するた ター／OJTリーダーといった制度 れまでとは違う要素を明確にして めに「チャレンジ＆レビュー」と と仕組み自体はそれほど相違がな いました。 いう従来から弊社の制度で定着し い印象です。うまく機能できてい 平野：その通りで，前回ご説明し ている目標設定や評価のレビュー るポイントは何でしょうか？ たように，ビジネス環境の変化と プロセスに組み込むことにしまし 平野：“将来の経営リーダーにな 競争は激しく，これからの営業は た（図表）。具体的には上司と部 ってほしいと期待している人材が 重要な得意先小売店に当社の製品 下でそれぞれのコンピテンシー項 必ず経験すべき成長機会である” だけを売るのではなく，カテゴリ 目をアセスメントし，特に認知ギ というメッセージを会社が打ち出 ーグロースコンサルタントとして ャップが大きいところを中心に話 していることでしょうか。我が社 提案していくことが求められま し合うよう促しています。正直な にもサクセッションプランがあ す。営業社員は皆そのコンセプト ところ，試行錯誤を繰り返し，ち り，ディレクターやグループマネ は分かるけど，具体的にどうした ゃんとしたレビュープロセスがで ジャーのポジションを担える人材 らいいかはよく分からない。従っ きつつあるのはつい最近ですが， プールとして，Ready Now（12ヵ て，あるべき営業プロセスや行動 継続性と徹底が成功の鍵なのでこ 月以内），Ready Later（ 1 ∼ 3 年） ， をもう少し具体的に明示する必要 れからも注力していきます。 Ready Future（ 3 ∼ 5 年）という がありました。 ― ご指摘の通り，運用面の継 また，このようなコンピテンシ 続・徹底が 1 つの成功の鍵です ます。そこにたどり着くまでに， ーは作りっぱなしだと，現場で十 が，さらに，企画・設計面の工夫 あるいはマネジャーに昇格するた 分に使われないまま風化しがちだ もポイントになると思います。新 めの必要プロセスとして，［コミ ということを過去の経験から学ん しい営業スタイルにフィットした ュニケーター］→［トレーナー］ でいました。 それを避けるために， ものを作るにはコンピテンシーモ →［リーダー］という経験が必要 分かりやすいハンドブックを作 デリングの伝統的なアプローチか 区分で人材を特定して管理してい だと理解されるようになると， “人事から頼まれためんどうな仕 事”というネガティブな受け止め 方ではなく，“自分のための能力 開発プラン”というポジティブな 意欲に変わるのだと思います。 営業スキルコンピテンシーの 活用・展開・実践 ―我々がご支援させていただい たことの 1 つに営業スキルコンピ テンシーの開発・導入がありま す。とはいえ，貴社ではすでにコ ンピテンシーは数多くお持ちで， それらとの整合性を持たせなが 70 人事マネジメント ２０１２.７ www.busi-pub.com 図表 営業スキルコンピテンシーを活用したアセスメントとフィードバックサイクル ら脱却して企画・設計することが 大きな行動変革が求められるとき IT，M＆A等の進展，決算早期化 必要だと考えました。モデリング にその指標として脚光を浴びま などが進み，人事部門と現場との は一般的にはハイパフォーマーへ す。その意味では1990年代から 認知ギャップは広がる一方ではな のインタビューがベースです。イ 2000年代にかけての成果主義人 かろうか？ 人事部が本当に企業 ンタビュー手法では時にあまりに 事ブームのときと同様に最近では 経営やビジネスサイドに貢献する も高い理想や行動例が表出し，欲 営業改革・業務プロセス改革の場 ためにはまずは彼らが結果を求め 張りすぎて，スーパーマンのよう 面で再び注目が集まっています。 ているタイムラインを肌感覚で知 な行動がコンピテンシーとして記 他社の皆さんにも企画・設計・運 る必要がある。 述され，理想的，網羅的すぎて使 用面でぜひ参考にしていただけれ えないということが現場で多々起 ばと思います。 版（開発途上版）をリリースし， こります。この対応策で我々は 平野：J＆Jは元来，イノベーティ そこでユーザーのフィードバック 「カードソート」という技法を使 ブな企業精神ですので，人事部門 による改善要望の吸い上げや機能 いました。定評のあるコンピテン も常に新しいことをどこよりも早 不具合を見つけ，走りながら完成 シーディクショナリーの項目をカ く取り入れて，マネジメントやビ 版に近づけるやり方が一般的だ。 ードにして， 「特に重要」 「あるこ ジネスサイドの期待に応えたいと 人事部門はとかく完璧主義で制度 とが望ましい」「いらない」と 3 思います。 構築・見直しに検討・調整・合意 分の 1 ずつの強制分布でハイパフ ォーマーに振り分けてもらうので す。この技法のメリットは，どう しても譲れない重要点がクリアに ソフトウエア開発の世界ではβ 形成に長い時間を費やすが，外部 ― まとめ ― 走りながら考える スピード感のある人事へ 環境は刻一刻と変わっていること にもう少し敏感になる必要があ る。J＆Jコンシューマーカンパニ なることで，期待される行動の項 少し本題からそれるが，これま ーの人事がここ数年やってきた施 目数とレベル感をコントロールで で我々のクライアントはほぼすべ 策は，ある意味，完璧でなくても きるメリットがあります。 て人事部であった。ところが最近 構想，骨子だけのβ版レベルで社 もう 1 つ直面したのは新しい営 は様変わりし，営業部門・企画・ 員にリリースし，マネジメントや 業行動を作るので，現在のハイパ 開発部門の皆さんと直接働く機会 現場社員のフィードバックを経 フォーマーの行動分析だけでは不 が増えている。人事部の動きを待 て，段階的な改善を行っている。 十分だという問題です。この対応 っていられないので，人事が主管 β版では当然完成度が低いので， 策ではやはり原点に立ち返って， すべきこと（例：組織設計，配置 社員から手厳しいコメントや反応 新しい戦略，それを実現する営業 転換，ワークスタイル，営業イン をもらうこともあるだろう。しか プロセスという上位概念を整理 センティブ，研修・教育制度等） し逃げずにそれに立ち向かい，い し，新プロセスを可視化し，それ を部門レベルで率先して，自分た ち早く対応するほうが結果として に合ったコンピテンシー項目を当 ちでビジネスニーズに合うものに スピード感が上がり，ビジネスニ てはめていくというアプローチで 変えてしまおう，という感じだ。 ーズに合った人事に変貌できるの す。今の状態を是とできないわけ 人事とビジネスサイドの一番の ではないだろうか。多くの日系企 ですからそのようなことも大事で 違いは周囲を取り巻く環境変化の 業人事でも走りながら人事改革を すね。 スピード感覚と売上／利益の計数 進める姿を期待したい。 コンピテンシーというのは何か 感覚だ。最近ではグローバル化， ２０１２.７ 人事マネジメント www.busi-pub.com 71