スライド 1

「明快」制度運用マニュアル（管理者向け）
１．「明快」とは
1－1．明快の制度骨格
1－2．評価シートの構成・・・業績考課
1－3．評価シートの構成・・・能力考課、情意考課
2．導入時に行なうこと
2－1．評価者・被評価者の関係決め
2－2．自社用評価シートの完成
２−3．評価スケジュールの確定
3．期初に行なうこと
3－1．目標の設定
3－2．達成基準の設定
3－3．ウエイトの設定
3－4．目標設定ミーティング
4．評価時に行なうこと
4－1．上司評価（１次評価）
4－2．自己評価
4－3．２次評価
4－4．評価面談
５．評価後に行なうこと
5－1．等級制度への反映
5－2．給与制度への反映
６．評制度運用の質を高めるために
6－1．評価の質を高めるために知っておくべきこと
6－2．評価面談進め方のセオリー
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「明快」制度運用マニュアル
（管理者向け）
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Ver1.0
1.「明快」とは
１−１.明快の制度骨格
１−２.評価シートの構成
１−３.評価シートの構成
・・・業績考課
・・・能力考課、情意考課
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１-1「明快」の制度骨格
■明快の制度骨格
明快は4つのグレードと３つの評価軸で構成されています。
■３つの評価軸
業績考課 ・・・ 組織目標を落とし込んだ個人目標の達成状況
能力考課 ・・・ 会社が期待する行動が取れているかどうか
情意考課 ・・・ 日常の服務規律を守っているかどうか
■４つのグレード
グレード3
グレード2−2
グレード2−1
グレード1
・・・
・・・
・・・
・・・
経営層
管理職層
プレイングマネージャー層
一般職層
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１-1「明快」の制度骨格 ・・・
評価項目
■各グレードの評価項目
明快の評価項目は３つの評価軸のなかで各グレードに求められる要素を組み合
わせ構成しています。
・グレード1
業績考課 ・・・ 目標達成
能力考課 ・・・ 知識・技能、情報伝達力、対人能力、行動力、思考力
情意考課 ・・・ 勤務態度、マナーと言葉遣い、責任感、協調性、向上性
・グレード2−1
業績考課 ・・・ 目標達成
能力考課 ・・・ 知識・技能、情報伝達力、対人能力、行動力、思考力
・グレード2−2
業績考課 ・・・ 目標達成
能力考課 ・・・ 知識・技能、リーダーシップ、指導育成、生産性の向上
・グレード3
業績考課 ・・・ 目標達成
能力考課 ・・・ 知識・技能、リーダーシップ、指導育成、生産性の向上、
人望、戦略的思考
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１−２.評価シートの構成・・
■業績考課
業績考課
評価シート
評価シートについて具体的に解説していきます。
まず、業績考課です。
業績考課は一般的に「目標管理」と言われ、今期の目標を項目に落とし込み達
成度合いをチェックします。
具体的には、上司・部下の間での対話をもとに期初に目標と達成水準・ウエイ
トを擦り合わせ、期末に達成状況の振り返りを行ないます。
＜業績考課
評価シート＞
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１−３.評価シートの構成・・
■能力考課・情意考課
能力考課・情意考課①
評価シート
次に、能力考課・情意考課です。
目標達成や業務遂行に向けた一連の行動を振り返り、各グレードの評価項目
（観察のポイント）を基準に、半期の業務において見られた「行動」を「発揮
された能力」として評価します。
■評価構成要素と観察ポイント
明快では、評価者はどういう行動・態度を評価すればよいのか評価項目を「評
価構成要素」、「観察ポイント」という形で段階的に具体化する事で明確にし
ています。
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１−３.評価シートの構成・・
能力考課・情意考課①
■マスト項目・バリュー項目
観察ポイントの各項目は全て出来ないといけないわけではなく、優先度・重要
度からマスト項目とバリュー項目という分類をしています。
・マスト項目（背景がピンク色の項目）
・・・最低限やらなければいけない行動であり、出来ていない場合は
減点対象となるもの
・バリュー項目（背景が白色の項目）
・・・やっている事を加点評価し、出来ていなくても減点としない行動
＜能力考課・情意考課
評価シート＞
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2.導入時に行なうこと
２−１.評価者・被評価者の関係決め
２−２.自社用評価シートの完成
２−３.評価スケジュールの確定
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２−１.評価者・被評価者の関係決め
導入時にやる事としては、まず誰が誰を評価し、指導・育成するのかという評
価者・被評価者の関係決めをすることです。
その際には、どの職位や職種がどのグレードと対応するのかも明確化しておき
ましょう。
既になんらかの人事等級制度を運用している場合には、既存の制度との連動方
法を考えておくことも必要となります。
■標準的な各グレードと、職位・職種などの関係
Grade3
Grade2−2
Grade2−1
Grade1
・・・
・・・
・・・
・・・
経営層
管理職層
プレイングマネージャー層
一般職層
＊専門技術者はGrade１で評価を継続する
なお、評価者・被評価者の関係が決まりましたらシステムの設定に反映して下
さい。
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２−２.自社用シートの完成 ・・・①
■各グレードのウエイト確認
3つの評価軸がどのように総合評価へ影響するかのウエイトは、人事ポリシー
を踏まえて自社で決定します。
なお、各グレードでの業績考課、能力考課、情意考課のウエイト配分について
以下の通り初期設定をしてあります。
＜各グレードのウエイト配分値＞
業績考課
能力考課
Grade3
70%
30%
Grade2-2
60%
40%
Grade2-1
50%
50%
Grade1
30%
50%
情意考課
20%
■観察ポイントの表現確認
観察ポイントは自社用に変更することが可能です。
以下の観点から不適切な物がないかチェックをしましょう。
・自社に合わない表現がないか？
・Must項目（かならずやらないといけない項目）の設定は正しいか？
もし、違和感がありましたら修正を実施し、項目を確定します。
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２−２.自社用シートの完成 ・・・②
■各評語(S・A・B・C・D）と総合点の基準確認
各評語を決定する際の総合点の基準についても自社用に変更することが可能で
す。
なお、明快では以下の通り初期設定をしてあります。
＜各評語と総合点の関係＞
総合点
90点
以上
89〜
80点
79〜
60点
59〜
40点
39点
以下
達成度
S
A
B
C
D
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２−３.評価スケジュールの確定
・・・①
人事評価における評価決定までのモデルのスケジュールは以下の
通りです。いつまでに評価を確定させる必要があるか・評価の対
象期間を勘案した上で、自社の評価スケジュールを確定させま
しょう。人事評価は半期に1度行うことを推奨します。
評価対象期間 A
期初
目
標
設
定
・
面
談
評価対象期間 B
約1週間 約1週間
上
司
評
価
自
己
評
価
二
次
評
価
約2週間
評
5/1
価
面
談
目
面標
談設
定
①目標設定・面談 ※参照：目次「３−１.目標の設定」
目標設定後に上司と面談を行い、通年目標について調整を行った上で、最終的
な目標を確定します。
②上司評価・自己評価：※参照：目次「4−１.上司評価」&「4-2自己評価」
上司評価と自己評価の順番は決まっていません。同期間中に済ませれば問題あ
りません。また、上司評価は、自己評価の結果に影響されることなく、上司が
独自の判断で評価するようにしてください。
③二次評価
※参照：目次「4−3.二次評価」
④評価面談
※参照：目次「4−4.評価面談」
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２−３.評価スケジュールの確定
■半期評価：対象期間
・・・②
上期（1月〜6月）
1/1
下期（7月〜12月）の場合
6/30 7/1
評価対象期間 A
評価対象期間 B
7/1
〜1/31
7/8
上
司
評
価
目
標
設
定
・
面
談
7/15
二
次
評
価
自
己
評
価
7/29
評
5/1
価
面
談
目
面標
談設
定
■通年評価：対象期間（4月〜6月）の場合
3/30 4/1
4/1
評価対象期間 A
〜4/30
目
標
設
定
・
面
談
評価対象期間 B
4/1
4/8
上
司
評
価
自
己
評
価
4/15
二
次
評
価
4/30
評
5/1
価
面
談
目
面標
談設
定
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3.期初に行なうこと
３−１.目標の設定
３−２.達成基準の設定
３−３.ウエイトの設定
３−４.達成方法の検討
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３−１.目標の設定
・・・①
＜期初のタスクフロー＞
目標の設定
達成基準の
設定
ウエイトの
配分
達成方法の
検討
■目標の設定
上司と部下の間で面談を行ない目標を設定します。
目標は最大で５つまで設定可能です。
＜業績考課
評価シート＞
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3−１.目標の設定 ・・・②
■目標設定の際の3つの観点
もちろん目標はどんな物でもよいわけではありません。
これから解説する3つの観点をおさえて目標設定を行ないましょう。
＜１：組織目標達成のため目標の連鎖が原則＞
個人目標は基本的に組織目標と連動して設定するものです。組織目標には必ず
意図や狙いがあります。目標がどんな意味を持っているのか、背景を確認した
うえで目標を立てましょう。
＜２：改革・変革、改善・役割拡大も意識して＞
目標を設定する際には、現在の役割をこなすための目標以外も設定できないか
検討してみましょう。
その際には今の仕事を改革・変革する要素か、仕事の改善・自分の役割を拡大
するための要素どちらかを入れられないかを意識すると良い目標設定が可能と
なります。
＜3：能力開発につながる目標を＞
個人の目標は、組織目標の一部であると同時に、自分にとってやりがいがあり、
達成時に自分自身の成長が期待できるものであるべきです。
立てた目標が自分にとってどのような価値があり、スキルの向上に役立つかを
考え能力開発にもつなげていきましょう。
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３−２.達成基準の設定
・・・①
＜期初のタスクフロー＞
目標の設定
達成基準の
設定
ウエイトの
配分
達成方法の
検討
■達成基準の設定
目標を設定したら、次は達成基準を設定します。
目標項目ごとに、目標が達成された姿を5段階で「達成基準」欄に記入します。
ゴールイメージが曖昧にならないように、「何を」「どこまで」「いつまで
に」を明らかにするように心がけましょう。
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３−２.達成基準の設定
・・・②
■達成基準設定の際の注意点
１：何をもって達成状態を判断するかを記入します。
実施プロセスが正しい方向に向かうよう、目標そのものの目的
を踏まえてふさわしい指標や対象を定めます。
２：定量目標の場合は目標値、定性目標の場合は目標となる状態を
できるだけ具体的に記入しましょう。
３：期限や実施時期などを記入しておきましょう。
■達成基準の考え方
各項目の達成水準は目標の難易度を鑑みて、評価者・被評価者の間で決定をす
るのが原則ですが、目安の数値として以下の達成水準を活用しましょう。
達成水準
120％
以上
119〜
110％
109〜
100％
9９〜
90％
89％
以下
達成度
５
４
３
２
1
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３−３.ウエイトの設定
＜期初のタスクフロー＞
目標の設定
達成基準の
設定
ウエイトの
配分
達成方法の
検討
■ウエイトの設定
各目標と、達成基準が明確になったら、目標ごとにウエイトを配分します。
目標ごとの重要度度合いを明らかにするために、業績考課全体の合計が100％
になるよう各目標にウエイトづけをします。
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３−４.達成方法の検討
＜期初のタスクフロー＞
目標の設定
達成基準の
設定
ウエイトの
配分
達成方法の
検討
■達成方法の検討
最後は、目標の達成方法を確定します。
設定した目標をどのように達成するのか、達成方法や手段を検討し、合意した
内容を記載しましょう。
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４.評価時に行なうこと
４−１.上司評価（1次評価）
４−２.自己評価
４−３.2次評価
４−４.評価面談
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４−１.上司評価（１次評価）・・・①
＜期初のタスクフロー＞
上司評価
自己評価
2次評価
評価面談
■上司評価（業績考課）
まず、業績考課の進め方です。
業績考課は期初に決めた各目標の達成基準に基づいて、達成度合いを５段階で
評価します。評価をした結果に各項目のウエイトが反映され、５〜１点の間で
業績考課の点数が決定されます。
＜上司評価記入例＞
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４−１.上司評価（１次評価）・・・②
■上司評価（能力考課・情意考課）
次に、能力考課・情意考課の進め方です。
能力考課・情意考課では各観察のポイントについて○・×で評価をします。
具体的には、マスト項目では、できていない・周囲に悪影響を与えている・
困っているという時に×をつけます。問題になっていなければそのままにして
おきましょう。○はつけません。
逆に、バリュー項目は出来ている・しっかりやっていると判断できる項目にの
み○を付けます。×を付ける必要はありません。
＜上司評価記入例＞
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参考１：評点化のルール
各○・×の評価から点数化するルールはあらかじめ以下の通り決定してい
ます。
Rule① マスト項目について
①‐1 マスト項目に2つ以上×がついた時評価点は1点に決定
①‐2 マスト項目に1つでも×がついた時評価点は2点に決定
①‐3 マスト項目に×がなくなった時評価点は3点＋α点
（バリュー項目による）に決定
Rule② マスト項目に×がつかなかった場合に以下の加算が適用
②‐1 バリュー項目に全て○が付いた時評価点は2点加算（5点に決定）
②‐2 バリュー項目の半分以上○が付いた時評価点は1点加算（4点に決定）
*ルールが重複する際は、番号の若いルールを優先します。
マスト項目の×がなくなったら、バリュー項目についてのルールが適用さ
れます。いくらバリュー項目に○が多くても、マスト項目に一つでも×が
あるとマスト項目に関するルールが適用されるのでマスト項目の×には注
意が必要です。
以上が点数化のルールとなります。点数はシステムが自動的に算出します
ので点数化のルールは参考程度に理解しておけば十分です。
参考１：評点化の練習問題
評点化のルールに慣れていただくためにいくつか、○・×のついた例を下記に用意しましたので、
ルールを確認しながら、それぞれ得点化してください。
マナーと言葉づかい
マナーと言葉づかい
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
×
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
挨拶をきちんとしている
×
挨拶をきちんとしている
×
敬語を正しく使える
○
敬語を正しく使える
言葉づかいが丁寧である
○
言葉づかいが丁寧である
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
礼儀にかなった文章を書いている
○
礼儀にかなった文章を書いている
／5
マナーと言葉づかい
／5
マナーと言葉づかい
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
挨拶をきちんとしている
挨拶をきちんとしている
敬語を正しく使える
敬語を正しく使える
言葉づかいが丁寧である
言葉づかいが丁寧である
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
礼儀にかなった文章を書いている
礼儀にかなった文章を書いている
○
／5
／5
参考１：評点化の練習問題（回答）
評点化のルールに慣れていただくためにいくつか、○・×のついた例を下記に用意しましたので、
ルールを確認しながら、それぞれ得点化してください。
マナーと言葉づかい
マナーと言葉づかい
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
×
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
挨拶をきちんとしている
×
挨拶をきちんとしている
×
敬語を正しく使える
○
敬語を正しく使える
言葉づかいが丁寧である
○
言葉づかいが丁寧である
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
礼儀にかなった文章を書いている
○
礼儀にかなった文章を書いている
1点
マナーと言葉づかい
2点
マナーと言葉づかい
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
清潔かつ常識的な身だしなみを心がけ
ている
挨拶をきちんとしている
挨拶をきちんとしている
敬語を正しく使える
敬語を正しく使える
言葉づかいが丁寧である
言葉づかいが丁寧である
○
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
電話や接客のときに丁寧な対応をして
いる
○
礼儀にかなった文章を書いている
礼儀にかなった文章を書いている
○
3点
4点
４−1.上司評価（１次評価）・・・③
■上司評価（評語とコメントの入力）
最後に、総合評価欄・集計エリアの内容を確認し、総合点数と評語（S A B C
D）について修正が必要な場合は実施します。
また、コメント欄には半期の仕事への取組み状況についての総括を記載して確
定保存を押します。
＜上司評価記入例＞
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４−2.自己評価・・・①
＜期初のタスクフロー＞
上司評価
自己評価
2次評価
評価面談
■自己評価
次は自己評価の進め方について整理します。
まず、業績考課の進め方です。
業績考課は期初に定めた基準にもとづいて、上司が評価をしますので自己評価
の際には評価は不要です。
次に、能力考課・情意考課の進め方です。
明快での自己評価は部下自身が仕事の取組みについてアピールすることを目的
としているため上司評価とは評価の仕方が異なります。
具体的には、能力考課と情意考課の各項目についてマスト項目・バリュー項目
とも共通して自分が出来ていると考える項目に○をつける形で評価をします。
なお、コメント欄には、半期の仕事への取組み状況についての総括を記載しま
しょう。
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４−2.自己評価・・・②
＜自己評価記入例＞
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4−3.２次評価・・・①
＜期初のタスクフロー＞
上司評価
自己評価
2次評価
評価面談
■2次評価
２次評価は 直属の上司による1次評価がしっかりと行なわれているかをチェッ
クし、必要に応じて修正をすることが目的となります。
特に組織全体で、評価の偏りなどを調整することが目的です。
そのため、各被評価者の評価結果について総合点や評語（SABCD）だけでな
く目標の中身やウエイトなどを確認しましょう。
1次評価とは異なり、集計エリアで点数や評語の修正を実施します。
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４−3.２次評価・・・②
■2次評価の注意点
なお、注意点としてはワンランク上の２次評価者が１次評価者の評価を一方的
に修正しないという事です。
なぜなら２次評価者は現場の実情を十分把握していない事も多いからです。
２次評価者が、１次評価に問題があると感じた場合には、評価のコメントや
直接、評価理由をヒアリングした上で、双方話し合いで合意をした上で修正を
するようにしましょう。
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４−4.評価面談
＜期初のタスクフロー＞
上司評価
自己評価
2次評価
評価面談
■評価面談の2つのゴール
まず、面談を進めるにあたっては２つのゴールを意識しましょう。
①評価結果が伝わること
②部下が自らの強み・弱み・課題を認識する
これらが出来ることを目的として全体を進めます。
■面談で使用するシート
面談を進める際には以下の２つのシートを使って上記ゴールが実現できるよう
進めていきましょう。
①上司評価（1次評価）の評価シート
②自己評価の評価シート
評価面談の進め方については６−２で解説をしていきます。
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５.評価後に行なうこと
５−１.等級制度への反映
５−２.給与制度への反映
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５−１.等級制度への反映
■昇格・降格を行なう条件は
各グレードの昇格・降格の条件について整理します。
明快には4つのグレードがありますが、各グレードの昇格 降格要件は次の３
つの条件を満たした上で上司の推薦を踏まえて最終決定とします。
①評語に関しての条件
直近１年間の評価が連続してA評価以上の場合は昇格の対象
また、直近１年間の評価が連続してC評価以下の場合、降格の対象
②能力考課・業績考課のマスト項目への評価に関しての条件
マスト項目への×がなくなった場合は昇格の対象となります。
③最短滞留年数での基準
最短でも同じグレードには２年以上在籍している方が昇格の対象となります。
以上が原則的な要件となりますが、自社の人事ポリシーなどを踏まえ、上記以
外にも資格の要件など会社独自の要件を加えて運用しましょう。
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５−２.給与制度への反映
■給与制度への反映をどのように考えるか
評価対象項目に対する評価の結果によって、社員個々の処遇が決まります。
給与制度への反映方法について原則的な考え方を解説します。
①評価点ではなく、評語を重視
業績考課と能力考課・情意考課から導き出される評価点数には、評価者の基準
により差異が生じ得ます。
それをそのまま昇給金額や給与額に結びつけることは、妥当性を欠く結果とな
る可能性があります。
これを避けるため、評価対象全体を総合したＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄというような
評語に置き換えることを薦めております。
②評語Bを基準額として昇給額を決定
昇給金額を考える際にはBの評価結果を基準額として各昇給額を決定しましょ
う。
③賞与は業績考課の点数をベースに決定
また、賞与の金額については業績考課の評価結果をベースに決定することを
お勧めします。
なお、各グレードの妥当な給与額の検討をするなどそもそもの制度設計を望ま
れる場合は申し付け下さい。
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６.制度運用の質を高めるために
6−１.評価の質を高めるため知っておくべきこと
6−２.評価面談進め方のセオリー
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6−1評価の質を高めるため知っておくべきこと
■評定誤差とは
人が人を評価する際に、特定の心理メカニズムによって生じる誤差を「評定誤差」と呼び、
以下に示すように、数多くの種類があります。
①ハロー効果（後光効果）
ハローとは「後光」を意味します。ハロー効果とは、ある特定の項目で際立った評価が他
の評価項目にも影響することです。たとえば、学歴が高いからきっと優秀であるとか、将棋
が強いから論理思考に優れているとか、インターハイの出場経験があるから積極性や責任感
があり、協調性もあると勝手に思い込んだりするのは評価者が犯すハロー効果の典型例とい
えます。その反対に、何か１つ悪いとすべて悪くみえてしまうのもハロー効果です。
②中央化傾向
「中心化傾向」とも呼ばれます。評価者が「きわめて良い」「きわめて悪い」 といった極
端な評価を避けようとして、評価を真中に集めてしまう傾向があることを意味します。五段
階評価（５．４．３．２．１）であれば、そのほとんどを「３」ばかりつけてしまうのはそ
の典型例です。
③寛大化傾向
評価への批判や反発を恐れたり、対象者（部下）への気遣いから、評価がついつい甘くな
りがちな傾向のことを指します。また、評価者に自信がない場合も寛大化傾向に陥りやすい
といえます。五段階評価（５．４．３．２．１）の中から、評価が「５」や「４」など標準
レベル以上に集中するのは、部下に「嫌われたくない」「よく思われたい」という感情に支
配されてしまうからです。
④期末誤差
ついつい評価時期に近い時点の評価を重視しすぎてしまう傾向のことです。半年前より
１ヶ月前、１ヶ月前より１週間前、１週間前より昨日と良いこと悪いことに関わらず、最近
の出来事というのは、とくに印象に残ります。会議であれば、終了間近の発言や行動が頭に
残ってしまい影響を受けてしまうことです。
これ以外にも、「酷評化傾向」「対比誤差」「近接誤差」「論理的誤差」などがあります。
人間である以上、そうした傾向をゼロにするのは困難ですが、管理者（評価者）は、これ
らを極力排除するよう努力せねばなりません。
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6−２.評価面談進め方のセオリー
■面談のセオリー
次に、面談の進め方についてセオリーを確認しておきます。
多くの上司は面談には不慣れであるため、セオリーをなぞる中からオリジナリ
ティを磨いていきましょう。セオリーでは、面談はおおむね５つのステップか
ら進んでいきます。
＜面談進め方のセオリー＞
アイス
ブレイク
褒める
課題の
絞り込み
解決策を
考える
まとめる
①アイスブレイク
緊張をほぐすために、雑談などで場をなごませます。
② まずは褒める
期中の取組みについて褒めましょう。あえて部下に武勇伝を語らせることで、
部下から意見が出やすくなります。
③評価結果を中心に課題を絞る
本人が課題を気付くように意識をしましょう。質問を中心に組み立て、上司が
話をする割合は30％以下になるのが理想です。
④ 解決策を考える
部下のタイプに応じた解決策を一緒に考えます。取組みやすさも考慮し、初動
を促しましょう。
⑤ まとめる
まとめは、本人に語らせるとよいでしょう。理解しているかどうかの判断がで
きます。
以上が面談進行のセオリーです。事前のシミュレーションも忘れずに行ないま
しょう。この流れであれば、大きな失敗はしません。
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