コンテンツ・マーケティング論 流通とは？

2015/4/23
コンテンツ・マーケティング論
第3回：Place－流通戦略
２０１５．４．２３
立命館大学映像学部
宿南 達志郎
流通とは？
• 製品を消費者に届ける仕組み。
• 生産者が直接消費者に届けることは非効率⇒
生産者と消費者の仲立ち。
• 量販店などは卸売を介さず生産者との直接取
引も。
• インターネット通販では、（卸）小売業者を介さず
消費者との直接取引（流通業者の中抜き）も
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流通チャネルの選択肢
①
②
卸
③
卸
（専売）
小売
小売
消費者
消費者
④
⑤
小売
小売
（専売）
（量販）
ネット
直販
消費者
消費者
消費者
流通チャネルの選択肢
①
②
卸
卸
① スーパーで「花王」
の洗剤を購入
（専売）
小売
小売
消費者
消費者
② コンビニで缶コー
ヒーを購入
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流通チャネルの選択肢
③
④
小売
小売
（専売）
（量販）
消費者
消費者
⑤
ネット
直販
消費者
③ ルイ・ヴィトンのショッ
プでバッグを購入
④ ヤマダ電機でテレビ
を購入
⑤ 全日空のサイトから
航空券を購入
流通組織の必要性
• 【生産者】
• 消費者や小売店と直接
取引するのは、非効率ま
たは不可能
– 契約数、取引数、決済数
が多くなり過ぎ
• 消費者や小売店の求め
る製品・サービスを具体
的に把握していない。
– 売れ筋、集客などは専門
家に任せる必要あり
• 【消費者】
• 生産されている製品や
サービスを網羅するのは
不可能
– 品揃えと絞込みの機能を
流通組織に期待
• 購買頻度によるがなるべ
く最寄に店舗がある方が
良い。
• 生産者（製品）の見極め
が困難だ。
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中間業者による取引数削減効果
流通業者の存在価値‐1
• 商取引数などを削減
– （例）生産=100社、消費者=1万名のケース
– 直接取引：最大100万回（=100 x 10000)（遠距離）
– 小売業者10社の場合：最大11000回（中距離）
• 生産→小売・・・1千回（=100 x 10)
• 消費者→小売・・・1万回（=10000）
– 卸3社、小売30社の場合：最大10390回（近距離）
• 生産→卸・・・300回
• 卸→小売・・・90回(=3X 30)
• 消費者→小売・・・1万回(=10000)
• 取引コストを削減
– 交通費、運搬費、請求・支払コストなどが含まれる。
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流通業者の存在価値‐2
• 販売支援機能
– 小売店がどのような商品を仕入れるべきか、他
の地域や他店舗の動向なども踏まえ、アドバイス
できる。
• 金融機能
– 小売店の支払いを一定期間猶予する（請求書払
い）ことによって、小売店の運転資金借入れを減
らせる。
• つまり、商流、物流、金流、情報流など
Video1
• がっちりマンデー「ホームセンター島
忠」2014/4/19 13分
• 関西には5店舗（大阪4、兵庫1）
– http://www.shimachu.co.jp/shop/osaka.html
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島忠の方針（特徴）
• ‘日本一のサービス’を目指す
• 品揃えの豊富さ（家具＋ホームセン
ター）
• 地域密着型品揃え
• 社員ひとりひとりが’プロのアドバイ
ザー’
• ブランド名（シマホ）の覚えやすさ
売上高・純利益（億円）推移
順調に拡大
売上高
利益
1800
120
1600
100
1400
1200
80
1000
60
800
600
40
400
20
200
0
0
H18
H19
H20
H21
H22
H23
H24
H25
H26予
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しかし、メーカーと流通業者の利害は
必ずしも一致しない
• メーカーは、自社の製品を重点的に売って欲
しい。・・・理想は、専売
• 流通業者は、お客様の希望に合わせて売り
たい。・・・・理想は、全社・全製品
• メーカーは、売れる数だけ作りたい。・・・理想
は、注文生産または返品なし
• 流通業者は、買ってもらってから支払いた
い・・・理想は、品揃えを豊富に返品もあり
メーカーの流通活用戦略
• A．開放的チャネル戦略（消費者目線）
– できる限り多くの店舗で販売
• 併売店、総合店舗 →日用品
• B.排他的チャネル戦略（生産者目線）
– 自社の製品を独占的に販売する店舗に限定
• 専売店、特約店 →自動車、ブランド品、新聞など
• C.選択的チャネル戦略（中間）
– 販売力、経営方針などにより店舗を選択
• 量販店＋専売店 →携帯電話、家電
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流通業界の動向
• 小売業者の合併
– スーパー：イオンがダイエーを吸収
– コンビニ：サークルKとサンクスの合併
• 製販同盟（PB：Private Brandなど）
– PBのメリット：
• メーカー品より安い（広告宣伝費不要）
• 販売量が安定する
• ネット通販の台頭
– Amazon、楽天、アスクル、オイシックス
流通経路は徐々に効率化
10億円
＜卸・小売比率：4.3→2.36に低下＞
1000000
4.50
900000
4.00
800000
3.50
700000
3.00
600000
小売
2.50
500000
2.00
400000
卸売
1.50
300000
1.00
100000
0.50
0
0.00
比率
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
200000
経済産業省「商業動態統計2012」
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大規模小売のパワーアップ
• （かつて）メーカーが卸・小売を系列化し、
マーケティングを主導
• （現在）大規模小売のシェアが高まり、メー
カーの思い通りにマーケティングできない。
店舗規模と売上シェアの推移
10人未満（売上）：73.9%→32.04%（大幅減）
10人未満（店舗）：98.23%→84.23％（まだ多い）
1958
1‐9
10‐30
1982
30‐99
100‐
1‐9
10‐29
30‐99
2007
100‐
1‐9
100%
100%
100%
90%
90%
90%
80%
80%
80%
70%
70%
70%
60%
60%
60%
50%
50%
50%
40%
40%
40%
30%
30%
30%
20%
20%
20%
10%
10%
10%
0%
0%
店舗シェア
売上シェア
10‐29
30‐99
100‐
0%
店舗シェア 売上シェア
店舗シェア
売上シェア
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①メーカー主導型
• 自動車業界
– 各メーカーの系列ディー
ラーが販売
• ブランド品業界
– 専売店（または専売コー
ナー）が販売
• 保険業界（生保、自動車
損保）
– 系列の販売店が生保販売
員やディーラー経由で販売
• ＜特徴＞
– 限定品を販売
• メーカーのメリット
– 他社の製品を販売で
きないことから、運命
共同体となれる。
• 消費者のデメリット
– 異なるメーカーの製
品を比較検討しづら
い。
• 多数の販売店を訪
問しても客観的な判
断は困難。
②小売業が製造もカバー
【SPA（製造小売業）】
• Speciality Store Retailer of Private Label Apparel（1986
年にGAPが自らを定義した）
– 商品企画、生産、物流、販売全てを行う。ハイリスク・ハイリ
ターン。
– ユニクロ、しまむらなど
• 強み：
– 中間マージンを圧縮して、高い利益率を確保
– 独自商品で個性的な店作り
– 価格設定が自由に可能。在庫が多いと早めに安売り。
• 弱み：
– 発注したものを全て買い取るリスクあり。
– 商品企画の失敗リスクあり。
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③メーカーと消費者の仲介
【多品種品揃え型】
• （百貨店）
• ＜特徴＞
– 限定ブランド
– 価格とブランド名などにより消
費者が自主的に購買を判断
• スーパー・マーケット
– 多品種、中パッケー
ジ
• メーカーのメリット・デメリット
– 棚の確保が可能
– 購買への誘導が困難
• ディスカウント・ストア
– 限定品種、大パッ
ケージ
• 消費者のメリット・デメリット
• コンビニエンス・ストア
– 限定品種、小パッ
ケージ
– 選択肢が多い
– 迷った時の相談相手なし
④消費者主導型
【購買代理】
• 生協
– 組合員の目線で安全
な商品を提供
• 野菜通販
– 旬の野菜をパッケージとし
て提案
• Oisix（おいしっくす）など
• オフィス用品通販
– 文具から飲料までオフィス
で必要なものは何でも宅配
• アスクルなど
• ＜特徴＞
– 消費者の立場に立っ
て、メーカーの選定、低
価格化、ワンストップ
ショッピング化などを図
る
• メーカーのメリット
– 生産者の名前や気持ち
が伝わる
• 消費者のメリット
– 安全性や品質に関する
専門家の評価が品揃え
に反映されている
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Video 2
• カンブリア宮殿「進化するアスクル」
2012/7/19、17m．
企業研究
• アスクル（Askul）
–オフィス通販最大手
• ライバルは、カウネット（コクヨ）、たの
めーる（大塚商会）
–Yahooとの提携によりパワーアップし、
消費者市場でAmazon,楽天と対決
モードへ
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Askulとは？・・・(明日来る）
文房具の「プラス社」の通販事業部として発足。
• お客様の要望に対応（他社製品も）するため、独立。
• 売り手の発想だけでなく、買い手の発想で考える。
地道に市場やビジネスモデルを開拓。
• ①中小事業所に大手企業並みのサービスを
• ②大手企業にも一括購買（アリーナ）
• ③オフィスやお店で必要なものをワンストップで。
• ④個人向けの販売を本格化（ぽちっと）
アスクルの経営理念
「お客様のために進化するアスクル －
Innovate for Customer －」
アスクルが提供する２つの価値
• ①オフィスのためのワンストップショッピング
• メーカーにこだわらず、OA機器から生活用品まで、オフィ
スで必要なものが購入できるサービスです。
• ②時間を約束した配送サービスの提供
• 「明日必ず届けます」と約束できることで、お客様の信頼を
得る。
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2011年に初めて赤字。
その後V字回復し、最高益（’13）へ。
単位：百万円
売上高
純利益
300,000
7,000
6,000
250,000
5,000
200,000
4,000
3,000
150,000
2,000
100,000
1,000
0
50,000
‐1,000
0
‐2,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
アスクル 対 コクヨ
東証1部上場
時価総額
アスクル
2004年
1,551億円
売上高
2,534億円
利益
21億円
社員数
1,187名
収入内訳
オフィス関連
100
比率
（+33年）
≒
＜
＜
1：6
コクヨ
1971年
1540億円
2,930億円
51億円
6,673名
ステーショナ
リー関連26、
ファニチャー関
連40、通販・小
売関連34
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アスクルの事業領域拡大
• B to B（ビジネス向け商品）
– 品揃えを約38万アイテムへと継続的に拡充。
– オフィスで利用される消耗品や生活用品等の商材
– 工場・建設現場・研究所などの現場で利用される間
接材（ＭＲＯ商材）
• B to C（一般消費者向け商品）
– 「ＬＯＨＡＣＯ（ロハコ）」を平成24年11月20日にオープ
ン（Lots of Happiness Community）
– 生活必需品を最短で当日お届けするサービスを開
始。
• ヤフー株式会社との提携（42％出資）
まとめ
• 流通業者の選択肢はいろいろ
– メーカーの立場、流通効率、消費者目線
• 大きく言えば3つのタイプ
– ①メーカー主導型：やや押し売り型だが相談機能
あり
– ②中立型：多数のメーカーと八方美人的におつき
あい
– ③消費者代理型：消費者の立場に立って、安心・
安全・廉価なものを迅速に配送
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今週のレポートテーマ
• 流通について以下からテーマを
選び論じて下さい。
①
②
③
④
流通業者の重要性
メーカーと流通との利害対立
島忠
アスクル
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