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ブリッジメイカー： オープン・イノベーション による創造的破壊へ
ブリッジメイカー： オープン・イノベーション による創造的破壊へ はじめに 今日の、ますますテクノロジーが主導する世界において、自らのビジネスを再創造しようとする 企業があります。これらの企業は、新たなテクノロジーを活用して顧客により良い製品やサービ ス、より適切な情報、そしてパーソナライズされたシームレスな体験を提供します。彼らは、こ れまでにないテクノロジーを開発し、ときには他社の優位性を自社の強みに変えることによっ て、既存の市場に創造的破壊をもたらす、あるいは新規市場に参入を果たし、 「デジタルビジネ ス」へと変化を遂げつつあります。 このようなデジタル化の波は、業界の枠を オープン・イノベーションとは、他社のテ りします。この手法では、企業は自社の枠 飛び越えた相互のイノベーションを生み出 クノロジーやソリューション、知識、リ 組みから外へと目を向けることで新たなア し、そこから生み出される製品やサービス ソースなどを自社に取り込み、活用するこ イデアを、より迅速に取り入れることがで は顧客の期待を高めています。デジタルビ とで革新的な製品やサービスを生み出す手 きます。また、ビジネス領域を拡張しなが ジネスへと進化した企業は、パートナー企 法です。多くの場合、企業はエコシステム らも時間とコストを節約できるのです。こ 業と共に、新市場の最前線に立とうとして 内のさまざまなパートナーと、ときにはグ の手法は、巨額の自社研究開発費を投じる います。多種多様なパートナーとの連携を ローバルに連携して、新たなプラット のではなく、ベンチャー・キャピタリスト 模索し、革新的なソリューションを創出す フォームやアプリケーションを共同開発し の投資を用い、より短い時間でテクノロ る、言い換えるなら、オープン・イノベー たり、コアとなる製品・サービスを拡張し ジーやソリューションを自社に取り入れる ションに取り組んでいるのです。 たり、あるいは新規市場への参入を試みた ことを可能にします。 オープン・イノベーションの潮流 「オープン・イノベーション」という言葉は、2003年にカリフォルニア大学バークレー校 ハース・スクー ル・オブ・ビジネスの組織理論家、ヘンリー・チェスブロウによって考案され、広く提唱されてきまし た1。この概念は長きにわたり実践され、いくつもの成功事例によってその有用性が実証されてきました。 では、なぜ「オープン・イノベーション」は、現代においてこれほどまでに重要性を増してきたのでしょ うか？ アクセンチュアでは、複数の要因によっ しかし、アクセンチュアはオープン・イノ ません。このように、実現は容易ではあり て、オープン・イノベーションが注目され ベーションによって、大企業は「デジタル ませんが、オープン・イノベーションは創 ていると考えます。例えば、演算処理能力 時代の創造的破壊者」としての地位を復権 造的破壊者を創出し、大企業をさらなる成 の向上やクラウド・インフラへのアクセ できると考えています。なぜならば、大企 功へと導く可能性も秘めています。このメ ス、オープンソース・コードやオープン・ 業には新興企業と協働し、新しいビジネス プラットフォーム、APIといった技術の発展 を大規模に展開することを可能にする、事 リットを100%享受するためには、アクセン は、新興企業が市場参入する際の障壁を取 業規模や顧客基盤、およびリソースが備 が有用です。ブリッジメイカーは業界内の り払ってきました。また、新興企業である わっているためです3。 特性と、イノベーション・トレンドを理解 スタートアップは、イノベーションのアイ チュアのようなブリッジメイカーとの協働 し、業界外エコシステムへの橋渡しとして デアをかつてないほどのスピードで発案 かつてオープン・イノベーションの活動 機能したりします。また、ブリッジメイ し、市場展開することであらゆる業界でデ は、計画性に乏しく、日和見的に行われて カーは、確立されたイノベーション手法を ジタル・イノベーションによる競争を生み いました。しかし今日、オープン・イノ 用いて企業内のイノベーション・プロセス 出しています。例えば、2008年に設立され ベーションをこれまでのビジネスに組み込 を先導し、ビジネス変革を可能にします。 たエアビーアンドビー（Airbnb）は、2013 み、より体系的に実践しようとする流れが また、変革に準ずるソリューションの構 年11月の時点で世界最大級のホテル予約会 あります。これは、大企業が他社とコラボ 築、検証、展開を促し、イノベーションを 社へと成長を遂げつつあり、これまでの宿 レーションすることの価値を認め、その価 泊事業者は自身のビジネス・モデルの再考 値が他社に情報を開示するリスクを超えた 拡大させます（ P4 「ブリッジメイカーと は」を参照）。このような加速度的なオー を迫られています2。アジアでは百度 ため可能となりました。このような、抜本 プン・イノベーションのアプローチを、ア （Baidu）やオーラキャブス（Olacabs）が、 的な企業風土の変化は、オープン・イノ クセンチュアでは「ガイド型の創造的破 タクシーサービスの利用方法に変革を起こ ベーションを事業戦略の一部と捉え、計画 壊」注1と呼んでいます。 し、規制が残るタクシー業界に多大な影響 性を伴ったイノベーションを試みる動きへ を及ぼしています。また、2010年に設立さ スマートフォン販売世界第3位の地位を確立 とつながりました。また、それはコ・イノ 企業は、社内グループや社外のブリッジメ れた、シャオミ（Xiaomi）はわずか4年間で ベーション（共創型イノベーション）の実 イカーとの協働により、さらに大きなパー 践、外部とのテクノロジー共用や情報の共 トナー・エコシステムとつながり、リスク するまでに急成長し、多くの大手モバイル 有をも促しています。 を最小化しながら、迅速に新たなテクノロ メーカーから注目されています。このよう ジーを取り入ることができます。すなわち なイノベーションがもたらした新たな競争 しかし、オープン・イノベーションの実践 オープン・イノベーションによって、ビジ 環境は、これまでの大企業におけるイノ は容易ではありません。例えばイノベー ネスの変革を加速させるのです。 ベーションと競争のあり方に変革をもたら ションに伴う文化の違いや、技術的リス しています。多大なコストと時間をかける ク、セキュリティ懸念、ビジネスを大規模 自社に閉じた研究開発というモデルは、も に展開するまでの時間といった問題は、大 はや革新的なスタートアップがもたらす脅 企業がオープン・イノベーションの潜在価 威に、ついていくことができません。 値を最大限に引き出す妨げとなるかもしれ オープン・イノベーションから、ガイド型の創造的破壊へ アクセンチュアのお客様の多くは、長年にわたりバックオフィス業務の効率化を実現するITソリューションを求めていました。しかし 今日、マーケティングやカスタマー・サービスといったフロントオフィス業務にも、テクノロジー・イノベーションを必要としています。 お客様自身が、自社業界に創造的破壊を起こし、そのリーダーシップを維持するために、この劇的な変化に対応しなければなりませ ん。ITソリューションの例では、IT部門がパートナーシップ精神を発揮して、部門を横断したテクノロジーの活用を主導する必要があ ります。多くの場合、アクセンチュアがお客様をサポートし全社規模のテクノロジー・イノベーションを促進しています。そしてガイ ド型の創造的破壊プロセスを経て、テクノロジー・イノベーションをグローバルで利用可能なソリューションへと転換させているのです。 注1: 英名 ”Guided Disruption”: 業界横断的なイノベーションを、業界特性を理解しながら企業内に浸透させ、ビジネスに変革をもたらすようなイノベーション実現手法のこと 3 ブリッジメイカーとは ブリッジメイカーはイノベーション・エコシステムにおいて、企業がオープン・イノベーションを、より 簡単に取り込めるように支援する役割を担います。 企業は継続的に新たなイノベーションを生 コシステムの視点を持っていない場合があ を組み合わせています。これによって、お み出し、ビジネスを発展させなければなり ります。 客様がリスクを軽減しながら、オープン・ イノベーションの成功率を高めることを支 ません。ブリッジメイカーは企業のイノ 援します。例えば、南米最大のメディア・ ベーション需要と、大学や研究機関、ス 2つめは、ベンチャー・キャピタルやアクセ タートアップ、起業家といったイノベー ラレーターです。ベンチャー・キャピタル グループ、グローボ（Grupo Globo）がデジ ションの供給元を結び付けます。 やアクセラレーターは、多くの業界をまた タル時代の創造的破壊者としてのポテン がってパートナーの紹介やパートナーシッ シャルを活かすことを支援しました。具体 ブリッジメイカーは仲介者として、適切な プ構築を支援し、さまざまなイノベーショ 的には、今後 5∼10 年間で彼らのビジネス パートナーとの連携を創発し、文化が異な ン・トレンドについての知見を提供してく や、メディア業界全体に変革をもたらすト る両者の緩衝材として機能するほか、提携 れます。ただし、企業活動を支援する能力 レンドと、新たなテクノロジーの調査・特 リスクの軽減、実証実験、あるいはテクノ には限りがあり、彼ら自身が事業開発パー 定を行いました。その上で、グローボのビ ロジーの試験導入や展開をも支援します。 トナーと提携して、適切なスタートアップ ジネス戦略の展開に資する、未来を見据え を探し、育成する事例も増えています。 たテクノロジー・ビジョンを設計しまし さまざまなブリッジメイカーの形態 1 つめの形態は社内のブリッジメイカーで す。外部イノベーション・コミュニティの 耳目となる社内部門を設立することによっ て、企業は継続的にイノベーションを取り 入れることができます。このような社内部 門は、自社ビジネスやテクノロジー・ニー ズについて深い知見を有している反面、異 業種を含むより大きなイノベーション・エ た。さらに革新的なテクノロジーを選定、 3つめのブリッジメイカーは、イノベーショ 導入、展開するための継続的なプロセスを ンの発見から展開に至るまでの全てのプロ つくり、創造的破壊を実現するイノベー セスを通して企業を支援する、独自の立ち ションの活用を支援しました 4 。最終的に 位置を確立していると言えるかもしれませ は、同社の企業風土にも変革をもたらし、 ん。アクセンチュアでは、オープン・イノ スタートアップとの協働は適切に管理でき ベーションの手法に、業界をまたがった知 れば、目を見張る成果を上げることができ 見と技術的な知識、グローバルな人材、お るという視点の転換をも促しました。 よびチェンジ・マネジメントの豊富な経験 図1：ブリッジメイカーはテクノロジー・エコシステムの重要な構成要素として、イノベーションの供給と需要をグローバルに結び付ける ブリッジメイカーは、企業のニーズに合致した最適なイノベーションを集め、リスクを軽 減しながら、拡大させ展開する。変化を制御しながら創造的破壊へと企業を導き、イノベ ーションの供給と需要のギャップを埋める。 発見 4 4 開発 展開 スタートアップ フォーブス・グローバル2000企業 ・リスクが高い ・リスクが低い ・変化のスピードが速い ・変化のスピードが遅い ・経済的価値を創出するまでには時間がかかる ・経済的価値を直ちに創出したい ・創造的破壊を追求 ・ガイド型の創造的破壊を追求 イノベーション・エコシステムとブリッジメ イカー イノベーション・エコシステムはスタートアップや大学、それらを取り巻くプレイヤーによって構成され、 企業の研究・開発計画のサポートや、戦略やロードマップを形成するトレンドの特定、新たな製品やソ リューションの開発、新市場の掘り起こしなどに寄与するアイデアを提供します。いずれにおいても、ブ リッジメイカーは、企業とそのパートナーとの重要なファシリテーターとしての役割を果たすことが可能 です。 オープン・イノベーションのプレイヤーを結び付けるブリッジメイカーは、複数のスタートアップや大 学、大企業とつながり、これらプレイヤーの連携を促すことで、個々のプレイヤーが今以上の成果を発揮 できるようなソリューションの創発を促します。エコシステム内でのブリッジメイカーの役割は流動的 で、絶えず変化します。例えば、あるプロジェクトではブリッジメイカーの役割を担った外部の組織が、 次のプロジェクトではパートナーやベンダーになる場合もあるでしょう。あるいは、その逆も然りです。 従って、企業がオープン・イノベーションを実践する際には、自社の目的に即してどのようにブリッジメ イカーを活用するか見極めることが重要です。 スタートアップ スタートアップとは、コアとなる技術や製品、あるいはサービスを 家精神のかたまりです。そのため、アイデアの創出をする際に、ス 開発し、急速な成長を遂げつつある新興企業のことです。大企業 タートアップと大企業が討議・発案をしあうことで相互に作用する が、新たなテクノロジーを活用して既存のビジネスを拡張したり、 ことがあります。ブリッジメイカーは常にオープン・イノベーショ 新規にソリューションを共同開発したり、市場に共同参入したりす ン市場にアンテナを張り、大企業が協働にふさわしいスタートアッ るためのコ・イノベーションを生み出すパートナーとして位置づけ プを発見することを支援します。また、初期段階のスタートアップ られます。大企業とスタートアップのオープン・イノベーション・ との協働リスクを軽減して、迅速な協働を可能にします。 パートナーシップは、ビジネス・モデルやスタートアップの成熟 度、テクノロジーの特徴、そしてスタートアップの成長ステージな 成長段階（グロースステージ）に差し掛かったスタートアップは、 ど、さまざまな要因によって形態を変えます。 すでに対象市場と市場でのポジションを確立した製品やサービス、 および販売戦略を有しています。これは、さらなる成長に向けた準 成長の初期段階（アーリーステージ）にあるスタートアップの多く 備が整った段階です。このようなスタートアップは、大企業のパー は、製品・サービス改良と並行し、適切な市場を探してその製品・ トナーとして有力な候補だと言えるでしょう。対象市場での成功が サービスを検証し、ビジネス・モデルと販売戦略を確立することに 実証され、初期段階のスタートアップほどの協働リスクがないから 焦点を当てます。スタートアップはその発展段階において、頻繁な です。また、大企業が必要とするビジネス規模にも対応でき、セー 軌道修正を行うのが一般的です。優秀なスタートアップは、出資し ルスのような、アウトバウンド機能だけではなく、カスタマー・サ てくれる投資家・支援者からも学習し、ビジネスの軌道修正を行い ポートのようなインバウンド機能を備えていることもあるため ます。このような段階のスタートアップとの協働は、明確なビジネ です。 ス・ゴールの達成を目指す大企業にとっては、リスクを伴う場合が あるでしょう。 ブリッジメイカーはトレンドや大企業のニーズに基づいて、最も有 望なテクノロジーを提案することができます。またブリッジメイ しかし、このように初期段階にあるスタートアップから、大企業が カーによるパートナーシップは、従来の市場参入時のパートナー 自社のビジネス変革に活かせる発想や思考方法もあります。いわ シップ組成を凌駕します。さらなる成長の機会を積極的に模索する ば、このような段階にあるスタートアップは未来を創生するダイヤ スタートアップとの情報共有や技術共用、ビジネス・モデルの検討 モンドの原石、あるいはリスクを取ることをいとわない勇敢な起業 といった局面で大企業を支援します。 5 大学 初期段階のスタートアップ同様、大学もビジネスの未来を創造し、 企業が大学と協働する場合、文化の違いが表面化することがありま 長期的な可能性を秘めたイノベーション・パートナーと言えるで す。例えば、大学のラボでは基礎研究が主流なのに対し、企業はビ しょう。大企業の研究開発部門は、大学と協働することで技術・科 ジネス上の明確な成果が得られる応用研究を好む傾向があります。 学的な研究を加速して研究計画を策定したり、ビジネス上の課題を ブリッジメイカーが全ての研究領域に精通しているわけではありま 解決したり、未来の製品やサービスを生み出すことができます。産 せんが、大学のラボが組み立てた概念を個々の業界に適したアイデ 学連携の対象は、理系の大学だけにとどまりません。経営や法律に アへと転換させる上で、ブリッジメイカーとの提携は有益です。ブ 特化した大学であれば、マーケティングやセールスといった領域で リッジメイカーは、大学発の研究やアイデアを企業のビジネス・ のビジネス課題について、新たな解決の視点を提供してくれること ゴールやイノベーションプランに組み込むことを支援できます。ま でしょう。 た、研究成果に基づいた実証実験や包括的なソリューションの導入 を促し、このような産学連携に他の外部パートナーを呼び込むこと 他方で、大学にとっては企業と提携することによって、日ごろの研 もできます。このような役割を担うのは、パートナー間の関係や実 究を実際に試す、実地検証の機会を得られることになります。近年 証実験の管理を行える社内リソースであることもあれば、戦略的な では、大学が起業家を育成するプログラムを取り入れ、そこからス 視座と幅広いネットワークを備えた、社外のブリッジメイカーであ タートアップが誕生するケースも増えてきました。例えば、過去 ることもあります。 30年間でMITメディアラボからは140以上のスタートアップが生ま れています6。 2社以上の大企業 イノベーション・センターやR&Dセンターを有している大企業同士 略的提携を発表しました。これによりロイヤルフィリップスは、 が協働することもあります。共通のゴールを目指してコ・イノベー オープン・クラウドベースのデジタル・ヘルス・プラットフォーム ションを実践し、市場に製品やサービスを投入することで、各社が を介した臨床アプリケーションを開発しました。また、同プラット 大きな成長を実現できます。こういった場合、大企業はテクノロ フォームを用いて、個々の患者に焦点を置いたソリューションや治 ジー企業とも協働でプロジェクトを推進します。全体の方向性と製 療体験を提供できるアプリケーションを開発し、患者の治療体験を 品・サービス戦略、顧客データを共有し、事例を共有することで、 改善しました7。このように、従来であればパートナーになり得な パートナー間でシナジーが生まれます。そして、コ・イノベーショ い企業の組み合わせでも、両社の協働活動はヘルスケア業界に大き ンを実践して、製品やサービスおよびプラットフォームを開発しま な変化をもたらしています。 す。これにより、相互メリットを享受しつつ、新たな市場への参入 を果たすことも可能です。その際、いずれの企業も競争優位性を維 ブリッジメイカーは、このような先進的なイノベーションのシナリ 持し、成長の機会を捉える座組みをとることが肝要です。そのため オにおいて、有益な接点として機能し、さまざまな企業が共同で に、業界の垣根を越えた新たなパートナーを特定し、協働を進めま R&D戦略を策定したり、コ・イノベーションの機会を探ったり、業 す。例えば、照明や医療機器メーカーであるロイヤルフィリップ 界を横断したパートナーシップを結んだりするのをサポートし ス（Royal Philips）は、クラウドアプリケーション・プラットフォー ます。 ムを提供するセールスフォース・ドットコム（salesforce.com）との戦 製品からプラットフォームへの転換 企業によっては、スタートアップを活用して、既存ビジネスの拡大に取り組むケースもあります。その好例がアップルのiOSプラット フォーム、セールスフォース・ドットコムのAppExchange、およびSAPのHANA等のプラットフォームです。例えば、インメモリ・ データベース／アプリケーション・プラットフォームのSAP® HANAは、スタートアップ・フォーカス・プログラムを発表しました。 同プログラムは、開発者が互いに助け合うフォーラムや開発者支援教材、販促支援や各種イベントの機会などを提供し、スタートアッ プによるHANAプラットフォームの活用を促進するものです。また、オープン・イノベーションによって、SAPの製品やサービスの強 化とにつながった好事例にもなっています。具体例を挙げれば、コンバージェンス・シーティー（Convergence CT）というスタート アップは、SAP HANAテクノロジーと大量の臨床データおよびヘルスケア分野の専門知識を組み合わせて、放射線治療や乳がん手術を 受けた百万人のがん患者に関する分析データや、分析から得られた知見を提供するようになりました5。 6 オープン・イノベーションの成功要因 現在では、社内のイノベーション展開を支援する、充実したイノベーション・エコシステムが存在します。 新たなソリューションやテクノロジーの供給を可能にするイノベーション・エコシステムを効果的に活用し、 オープン・イノベーションを実行に移すには、検討するべき要素があります。図 2 は、そのためのアプ ローチと実現方法をまとめたものです。 基盤を固める イノベーションの鍵を握るのは投資です。 まず、企業はオープン・イノベーションを 支援する文化を醸成し、投資によってバッ クアップしなければなりません。企業が大 きくなればなるほど、新しいアイデアを柔 軟に取り入れることが困難になるため、イ ノベーションを可能にする土壌整備が重要 になります。あるオープン・イノベーショ ン関連のイベントで、リンクトイン （ LinkedIn ）のマーケティングソリュー ション統括が自社について言及しました。 会社の規模が大きくなるにつれて、その規 模と組織構造に縛られるようになったと打 ち明けています。そのため、リンクトイン ではオープン・イノベーションを追求し、 スタートアップ精神の再興に努めていま す。外部の知見を組み込んだパイロット・ プロジェクトを通じて、より迅速にイノ ベーションを展開できるように取り組んで これには、知識や技術を社外パートナーと 従業員が安心して共有できるよう支援する こと、および正当なインセンティブや報酬 の準備・提供も含まれます。多くの企業は オープン・イノベーション活動を支援、促 進する組織構造と、社外パートナーとの協 働を成功に導くプログラムやツールを構築 しています。これにはパイロット・プログ ラムに従業員が参加するための労働時間の 割り当てや、 R&Dラボの設立、協働を可能 にするツールやテクノロジー・プラット フォームの導入といったものが含まれま す。このようなイノベーション基盤を確立 することによって、企業はビジネス戦略に 則し、パートナーと共に新しいアイデアを 発見、開発、展開し、イノベーションを自 社に組み込むことができるようになるで ビジネス・ゴールの定義 次のステップでは、市場を理解し、異業種 でのイノベーションを自社に適用できるか どうかを検討します。ここでは、社外パー トナーは異業種で起きているトレンドと、 自社に及ぼし得る影響の特定を支援してく れるでしょう。こうして得た知見をもと に、ハイレベルなビジネス・ゴールを定義 し、それを加速させるテクノロジー・イノ ベーションを見分けることができます。こ のゴールを部門単体で実現しようとするの ではなく、全社に浸透させることが理想的 ですが、それには時間と投資が必要です。 しかし、一度ビジネス・ゴールを全社浸透 できれば、各部門に権限委譲しながら、 ゴールに向かって段階を分けて活動を継続 的に進められるようになります。 しょう。 います8。 図2：オープン・イノベーションの成功要因 オープン・イノベーションが成功する環境を構築するには、明確に定義されたビジネス・ゴールに沿って、未来へのビジョンとイノベー ションを推進する文化、人的／資金的なリソースを含む強固な基盤を築かなければなりません。これらの基礎を確立することによって、 オープン・イノベーションは3つの段階を経て展開することが可能となります。 ビジネス戦略 ビジネス・ゴールと課題の明確化 発見 開発 展開 創造することを追い求 活用事例を明らかに 業務改革、テクノロジー め、イノベーション・ し、迅速なプロトタイ の統合・カスタマイズ、 エコシステムのパート ピングを行い、ソ チェンジ・マネジメント ナーとテクノロジー候 リューションを開発 を通じて、ソリューショ 補を特定する する ンを大規模に展開する 基盤 イノベーションと投資を推進し、新たなテクノロジーを大規模に展開する文化 7 「オープン・イノベー 発見 発見の工程では、ビジョン実現のためのさ ションのポテンシャ まざまなパートナーと出会い、関係を築く 機会を模索します。ただし、自社のイノ ルを最大に引き上げ ベーションの方向性に適したパートナーの 選定と、パートナーが果たす役割を明確化 る要素は、強固なイ できるかどうかは個々の企業次第です。こ こでは、社内のブリッジメイカー、社外の ブリッジメイカー、あるいはその両方と協 ノベーション基盤と明 働することが肝要です。大切なのは、この 工程において、オープン・イノベーション 確に定義されたビジ の手法を理解し、適切なフレームワークを 用いることです。効果的なイノベーション ネス・ゴールである」発見の進め方とは、ビジネス・ゴールを定 義し、創造することを追い求めながらイノ ベーション・エコシステムと関わることで す。この工程の成果としては、ビジネス・ ケースの検討、イノベーション・パート ナーの特定とテクノロジー活用事例の策 定、社内ステークホルダーの巻き込み等が あります。多くの場合、複数のテクノロ ジーおよびパートナーが特定され、その結 集によってより強力なソリューションの創 出が可能となります。例えば、アクセン チュアは、イノベーションの方向性を模索 していた大手銀行と協働し、関連するエコ システムを特定して、同行のビジネス変革 を加速させるスタートアップを見つけ出し ました。ソーシャル、決済、分析等の異な る領域で得た知見を組み合わせ、金融サー ビス業界向けのソリューションを開発し、 同行が新たなオペレーションとサービス、 ゴールは、ソリューション案が技術的な観 点、およびエンドユーザーの観点で問題に 対応しているかどうか、そして最も重要な ことは、ビジネス・ゴールが達成できるか どうかを再度検証することです。その先 は、小規模かつ試験的に実践していたソ リューションを、全社的にあるいは顧客基 盤全体に対して展開することが期待されま す。次の工程に至るまでには、継続投資に よって、ソリューションが大規模に展開で きること、ならびに、ソリューション展開 時のリスク要因（応用性、セキュリティ、 サポートの有無、スタートアップの継続性 等）を緩和できるかが要点となります。 展開 展開の工程では、これまでの工程で得てき た成果を、自社またはその顧客のためのイ ノベーションとして展開させることに焦点 が置かれます。多くの企業は、発見と開発 の工程は順調に進められるものの、展開の 工程では立ち往生しがちです。ソリュー ションを大規模に展開するには、テクノロ ジー・イノベーションが社内システムやビ ジネス・プロセスに及ぼす影響に加え、ブ ランド認知度や顧客要求に与える影響につ いても検討しなければなりません。まず、 イノベーションと既存のテクノロジー・ アーキテクチャーおよびビジネス・プロセ スを融合するアプローチを全社的に明らか にし、必要に応じたカスタマイズを行う必 製品を採用するのを支援しました。 要があります。そして、全社規模の変革に 開発 トプランを策定し、従業員が日常の業務プ 開発の工程では、社内外のブリッジメイ カーと共に、発見の工程で挙げたプレイ ヤーの中から最有力候補を選び、協働の可 能性を探ります。ここでは、アジャイル開 発モデルのように、複数のアイデアを高速 で試行し、成功への方程式を見つけなけれ ばなりません。オープン・イノベーション の魅力は、時間的、金銭的に大きな投資を せずに多くのソリューションを試せる点で す。そして、コ・イノベーションのプロセ スに多くの参加者が加わることで関係者の 8 巻き込みが行われる点です。開発工程の おいて必要とされるチェンジ・マネジメン ロセスにイノベーションを導入できるよう にサポートすることも大切です。具体的に は、社内システムの見直しや、ビジネス・ プロセスの再構築、役割や業務の再定義、 従業員研修の実施などです。優れたブリッ ジメイカーは、事前計画からチェンジ・マ ネジメントとサポートを通じて自社とその 顧客にとってのビジネス・ゴール達成を支 援する包括的なイノベーション展開サポー トを行います。 結論 アクセンチュアは、グローバルなテクノロジー・イノベーション・エコシステムを活用して、質的にも、 そして量的にも十分なソリューションを提供できると考えています。さまざまな企業、企業の R&Dチー ム、大学、初期段階や成長段階のスタートアップとパートナーシップを組成し、企業および組織の成長を 加速させることができます。 イノベーション・エコシステム間の結び付 識を駆使して、市場にとって革新的なソ さらにアクセンチュアは、ビジネスの変革 きが深まり、企業にとってエコシステムへ リューションを構築、提供します。今後も を目指すお客様に、コンサルティング、テ の参加は成功要因の 1 つになっています。 それらの組織と提携し、初期段階のスター クノロジー、オペレーションスキルとサー オープン・イノベーションによって個々の トアップをも選りすぐり、アクセンチュア ビスの提供を行っています。ここには、 企業だけでは成しえない、新たな成長機会 の R&Dパイプラインを通じてお客様に紹介 個々のテクノロジー（ビッグデータ、モバ を捉ることができます。それにより、ビジ していきます。 イル、クラウド、データの視覚化などに特 化したスタートアップ）を統合して、先駆 ネス変革の実現へと大きく前進できるので す。イノベーション・エコシステムに体系 アクセンチュアはブリッジメイカーとし 的なデジタル・ソリューションを開発する 的に接続することで、ビジネス課題の解決 て、スタートアップ・エコシステムが提供 ことも含まれます。アクセンチュアは、お に資する、最適なイノベーションを発見 するイノベーションの集合体を大企業に活 客様のコア・コンピテンシーに焦点を当 し、包括的な戦略を策定して、リスクを管 用して頂くことを目指します。新たなアイ て、オープン・イノベーションがもたらす 理しながらイノベーションをビジネス変革 デアや低コストのソリューションを迅速に メリットを享受できるよう、ブリッジメイ へとつなげることができるでしょう。 発見し、ビジネス課題を解決することもサ カーとしてサポートします。 ポートします。しかし、イノベーションの このほかにも、複数の研究開発部門・機関 アクセンチュアは、私たちのお客様である 自社への組み込みを進めるには、新たなア フォーブス・グローバル2000企業とスター イデアを取り入れ、試験的に導入し、その と共同で R&Dプログラムを設けるなど、グ トアップ・コミュニティ間のブリッジメイ 結果を活かす社内工程を見直さなければな ローバルなイノベーション・エコシステ カーとして機能します。優れたアクセラ りません。さらに、イノベーションを組織 ム・パートナーと有望な市場や成長の機会 レーターやスタートアップ、ベンチャー・ 内の大規模かつ複雑なインフラにどのよう を結び付けるオープン・イノベーションへ キャピタリスト、大学、企業の研究開発部 に適応させるかについても、考える必要が の取り組みを支援しています。 門と連携し、深い専門知識と幅広い業界知 あります。 9 参考資料 1 Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology by Henry Chesbrough, September 30, 2005. 2 “Airbnb Is on Track to Be the World’s Largest Hotelier,” by Andrew Cave, Business Insider, November 16, 2013. http://www.businessinsider.com/airbnb-largest-hotelier-2013-11. 3 Accenture Technology Vision 2014. 4 Globo and Accenture: Tracking the Future of Technology, Accenture, 2014. http://www.accenture. com/us-en/Pages/success-grupo-globo-tracking-future-technology.aspx. 5 “SAP Hana is the Future of Business,” SAP.com, http://www.saphana.com/community/about-hana/ sap-hana-outperforms. 6 MIT Media Labs, http://www.media.mit.edu/. 7 “Philips and Salesfore.com Announce a Strategic Alliance to Deliver Cloud-Based Healthcare Information Technology,” press release. http://www.salesforce.com/company/news-press/ press-releases/2014/06/140626.jsp; “Philips: ECareCoordinator & ECareCompanion Applications Receive 510(k) Clearance,” RTT News, October 1, 2014. http://www.rttnews.com/2391682/philipsecarecoordinator-ecarecompanion-applications-receive-510-k-clearance.aspx. 8 Valter Sciarrillo, LinkedIn’s Head of Measurement, Marketing Solutions at Accenture Open Innovation event, “Open Innovation Power Couples.” 10 問い合わせ先 アクセンチュアについて アクセンチュア株式会社 アクセンチュアは「ストラテジー」「コン 〒107-8672東京都港区赤坂1-11-44 サルティング」「デジタル」「テクノロ 赤坂インターシティ ジー」「オペレーションズ」の 5 つの領域 で幅広いサービスとソリューションを提供 Tel: 03-3588-3000（代） する世界最大級の総合コンサルティング企 Fax: 03-3588-3001（代） 業です。世界最大の規模を誇るデリバリー Mail: [email protected] www.accenture.com/jp ネットワークに裏打ちされた、40を超す業 界とあらゆる業務に対応可能な豊富な経験 と専門スキルなどの強みを生かし、ビジネ スとテクノロジーを融合させて、お客様の ハイパフォーマンス実現と、持続可能な価 値創出を支援しています。世界 120 カ国以 上のお客様にサービスを提供する35万 8,000人以上の社員が、イノベーションの創 出と世界中の人々のより豊かな生活の実現 に取り組んでいます。 アクセンチュアの詳細は www.accenture.comを、 アクセンチュア株式会社の詳細は www.accenture.com/jpをご覧ください。 This document makes descriptive reference to trademarks that may be owned by others. 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