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イノベーションと競争戦略（3）
イノベーションの２つのタイプ 第十四回 イノベーションと競争戦略（3） イノベーションのオープン化 • クローズド・イノベーション Vs. • オープン・イノベーション 1 2 クローズド・イノベーションによる研究開発マネジメント オープン・イノベーションとは 研究 • オープン・イノベーションとは、「知識の流入と 流出を自社の目的に適うように利用して、社 内イノベーションを加速化するとともに、イノベ ーションの社外活用を促進すること」 (Chesbrough, 2006)。 市場 開発 企業の境界線 研究プロジェクト 自前開発 自社事業 – 2003年、カリフォルニア大学バークレー校のヘン リー・チェスブロー（Henry Chesbrough）によって提 唱された。 出典）Chesbrough(2003) 4 3 オープン・イノベーションによる研究開発マネジメント 研究 二つのイノベーションのモード 開発 他社の市場 ライセンシング • クローズド・イノベーション • オープン・イノベーション – 優秀な人材を雇うべきである。 – 社内に限らず社外の優秀な人材 と共同して働けばよい。 – 研究開発から利益を得るよりは、 発見、開発、商品化まで独力で行 うべきである。 – 外部の研究開発によっても大き な価値が創造できる。 – 独力で発明すれば一番にマーケッ トにだすことができる。 – 利益を得るためには必ずしも基 礎から研究開発を行う必要はな い。 – イノベーションを初めにマーケット にだした企業が成功する。 – 優れたビジネスモデルを構築す ることが大切。 – 業界でベストのアイデアを創造した ものが勝つ。 – 社内と社外のアイデアを最も有 効に活用できたものが勝つ。 新しい市場 社内の 技術 スピンオフ 従来の市場 技術のイン・ソーシング 社外の 技術 出典）Chesbrough(2003) 5 – 知的財産権をコントロールし他社 を排除すべきである。 – 知的財産権は活用すべき。 6 研究開発における外部連携割合 オープン・イノベーション進展の背景 • 技術の高度化・複雑化 – 自前技術だけでは限界 – 顧客ニーズの多様化 → これを満たす技術も多様化 • 製品のライフサイクルの短期化 – 製品の急速なコモディティ化 – 低価格・事業システム（ビジネス・モデル）の競争 • ＩＴの進歩と世界的な知識共有化の急速に進展 – 外部にアクセス、協働するためのインフラが整備 されてきた。 • 経済状況の悪化（世界各地で企業の研究所が閉鎖） 8 7 日本の大企業・自前主義のイノベーションシステム （クローズド・イノベーションシステム） 日本における研究開発の問題点 • 研究開発 部門 製造部門 下請け 高い壁 の存在 ！ グループ内の情報共有基盤を確立 大学 研究機関 業種・業界の壁 – 強い業界の横並び意識 – 既存の業種・業界を超えた新しい産業の登場 • 自前主義の壁 – 未だ強い自前主義 – ＮＩＨ（Not Invented Here)シンドローム ベンチャー 企業 • 他人や外部の知識を積極的に参照・利用しないで、全て自分で必要とする現 象や知識を経験したり、発見しないと気が済まない状態のこと（他人や他社 が開発した知識を受け入れない）。 • 組織原理と個人の創造性の相克 • 研究開発とビジネスの谷 • 国内市場志向の壁 – 独創的な個人をどう待遇するか（職務発明に対する報奨） 投資家 内部留保によるR&D – 「死の谷」、「ダーウィンの海」をどう超えるか 内部労働市場 元橋（2005）7月11日発表資料より 9 オープン・イノベーションの新しさ – 日本の消費者はハイエンドな製品を志向 – 他国の市場にそれほどの機能や品質が必用か？ 10 特許の利用率の低さ • 社外の知識に対して社内に蓄積された知識と 同等の重要性を認める。 • ビジネスモデルとセットで技術をとらえている。 • 社外への技術の流出を認める。 • 知的財産（知財）に対する新しい役割を付与し ている(次のスライド参照）。 – 防衛的使用ではなく、知財の活用へ • アイデアや技術の仲介者の役割の重視。 11 • 特許の活用 – ライセンス・イン：他機関の研究成果の取り込み – ライセンス・アウト：自社の研究成果を他社に開放 – 相互技術供与：お互いに得意とする技術を持ちあ うこと（クロスライセンシングなど） • 特許庁調査（2009）によると、日本企業の取得 特許のうち、未利用特許の割合は約5割（うち 防衛目的は3割）。 12 オープン・イノベーションの事例 オープン・イノベーションの事例 Ｐ＆Ｇ社の「Connect and Development」プログラム Ｐ＆Ｇの「Connect and Development」プログラム • イノベーションのターゲットを明確化。 • 企業内にはない技術やスキルを外部から調達し、 社内で事業化するプログラム。 – 1990年代の時点で、Ｐ＆Ｇの研究開発効率は低 かった。 - 消費者ニーズの絞り込み - 保有技術の棚卸し • 社内外のネットワークの活用 – Ｐ＆Ｇ社のこれまで上市し成功した製品の大半は 社外との連携を通じて生み出されたことが判明。 • 2002年よりＰ＆Ｇ社は「Connect and Development Program」を開始。 – 「Ｐ＆Ｇのイノベーションの半分を外部調達する」 という目標。 – テクノロジー・アントレプレナーのネットワーク構築 • 80名のスタッフ（テクノロジー・アントレプレナー）を世界各地に配置し、研究 機関、大学、取引先、その他に社外人脈を構築し、技術情報・市場情報を 集める。 – サプライヤーのネットワークの活用 • サプライヤーのＲ＆Ｄスタッフを活用。Ｐ＆Ｇ社の研究者と合同プロジェクト。 – オープン・ネットワークの活用 13 • 社外で運営されているオープンなネットワークを活用（後述） • Yet2.com, Innocentive, Nine-Sigma、YourEncore.com など。 14 オープン・イノベーションの事例 Ｐ＆Ｇの「Connect and Development」プログラム • 成果 – 2006年時点で、Ｐ＆Ｇ社の新製品のうち社外で開 発された要素を利用しているものの割合は35%（ 2000年には15%）。 – 社外で発見された要素がきっかけとなった製品開 発は45%。 – Ｐ＆Ｇ社の研究開発効率は60%上昇。 – イノベーション成功率も2倍以上上昇。 – 年間売上が10億ドルを超える製品が22ブランド。 16 15 オープン・イノベーションの問題点 オープン・クローズドの使い分け • オープン・イノベーションの適用範囲の見極め。 – 産業や業種によって異なるのか – 産業の成熟度によって異なるのか – 長期間、維持することができるのか アップル（米） オープン戦略 • 技術や情報を評価する能力の向上。 • オープン・イノベーションを遂行するための社内 体制確立の必要性。 – 知的財産の管理・戦略的活用のための組織 – ＮＩＨ症候群の克服 • 長期的にみた場合、自社技術力の弱体化につ ながらないような努力 – コアコンピタンスを見失わない 17 スマートフォン の端末の製造 工程は受託製 造サービス（Ｅ ＭＳ）企業に開 示 クローズド戦略 デザインは意 匠権、タッチパ ネルは特許で 保護 インテル（米） ボッシュ（独） パソコン用の 車載ソフトウ マザーボード エアの標準 の製造技術を 化を主導 アジア企業に 開示 ＭＰＵ（超小型 演算処理装 置）の技術は ブラックボック ス化 アプリケー ション開発の 制御パラメー ターをブラッ クボックス化 日本経済産業新聞2013年6月14日 18 オープン・イノベーションを支援する アイデア仲介業者の登場 アップルのオープン&クローズド戦略 ライセンスをしない中核技術 クローズド戦略 • 科学的かつ技術的な問題を抱える企業を、 解決策を提供できる企業、大学、研究所、コ ンサルタントと引き合わせるサービスを提供 する。 ・デザイン ・ユーザーインターフェース ・iOS(アップル独自の基本ソフト） ・ソフトウエアを開発する仕組み ・アプリケーションソフト ・アップルが設計する部品 ・汎用部品 ・低コスト製造・流通の仕組み 技術を公開し市場で調達、他社に委託 ‒ ナインシグマ(NineSigma)、イノセンティブ(Innocentive) • 企業退職者と顧客企業とを仲介する ‒ ユア・アンコール(YourEncore.com) オープン戦略 • 知的財産権のオンライン取引市場 ‒ イエット・ツー・ドットコム(yet2.com) 小川紘一・東大特任研究員調査より 20 19 ユーザーのニーズを知る方法 • 現製品を使用しているユーザー – 顧客窓口に届く苦情 – 製品モニター – ユーザーの使用現場の観察 ユーザーによるイノベーション • ニーズ調査を行う – 消費者調査 – （産業財に関しては）「顧客の声」調査 – 先進ユーザーの意見を聞く 22 21 ユーザー・イノベーション プロシューマー • イノベーションはメーカーだけの仕事なのか？ • アルビン・トフラー（１９８３）が『第三の波』で提示した概念 • ユーザーとメーカーの境界があいまいになっ てきている。 • 消費者（consumer）と生産者（producer）を組み合わせた造語 であり、消費者が生産に加わることをいう。 – プロシューマー（Toffler,1983) – リードユーザー・イノベーション （Von Hippel、2004など） – オープンソース型（Raymond、1999など) • インターネットの普及により身近になり、マーケティングの新し い手法としても注目されている。 • 企業がアンケートなどで消費者から製品のアイデアなどを募集 したりする行為がこれに該当する。 23 24 リードユーザーが開発・修正にかかわっている事例 (Von Hippel, 2006, p37) リードユーザー・イノベーション 製品 • リードユーザーとは、平均的ユーザーより、はるかに先行した ニーズを持っており、かつ、その新しいニーズに対して解決手 段を提供するイノベーションを実現することで大きな便益の獲 得を期待できるユーザー リードユーザー Ｅ．ロジャーズ（1983、1990（再版））『イノベーションの普及学』産能大学出版部 サンプルと種類 自社利用のために 開発・構築した比率 出所 プリント回路・ CADソフトウエア PC－CADコンファレンスに出席した１３６の ユーザー企業 ２４．３％ Urban and von Hippel,1998 パイプハンガーの ハードウエア ７４社のパイプハンガー導入企業 ３６％ Herstatt and von Hippel, 1992 図書館情報システム OPAC図書情報システムを使ったオーストラ リアの図書館に勤務する１０２名の従業員 ２６％ Morrison et al,2000 外科手術用器具 ドイツの大学病院に勤務する２６１名の勤 務医 ２２％ Luthje 2003 アパッチ・OSサーバの セキュリティ機能 １３１名のアパッチユーザー（ウェブマス ター） １９．１％ Franke and von Hippel, 2003 アウトドア製品 消費者向けアウトドア製品の通信販売カタ ログの受領者１５３名 ９．８％ Luthje,2004 過激なスポーツ用品 過激なスポーツクラブメンバー１９７名 ３７．８％ Franke and Shah 2003 マウンテンバイク製品 ある地域の２９１名のマウンテンバイカー １９．２％ Luthje et al. 2002 26 25 リードユーザーが イノベーションの源泉となる理由 リードユーザー法 • リード・ユーザーは重要な市場動向に先行している。 • ユーザーニーズが多様化している。 • ユーザーは自分の抱える問題への最善のソリューションを求め るが、メーカーは既存の専門技術と製造能力を利用したカスタ ム・ソリューションを提供しようとする。 • ユーザーからメーカーへの情報移転は困難である（情報の非対 称性）。 ユーザーがイノベーションを実行 • リードユーザー法とは、リードユーザーを製品開発 過程に積極的に取り込むことにより、高い製品開発 成果の実現を目指すアプローチのこと。 • 3Mプロジェクトでは、リードユーザーを活用して開発 した製品のほうが従来の市場調査を使った製品より も新規性と独自性が高く、販売実績も2倍以上にな ることを明らかにした。 • 3Mの医療用画像解析製品の開発チームによる、リ ードユーザーを活用した製品開発をもとに明らかに した 27 リードユーザー・イノベーションの事例 28 リードユーザー・イノベーションの事例 • マウンテンバイク – 1970年代初め、愛好者たちがスペシャライズド・バイスク ル・コンポーネンツ社（カリフォルニア州）の各種バイク・自 転車部品を使って自分独自の自転車を組み立て始めた ことから生まれた。 ３M 感染防止用ドレープの開発 – スペシャライズド社は、この種の自転車にもっと大きな需 要があることを察知して、マウンテンバイクの製造・販売 を始めた。 29 30 組織内 オープン・ソース型イノベーション アイデア • メーカーではなく、ユーザーがイノベーションを起 こす方法。 • ソースコード（ソフトウエアの設計図）を公開する • 伽藍（カテドラル）とバザール 命令に基づいたチェック アイデア共有 →改良 – エリック・スティーブン・レイモンドによって提唱された ソフトウエア開発方法。 – 伽藍方式とは、「設計者がすべての計画と体制を確 立して開発する方法」。 – バザール方式とは、知らない者同士がアイディアや 技術、またはソフトウェアそのものを持ち寄って互い に交換しながら作り上げていく方法。 伽藍（カテドラル）方式 バザール方式（Ｌｉｎｕｘなど） （Ｗｉｎｄｏｗｓなど） 32 31 Linuxの事例（バザール方式） ＬＥＧＯ社の事例 • フィンランド人、リーナス・トーバルズによって 開発されたコンピュータ用ＯＳ（オペレーティン グ・システム）。 • レゴ社は売り上げがおよそ1000億円、世界第 6位の玩具メーカーで、4億人以上の顧客基 盤を有するグローバル企業。 • 開発コードはオープンにされ、世界中のプロ グラマや企業によって改良を加えられている。 • 2004年頃からシャープのPDA「ザウルス」や、 DoCoMoの一部携帯電話端末のOSとしても普 及している。 • 伝統的玩具市場は、テレビゲーム・ＰＣゲー ムに圧倒されており、市場は成熟・縮小。 • レゴでは、ウェブ上で顧客がデザインした商 品のうち、優れたものをそのまま量産化して いる。 33 34 ＬＥＧＯ：マインドストームの事例 ＬＥＧＯ・ＦＡＣＴＯＲＹの事例 – １９９８年、マイクロチップを搭載した ロボット組立キット、「マインドストー ム」を発売 • レゴ・ファクトリー （http://factory.lego.com/getstarted/） • 「デジタルデザイナー」という3次元のデザイン ソフトを顧客に無償で提供、顧客は自由に好 きなデザインをパソコン画面上で行う。 • 最優秀作品を一般向けに 商品化。 – ハッカーたちがマインドストームのコ ードを勝手に解読し、公表 – レゴ社内ではセキュリティを重視す るか、オープン化するか議論があっ たが、最終的には顧客が自由にソフ トを開発できる仕組みにし、プログラ ミング・ソフトをオープン化。 – この結果、マインドストームの売り上 げが急上昇、世界で１００万台以上 が売れている。 • • デザインをした人には売上の一部を還元 商品パッケージに名前や顔写真が掲載される。 • 顧客同士の交流を促すＨＰ 35 36 集合知（Collective Intelligence) 「集合知」を企業戦略に取り込んだ事例 – パイオニア、「スマートループ」、ホンダ「インターナビ」 • 統計的なデータ、多数決の結果、または数学 的に処理する前の大量の情報など、複数のユ ーザの意見から作り出されるコンテンツや知 識を「集合知」と呼ぶ。 • 2005年以降のWeb 2.0ブームとともに注目され ている。 • 利用者が携帯電話を使って渋滞や大規模駐車場の込 み具合などリアルタイムの情報を送信する。（またはＰＣ から情報を発信）。 • その情報は専用サーバーに届けられ、渋滞情報、渋滞 予測情報、駐車場情報として会員に配信される。 – Ｗｅｂ2.0とは「ネット上の不特定多数の人々（や企業）を、受動的なサー ビス享受者ではなく能動的な表現者と認めて積極的に巻き込んでいく ための技術やサービス開発姿勢（梅田望夫、『ウェブ進化論』より）」 37 「集合知」を企業戦略に取り込んだ事例 38 集合知がうまく働く条件 • 意見の多様性 • ウェザーニュース – 2005年ごろより、携帯電話の写真機能などを利用 して、お天気好きの会員（ウェザーリポーター）から その地域の天気をリアルタイムで伝えてもらうシス テムを構築 – スマホ向けアプリは８５０万ダウンロード、２０万人 の会員がいる。 – 自社の天気番組を通じたチャットや互いに撮影し た天気を評価し合う仕組み（お天気ＳＮＳ）も構築。 39 – 各人の独自の私的情報をもっている • 独立性 • 他社の考えに左右されない • 分散性 • 身近な情報に特化し、それを利用できる • 集約性 • 個々人の判断を集計して集団として一つの判断 に集約するメカニズムの存在 40