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現場トップリーダーのあり方：実務ガイド
現場トップリーダーのあり方：実務ガイド
１， 要点：人とアウトプットを明確にして行う必要がある。
例：ブラザー工業・安井前社長、日産・ゴーン社長、松下・中村前社長、
GE・前ウエルチ会長、高校野球の蔦監督（池田高校）など
２， 身につけるべき重要要素：
① ３つの革新軸に戦略・戦術を企画する力：
(1)経営革新（収益財務面）、(2)製品革新、(3)製造革新
② 現場力向上プロモート力：
(1)BS,PL,CFを未来活用する企画力、(2)重要プロジェクト（キーパー
ソン、キー技術の具体的展開、チェックポイントを把握部下指導す
る技術知見）、(3)目標達成への人材配備体制づくり
③ 自己育成模範力：研修ではカバーできない内容（独自開発要素）
(1)ケーススタディで物事を進める力量錬磨、(2)世界的に見て管理者
として個性と人柄が部下、顧客、企業にバランス良く認められる仕事
の進め方、(3)信念と人格
３，実力向上のための実施要項（他社で実施の成功例から）：
① 研修に実務テーマを設けて企画書化する（工場革新計画）
人と期間を定めて社長に実行計画書として提示する例が大半
② トップマネジャーとしての必要技術要素の独習
MBA、６シグマ、CEなど目的に応じた内容に対し、自分で書を10冊
程度読み、目的、目標達成最適策を整理、マニュアル化する。
（JMAで行う管理者研修はそのための要素に過ぎない）
③ 異業種優良企業見学とチェック
企画書に活かす。
以上
工場長・製造部長のためのＱ＆Ａ＋討論方式による製造部門
「トップマネジャー早期育成・強化セミナー」
（社）日本能率協会
中村
【目
１，
①
②
③
④
⑤
２，
①
②
③
④
⑤
３，
①
②
③
④
⑤
専任講師
茂弘
次】
財務を活用した戦略的収益向上対策
１~１９
企業革新に重要な３つの革新軸？
ＢＳ／ＰＬ／ＣＦの構造と生産販売活動の関連？
ＢＳ／ＰＬ／ＣＦを戦略的にワンペーパーで収益革新へ向ける方式？
納期短縮の経営的意義？
現場の各種改善は、目で見える原価と目にみえにくい原価に分けどの
ように解説すべきか？
各種改善手法活用マネジメント対策
２０~２５
ＧＥの６σは何が収益向上の要点になっているか？
日産、ゴーン社長のリバイバルプラン成功の要点と社長の活動の何が
要点となっているか？
企業の外部志向は工場にどのような変革をもたらすか？
ターゲットコストの成功事例と要点は何か？
ＳＣＭの活用でものづくりの何が変わるか？
（含む、日本ものづくりへの回帰）
全員参画、目で見て判る戦略的、組織運営
２６~３７
上から下まで火の用心とならないため、具体的な方針と目標展開は
（目で見て判る方法は）？
トップダウン＋ボトムアップ（経営参画型）体系をどのように具体化
するか？
職場間を越えた重点テーマをどのような運営管理するか？
リーダーシップを発揮する上で３現主義と目標管理をどのように駆使
するか？
部下育成とコーチングの要点をどのように整理し､使うか？
１，財務を活用した戦略的収益向上対策
設問１−１ 企業革新に重要な３つの革新軸とは？
企業の発展、とりわけ工場の発展のためには戦略を定め、段階的に企業を
発展させる構想づくりと、計画に基づく活動が必要です。このため、多くの
企業ではベンチマークの設定が行われています。優良企業の条件、逆に、倒
産企業の条件をここに紹介しますが、このために必要な３つの革新軸の内容
を明確にして下さい（参考資料を次ページに添付します）。
記入欄
：
意義、理由など
１，
２，
３，
１
設問１−１の参考資料
八起会（東京都台東区 1992年9月23日 日刊工業新聞）
倒産企業 理由アンケート結果
1位 ： 経営者の高慢、経営能力の過信
1位 ： 経営者の高慢、経営能力の過信
2位 ： 社員教育の不備、欠如
2位 ： 社員教育の不備、欠如
3位 ： 事業目的、目標、計画性の欠如
3位 ： 事業目的、目標、計画性の欠如
4位 ： 業界情報の不足と環境変化への対応
4位 ： 業界情報の不足と環境変化への対応
5位 ： 新商品の欠如、技術開発の遅延
5位 ： 新商品の欠如、技術開発の遅延
6位 ： 家庭不和、同族経営の弊害
6位 ： 家庭不和、同族経営の弊害
7位 ： 公私混同、経営哲学の欠如
7位 ： 公私混同、経営哲学の欠如
8位 ： 決断力、実行力の欠如
8位 ： 決断力、実行力の欠如
9位 ： 計数管理の不足と勉強不足
9位 ： 計数管理の不足と勉強不足
10位
10位： ワンマン、反省心の不足
： ワンマン、反省心の不足
ＭＢＡに見る経営体質改善の要点
（ＭＢＡ：Master of Business Administration）
● 戦 略
● 戦 略
● マーケティング
● マーケティング
● 組 織
● 組 織
● キャッシュフロー
● キャッシュフロー
● 企業の将来性
● 企業の将来性
● 成功のキー
● 成功のキー
ゆとりと
幸福をお客様に
提供させて
いただく
努力
不安定、変化の激しい情報・経済環境下で、
企業が的確な意志決定をして、持てる、人、時間
金、設備、・・・販売チャンネルや歴史、風土を活かし
どのような 考え方 をすればよいか？また、悩んだ
末に決定した戦略を現実的なものとしてゆくため、
スピーディー、実務的に効果ある展開をするためは
社内の人々の参画を得てどのような進め方をすれば
よいかを体感することがMBA活用の最大の狙い！
アウトプット
インプット
顧客志向
のものづくり
＝ 効率
有効性
アウトプットを先に決めて、インプット
アウトプットを先に決めて、インプット
を最小にする活動の必要性
を最小にする活動の必要性
２
ＭＢ賞のベンチマーキング
ＭＢ賞のベンチマーキング（ＭＢ：マルコム・ボルドリッチ氏の略称）
（ＭＢ：マルコム・ボルドリッチ氏の略称）
米国の企業と経済建て直しのためレーガン大統領の時代に、世界中より米国に最も
向く、また、目標にすべき例の調査と課題の整理を探索した。参考にしたのは1985年 ヤングレポート、 日本のゼロックス社が当時は題材になった。
評価７項目 最低６００点以上が受賞対象
① リーダーシップ
② 情報分析
③ 戦略的品質計画
④ 人材活用
⑤ 製品・サービス品質保証
⑥ 品質実態
⑦ 顧客満足（ＣＳ）
９５点
７５点
６０点
１５０点
１４０点
１８０点
３００点
合 計
１，０００点
高品質＋ＣＳ
高品質＋ＣＳ
ケネディ大統領は上杉鷹山を学んだ
ケネディ大統領は上杉鷹山を学んだ
生産活動とマネジメント活動
理 念
理 念
目 標
目 標
活動の仕組み
活動の仕組み
Input
（投入）
夢の
実現へ
生産・販売
Output
（産出）
Q:品質向上
Q:品質向上
C:コスト低減
C:コスト低減
D:納期短縮
D:納期短縮
P:生産性向上
P:生産性向上
S/E：安全・環境
S/E：安全・環境
M:士気向上
M:士気向上
製品と
製品と
サービス
サービス
目標達成
目標達成
キャッシュフローのスピード・円滑化
３
人生訓から
夢なければ方針立たず
方針なければ理想立てず
Ｐ
計画
理想立てねば、目標作らず
目標なければ計画作らず
Ｃ
確認
計画立てずば行動取らず
行動せねば成果なし
Ｄ
行動
計画なければ
管理なし！
成果なければ喜びなし！
喜びなければ次の目標立てず
改善とは
改善
練習
試合
（0.1%/日の改善）
（0.1%/日の改善）
×（25日/月）×12ヶ月
×（25日/月）×12ヶ月
＝30%／年の向上
＝30%／年の向上
1.3×1.3×1.3 > 2倍
1.3×1.3×1.3 > 2倍
3年間で2倍の実力！
3年間で2倍の実力！
生産・販売
努力と
無駄の
差異
達成＝努力が
実る！
目標
ムダ ！
現状
４
超一流化の条件
１
高い達成目標を示し
日々実現にあくなき
努力をする
Ｐ
計画
Ｃ
確認
目標
３
計画なければ
管理なし！
達成可能なストーリーを
示し、確実に達成する
努力をする。
Ｄ
行動
企画書
２
現状を精細に
分析する
なるほど、当たり前
だが、プロはヤル！
中期計画実現のためのベンチマーキングＭＡＰ化対策
御社
事前検討
ご準備資料
数値目標の設定
①
状態目標の設定
⑥
⑤
中期計画具体化
ステップの設定
④
⑦
③
① 各工場の個性に合わせ
技術改善項目の設定
③
② 一流他社情報などを
参考に状態目標を設定
③ ベンチマークと達成内容
をＭＡＰに明示∼評価・抽出
②
中期体質革新計画
① 各工場の個性に合った
管理項目設定
② 同業他社や他職場比較
③ 革新戦略の配慮設定
ベンチマーク具体化のための
チームフォーメーションの策定
目的：中期計画を具体化するため、①各工場に適合する数値目標の見直し設定を図る。目標達成
具体化のため、②生産・製造・管理技術面でレベルアップが必要な内容と、最適手法選定を
行い、一流・異業種他社情報を参考に各工場に合った対処と一流化のための状態目標を設
定する。この対策の後、①②の具体化のため、全員参画目標達成体型を明示することにな
るが、このために必要な、③人材育成手法の抽出∼体系化を図り、全体をＭＡＰ化する。
中期計画
具体化策
まとめ
注釈：○Ｎｏ．は手順を示す。
JMA提供
一流企業情報
人材育成方式設定と全工場活動体系の整理
①②具体化のための手法と担当を決め組織的運営の基本案を策定する
５
設問１−２−① ＢＳ／ＰＬ／ＣＦの構造と生産販売活動の関連？
収益性の向上は企業経営にとって極めて重要です。では、「収益向上は何
のため必要か？」について工場関係者に理解しやすく説明願い、収益向上対
策の３つの道を解説した上で、ＢＳ（貸借対照表）、ＰＬ（損益計算書）、
キャッシュフロー計算書と企業活動の関係を簡単に解説して下さい。
記入欄
１，収益向上は、なぜ必要か？
①
②
③
２，収益対策の３つの道（策）
①
②
③
３，ＢＳ／ＰＬ／ＣＦの構成と企業活動の関連
添付参考資料：損益分岐点分析、ＢＳ、ＰＬ，ＣＦのサンプル
６
設問１−２−②
①
黒字倒産と、ライフサイクル短命化に伴う仕掛、在庫を
持ちすぎた怖さについて解説して下さい。
「黒字倒産とは？」簡単なモデルで解説して下さい。
企業モデル
ある企業の状況
②
① 売上
１００
② 原価
９０
③ 利益
１０
受取手形
５０
売掛金
５０
仕掛や在庫を抱えすぎた怖さについて解説して下さい。
７
ＰＬ：損益計算書に示された利益の意味
損益計算書の構成
１、売上高 １００
２、売上原価 ７５
３、売上総利益 ２５
４、販売費及び一般管理費 １５
５、営業利益 １０
６、営業外利益及び費用 ４
７、経常利益 １４
８、特別損益 −４
９、税引き前当期利益 １０
10、法人税、事業税など ５
11、当期利益 ５
期末商品棚たな高
＋当期製品製造原価
ー期末商品たな卸高
１００−７５＝２５
生産・仕入の活動
のみの粗い利益
２５−１５＝１０
本業から得る利益
当期利益が
出ていれば、当面
儲かっている会社
ということが言える。
だが、この状況は数期
比較して見ること
が必要である。
４＋１０＝１４
財務費用を反映
１４−４＝１０
特別損益を反映
１０−５＝５
税の支払いを反映
原価の仕組みと各種対策
新製品＋付加価値製品の
増強は売上増と大きく関与する
赤字の
状況
黒字の状況
高い↑
金額
売上高増強
損益分岐点
変動費：量の変化に応じて
増減する原価
固定費：量の変動に関与
しない原価
売上高 →高い
８
ＣＦ：ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ計算書の計算例
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰの区分
金額
Ａ
営
業
活
動
（ＰＬ） ＋ 当期利益
（ＢＳ） ＋ 減価償却
（ＢＳ） ± 売上債権の減少額
（ＢＳ） ± 棚卸資産の減少額
（ＢＳ） ± 買入債権の増減額
（ＰＬ） − 役員賞与の支払い額
（販売活動の結果得たｷｬｯｼｭﾌﾛｰ）
３０００
４５００
Ｂ
投
資
活
動
（ＢＳ） − 有形固定資産の取得による支出
（ＢＳ） − 投資・有価証券の取得による支出
（ＰＬ） ＋ 投資・有価証券売却による収入
（ＢＳ） ＋ 資金が底をつき、証券などを売却
（投資によるｷｬｯｼｭﾌﾛｰ）
−４５００
−５００
１０００
Ｃ
財
務
活
動
（ＢＳ） − 長期借入金返済額
（ＢＳ） − 短期借入金返済額
（ＰＬ） − 株主への配当金の支払い
（財務活動によるｷｬｯｼｭﾌﾛｰ）
−１８００
−１０００
−６００
（−３４００）
① 生産・販売（営業）活動
によるｷｬｯｼｭﾌﾛｰ
（会社本来の事業活動により得られる
売上、利益に、現金、預金や返済金
などを入れ、手元に現実に残る現金を
計算したもの）
② 投資活動による
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ
（現金を将来のためどのように
活用しているかを示す内容）
③ 財務活動による
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ
(借り入れ金の返却の
状況を示す）
例： 決算書では黒字
5日後に材料購入
30万円が必要
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ分析の必要性？
2000年3月よりｷｬｯｼｭﾌﾛｰ
計算書でこのような問題を
明らかにする規則が上場
企業だけだが開示義務が
なされた。
０
（−４０００）
Ｄ活動の結果残る額（現金同等物を含む）＝
Ａ＋Ｂ＋Ｃ＝２００ （この額を前期に加算する）
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ分析
計算では
売上： 100万円
仕入： 30万円
限界利益： 70万円 （固定費50万円なので
利益は20万円もある）
−３０
１００
６０
−３０
（７６００）
会社にはお金が無い！
１００万円
契約では
払いは2月後だろ
助けて
入手先が
ない！
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ計算の必要性はバブル崩壊と共にｸﾛｰｽﾞ
ｱｯﾌﾟしました。国際基準の導入です。BS，PL分析は
確かに有効な経営分析手法ですが、多くの問題を
解決できません。ここに例を示しますが、見かけ上
利益が出ていても手元に現金がない、有っても、何に
使うのか、その内容を明確にしよう、という内容です。
９
設問１−３
ＢＳ／ＰＬ／ＣＦを戦略的にワンペーパーで収益革新へ向ける
方式について紹介して下さい。なお、そのために必要な財務分
析の方法を紹介します。その前に、ＢＳ，ＰＬの要件で抜けた
所に内容を記入して下さい。
【設問Ａ】 損益計算書 社外へ支払う利益金
いままで学んできた内容を
以下の四角の中に利益名称
に区分して記入ご願いたい。
⑦
売上原価
(製造原価
仕入原価）
当期利益
の取り扱い
⑧ ⑥
社内で活用できる利益
⑨
⑩
特別損益 ④
③
②
①
販売費及び
一般管理費
営業外利益
及び費用
法人税、
事業税など
⑤ ⑤ 【設問Ｂ】損益計算書のまとめ
学んだことが理解されているか否か？次の設問でチェック願いたい。
設 問
【解答欄】
１、損益計算書は何を見るために
作成される計算書か？
２、いくらでつくり、いくらで売ったか
を大ざっぱにつかむための利益
を何というか？
３、平常時における企業活動（本業
と副業を総合化させた日常活動）
の状況を知るために有効な利益
を何と呼ぶか？
４、当期利益には税金の支払いが
入っているか？
５、内部留保の対象となる利益を何と
呼ぶか？
１０
貸借対照表のまとめ（一覧化） 【設問Ｃ】 □内に示す設問に答える形で、その意味を明確にしなさい。 ① 左側に位置する資産の部全体は何を示すか？ ② 流動資産全体は、企業活動の何を示す内容か？
貸方＝１００
流動資産
③ 資産とは、企業活動のどのような内容を示すか？
資産
有形・固定資産
他
④ 右側に位置する負債の部全体は何を示すか？ ⑤ 負債全体は、企業活動の何を示す内容か？
⑧この総額の名称は？
借方＝１００
負債
⑥ 流動と固定という用語区分は何を基にしてるか？
流動負債
固定負債
資本
資本金
剰余金他
⑦ 資本とは、借りたお金ですか？それとも自分で持って
いるお金のことか？
１１
経営分析のための参考資料
各種、財務・経営分析指標（例）
BS，PLは過去の企業の努力を示す得点表である。
そこで、この内容を分析し、評価と共に対策を検討するため
の分析、評価法を解説することにする。
１、健全性：借金が過大になっていないか、借金の返済能力が
充分あるか否か？を見る。
２、収益性：売上高にしめる利益の程度を見る。
３、成長性：売上高や利益の成長性を見る。
４、効率性：売上をあげるために投下した資本が、どの程度
有効利用されているか否か？を見る。
健全性分析と評価：
借金が過大になっていないか、
借金の返済能力が充分あるか、を見る。
① 流動比率＝(流動資産）÷（流動負債）：短期の借金が確実に返せるかを見る。
2.0以上が健全の目安とされている
② 現金比率＝(現金・預金）÷（流動負債）：短期の借金をすぐ返せる状況を見る。
③ 固定比率＝(固定資産）÷（自己資本）：設備投資の財源を自分で投じる力の有無
と余裕を見る。
④ 固定長期適合率 ：設備投資を長期的資金でまかなえる資金があるか否かを見る。
＝(固定資産)÷{（自己資本）＋（固定負債）} ⑤ 負債比率＝（負債）÷（自己資本） ：１００％以下であることが望ましい。無理な借金
が無いか否かを見る。借入金の金利以上に
利益があれば、当面は良い。しかし、この率が
２００％以上の場合は危険とされている。
⑥ 自己資本比率 ：借金なしでどの程度活動しているかを見る指標、３３％を一応の
＝（自己資本）÷（負債＋自己資本） 目安とするが、５０％以上が望ましい。
問題の切開
治療対策が
必要？
次期への
強化へ移る
べきか？
１２
収益性分析と評価：売上高にしめる利益の程度を見る。
① 総資産経常利益率 ＝（経常利益）÷（資本合計＋負債合計）
高く売れる(付加価値の高い）製品づくりを行っているか、原価低減を充分行っているか、など
を参考に、製品の状況、原価低減努力を評価して行く。
② 自己資本経常利益率＝（経常利益）÷（自己資本）
企業のオーナーの立場で見て、自分の資本に対して（持っている
設備、土地、建物など）を駆使して、どの程度の利益創出効率が
あるかを見る。
③ 経済性＝（効率性）×（収益性）
＝（売上高÷資本金）×{（売上高−原価）÷売上高}
（前半：効率的に資本を使っているか） ×(後半：売上高向上対策は十分か、または、
原価低減が充分か）を総合的に見る
④ 売上原価率＝製造原価÷売上高：製造原価はPL算出前に企業でつかみ、この
式に値を入れ算出し、工場原価率をつかむ。
⑤ 配当性向＝（配当金）÷当期利率：株主の見方で当期利益からいくら配当されるかを
見る。米国は５０％が標準とされている。
目標
成長性の分析と評価：
売上高や利益の成長性を見る。
① 売上高成長性＝(今期売上−前期売上）÷（前期売上）
今期の売上と前期の売上を見て伸びを評価し、対策の目安とする。
② 経常利益成長性＝（今期経常利益−前期経常利益）÷（前期経常利益）
今期の経常利益と前期の経常利益を見て伸びをみる。マイナス大の時は原価低減や、他の
高付加価値製品への切り替え、などの、対策が必要になる。 ③ 新製品構成比率＝（新製品売上高）÷（総売上高）
新製品売上高はBS、PLの中には記載されていない。従って、企業独自に集計が必要となる
構成比と共に、伸び率、収益率の伸びを前期対比で見る指標も平行して使う必要がある。
④ 市場の成長性＝（今期の市場規模−前期の市場規模）÷（前期の市場規模）
この指標も別途情報収集しなければ分からない内容である。各業界が集めているデータなど
を用いて市場規模をつかみ、成長性や時間的変化を捉え、算定する必要がある。
⑤ 製品別相対的市場シェア
＝（今期の当社製品別売上）÷（業界の製品別総売上）
④同様、調査の後、自社のシェアをつかみ営業・販売戦略の検討材料とする。
１３
効率性の分析と評価：売上をあげるために投下した
資本が、どの程度有効利用されているかを見る。
① 効率性＝(売上高）÷(資本または資産）：設備などの有効利用度を見る。
② 流動資産回転率＝（売上高）÷（流動資産）：現金→材料購入→生産→販売
→売掛→入金までの速さを見る。
③ 総資産回転率＝（売上高）÷（総資産）：②と資本の総合効率を見る（売上を
何回発生させたか、を評価する）。
④ 売上回転回転率＝(売上高）÷（受取手形＋売掛金＋割引手形残高）
(1)取引先の資金繰りの悪化はないか、(2)貸し倒れが発生し、得意先より売掛金の回収が
不可能になっていないか、(3)得意先が検収をあげるのが遅くなり、入金が送れていないか、
(4)販売に伴う無理な値引、返品などトラブルが発生していないか、(5)無理なキャンペーン
により値下げ販売をしていないか、などの異常状態をつかむ管理に使う。 ⑤ 固定資産回転率＝（売上高）÷（固定資産）：③と同じ見方で固定資産に対する
率を見る。
⑥ 減価償却率＝（有形固定資産の減価償却率累計額）÷
（有形固定資産の取得価格合計）
：土地と建物を除き、この分析で有形固定資産の年齢のおおよそを見る。しかし、償却し切
った設備を用いて、生産性が高い会社は減価償却費が低いので他社に優位な例は多い。
⑦ 交叉効率＝（売上高÷商品回転率）×(売上利益率÷売上高）
： （商品の回転率）×（売上利益率）は売れる製品が早く回転している状況を示す。 その他の経営分析指標の例
① 付加価値率＝（付加価値）÷(売上）： 売上高に対する付加価値の比率を示す。
付加価値＝経常利益＋人件費＋金融費用＋賃借料＋租税公課＋原価償却費（日銀方式）
◎ 大きな概念は付加価値＝（売上）−（原・材料費など変動費合計）
② 労働分配率＝(人件費）÷（付加価値）： 付加価値に占める人件費の大きさの評価
③ 対売上人件費＝（人件費）÷（売上） ：他社や他工場と比較した人的生産性の程度を
評価して効率化の目安とする。
④ 一人当たり売上＝(売上）÷（人員） ： 売上高を従業員数で割り他社比較、他工場
比較、職場比較をする（効率向上の目安にする）。
なお、契約社員、ﾊﾟート雇用もこれに含めるが、
この数値は経営報告書にないことがある。
⑤ 一人当たり利益＝（経常利益）÷(人員）：④と同じ目的で利益の程度を見て、高い
付加価値製品の投入や原価低減の追及を
行う。
⑥ 労働装備率＝（固定資産）÷(人員）：一人当たり設備でどの程度装備されているかを
他社比較などでとらえ、設備化の目安とする。
⑦ 一人当たり人件費＝（人件費）÷（人員）：他社と比較して人件費の程度を見る
１４
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ分析の評価
No.
評価項目
１
ｷｬｯｼｭﾌﾛｰﾏｰｼﾞﾝ（％）＝
売上高利益率と同じ見方で用いる指標。減価償却費、売上
（生産・販売（営業）ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ） 債務、棚卸資産の減少、買入債務、役員賞与を含め営業活
動の状況をつかむ。
÷（売上高）×１００
２
この値が５０％を超えるとｷｬｯｼｭﾌﾛｰが利益の変動により影
利益構成比＝
（当期純利益）÷{（当期純利益） 響を受けやすい構造になっていると判断する。この数値は 一般に低くなりがちだが、50％付近が望ましい。
＋（減価償却費）}
３
ﾌﾘｰｷｬｯｼｭﾌﾛｰ売上対比＝
この値がプラスであれば問題は少ない。マイナスになるとい
（生産・販売（営業）ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ） うことは手元資金の切り崩しや、借入金や社債の発行が必
要になっていることを示す。
÷（売上高）
４
営業ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ対流動資産比
率＝（営業ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ）÷
(流動負債）
生産・販売活動により、負債をどの程度まかなえるかを示す
指標である。当座比率（当座資金÷流動負債で算出する）
内容に相当する。現金が多くある強さを示す
５
ｲﾝﾀﾚｽﾄ・ｶﾊﾞﾚｯｼﾞ・ﾚｼｵ＝
{（営業ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ）＋（支払金
利）＋（税金）}
金融費用の何倍の事業利益をあげているかを見るための
指標である。倍率が高いほど利息を支払う能力が高いこと
を示す。PLの欠点は、利益をあげても実際の金利支払いに
対しｷｬｯｼｭの有無がわからない。
この分析は、この点を補うことができる。
÷（支払金利）
解 説
【設問Ｄ】戦略的に必要な項目を一覧化する方法を記載して下さい。
１５
設問１−４ 納期短縮の経営的意義？
変種・変量の時代にあっては（JITを例示）納期、開発・生産・販売のリ
ードタイム短縮が極めて重要になっています。では、納期短縮が原価上でな
ぜ重要か？について工場関係者が理解しやすい内容を示して下さい。
記入欄：
１６
トヨタ生産システム JITの誕生
昭和28年頃トヨタは多くの工程内仕掛かりをかかえ赤字で苦しんでいた。当時､8,000人700台の
トラックを生産していた。このような時、大野耐一氏（その後副社長）が米国へ行き、スーパーマー
ケットを見て、後工程引き取り、売れるだけ生産するJITを発想、トヨタでこれを実施した。
市場・産業界の要求
JIT実践で生まれた
具体的な手段（例）
① 多種少量・変化対応生産
② 短納期対応、在庫圧縮
③ コスト低減・ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ改善
生産・販売量
① シングル段取り
② カンバン方式
③ 平準化生産
④ ポカヨケ
⑤ ニンベンのつく自動化
⑥ 可働率
⑦ アンドン
⑧ 目で見る管理
・・・・・・・・・・
トヨタ生産方式・JIT
ニンベンのつく自働化
① 可働く率改善
JIT・平準化生産
① カンバン方式
必要な時、必要な
ＴＰＭ、ｱﾝﾄﾞﾝ
② ポカヨケ
ものだけをつくる
問題発生時点対策
不良ゼロ生産
② 標準作業徹底
月末の集中生産
③ 人材育成
目で見る管理・セル
生産 平準化目標
多能化、目を抜いた
少人化
③ シングル段取り
小ロット切り替え生産
時間
設問１−５
現場の各種改善は、目で見える原価と目にみえにくい原価に
分けどのように解説すべきか？
原価表を基に、経理における原価区分を入れた後で、現場活動における意
義（または、障害）に関する解説を入れ、現場関係者に解説して下さい。
現場の生産活動と工場原価(原価構成）表の例
？
？
区 分
主 要 な 項 目
１、売上高
①純社外売上高、②社内振替(社内販売品の計上）
２、材料費(変動費）
①主材料費、②副材料費、③包装材料費、④仕込み品代
３、人件費（固定費）
①委託加工費、②直接労務費③業務委託費
４、変動費
①燃料費、②電力代、③水道料、④運賃、⑤保険料
５、固定費
①減価償却費、②固定資産税、③設備・他修繕費、④経費他、
⑤研修費、⑥消耗品費、⑦通信費、⑧コンピュータ管理費、
⑨ISO関連費など登録維持費、⑩特許料、⑪研究開発・試作費
⑫、各種賃借料
６、その他(固定費）
①不要資産滅却費
粗利益 (項目１の売上高）−（原価項目２∼６）
１７
現場における各種活動とコスト
設問
次のような活動による影響を原価の項目と共に評価願いたい。
No. 設 問
１
原価区分
不良率を５％
から２％まで
下げた
２
自主保全に
よる故障の
低減
３
ある部品購入
をA社からB社
に変更し、1個
当たり５％の
原価を下げた
原価への影響（改善の意義、または影響の解説）
各種のムダ排除活動が原価の何の項目に相当するかを判定下さい。好況／不況という環境、
や取り扱いにより区分が大きく異なる点にはご注意願いたい。
No. 設 問
４
原価区分
原価への影響（改善の意義、または影響の解説）
生産量低下に伴っ
て掃除をさせた。
このために必要な
道具も購入した
５
職位場で活用する
手袋の安売りがあっ
たので大量に購入
した
６
職場長が集まる会
議を半減した
７
新人が投入され、 生産が下がるので
皆で頑張った
その他：①掃除5Sを続けてどのような経営効果が出るのであろうか？
②技術伝承がうまく進まない時の影響は？
③CSR（Corporate Social Responsibility）が原価に及ぼす
影響、ISO9001､14000取得が経営に及ぼす効果は？
１８
【演習】 困った問題の検討
一人５件持参した問題を紹介し、改善することが原価の何の項目に関与するかを検討して
下さい。一人１件づつ紹介しながら行って下さい。その中から特徴的な例を１件取り出し、
後で簡単に発表して下さい（討論時間３０分）。
項 目
改善した場合に関与する原価改善項目
情
報
収
集
企画書の作成手順
問題意識
課題の抽出
課題の解決
内容具体化
企画書作成
① 何を、どのようにして課題解決に当たるかを
明確にする。
② 環境・顧客の状況等を考慮して、企画をまとめ、
活用する戦略を策定する。
① 重点問題を絞り込む。
② 対策案を考える。
① 問題解決の方向づけをする
② 具体的に課題を解決する方法を明示する
③ 実行可能な内容にまとめ図化などと共に
受け入れ相手に易い内容にまとめる。
① 企画案を文書化する。
② 相手に伝えるためｼｭﾐﾚｰｼｮﾝを行う
成果を得る！
プレゼンテーション
説明・質問
納得・・・
実行計画書
１９
企画書の様式（基本型）
提出先：○○
表題： ○ ○ ○ ○ 年月： 年 月 日
立案者： ○○○○（印）
企画テーマ： ○ ○ ○ ○ ○
１、企画の目的・目標 ：企画を立てるに至った背景、企画の必要性、狙い、目的、達成イメージ
などを述べる。
２、企画の内容 ：要点を述べる。出来れば視覚化（絵、図、イラスト）を用いて簡明に示す。
３、期待される効果 ：企画が実行された後に得られる効果を定量的な効果と非定量的な効果に分け、
表現する。直接効果と波及効果、当面の効果と将来の展開も分けて表現する。
４、企画実施上の問題と対策 ：企画を実施する上で問題解決を図るべき内容、障害となる課題、
隘路になる内容や、投資金額、投入工数、企画への参画の要請など、適宜述べた後、
対策内容を立案して示す（費用対効果などの表現、リスクに対する予防、緊急策の内容など）。
５、費用並びに必要なもの ：投資メリット、回収期間などの算定内容を記載する
６、進行計画 ：実施スケジュールと担当などを図化して示す。
７、その他特記事項：関連事項や、注意事項、資料添付に関する内容を書く。
２０
２，各種改善手法活用マネジメント対策
設問２−１ ＧＥの６σは何が収益向上の要点になっているか？
ジャック・ウエルチ氏がGE社を指揮した結果、あの大きなGE社が小回り
の効き、顧客直結型、また、収益性の高い企業に大きく変貌しました。この
要点を記載して下さい（参考文献は別途配布）。
図表2-2-1 米国GE社に見る６σ適用効果の内容
σ 100 万個中不良数
参考となるレベル
３
６６，８０７
４
６，２１０
抜き取り検査
TQC 活動企業
５
２３３
PPM 管理企業
６
３．４
ベストカンパニー
超一流企業
を目指す活動
１００
純利益
億＄
92.9
65.7
５０
43．0
23.4
3.3
０
5.1
絶大な
成果
15.1
‘７０ ’７５ ‘８０ ’８５ ‘９０ ’９５ ‘９８
→ 年
２０
① 新製品開発段階から
① 新製品開発段階から
科学的に不良ｾﾞﾛ化を
科学的に不良ｾﾞﾛ化を
図る対策を図る。
図る対策を図る。
② 製造工程で管理限界を
② 製造工程で管理限界を
厳しく定め、守り欠陥
厳しく定め、守り欠陥
ゼロ生産を実現する。
ゼロ生産を実現する。
③ 徹底的な顧客重視の
③ 徹底的な顧客重視の
製品づくりに集中する。
製品づくりに集中する。 設問２−２
日産、ゴーン社長のリバイバルプラン成功の要点と社長の活動の
何が要点となっているか？
別紙内容と下図を基に、活動の要点とリバイバルプラン成功の要点を３点ほ
どにまとめて下さい。
日産ゴーン氏就任後の成果
8.0
売上・有利子負債︵兆円︶
7.0
売上
利益
（億円）
6.58
10000
6.0
5.0
7900
4.0
２．４０９
経
常
利
益
有利子負債
3.0
2.0
16
1.0
245
5000
0
0
’99 ’00 ’01 ’02 ’03 ’04(予想）
２１
設問２−３ 企業の外部志向は工場にどのような変革をもたらすか？
靴下を業とするメーカー＋販売店は中国を始めとするアジア諸国の追い上
げで収益低下に苦しむ状況です。この対策にあるカリスマ社長が就任し、再生
に活動する内容を見て、トップである皆様は、この種の活動が､的確か否か？
について、評価をお願い致します｡なお、状況分析は不要、評価点を３項目に
分けて記載した上で、解析結果を紹介して下さい。
記入欄
２２
設問２−４ ターゲットコストの成功事例と要点は何か？
ブラザー工業はターゲットコスト対策と共に企業のあり方を新時代に合うよ
う、大きく変貌させています。その要点はどこにあるのでしょうか？トップと
しての活動のあり方、という観点から要点を3点ほどにまとめて下さい。
製造革新のターゲットコストとは
超一流へ
コスト低減
ターゲット
難問を
破壊・
解決
部品費低減
最適ﾚｲｱｳﾄ化
治工具改善
半自動化
設計改善
２３
VE改善のスピードアップ VEの基本 Ｖ＝Ｆ（機能・働き） ／Ｃ（ｺｽﾄ）
一般的な見方
利益
原価
・
○
○
ＶＥの見方
売値
ＶＥ原価
低減額
不要機能
エネルギー費
製造機能
人件費
顧客要求機能
材料費
本来機能
ＶＥ、価値分析の見方を解説することにします。一般に、左の図に示すようなものの見方をします。
しかし、ＶＥは本来あるべき機能を何とか示し、顧客要求の機能、製造上、やむを得ないで追加した
機能にとどめる努力をして、原価低減を得る、という手続きを取ります。
スピードＶＥと製品・部品の改善 ＶＥの質問
手
順
ＶＥの質問
１ それは何か？
V= F / Cは１００
例
ネクタイピンである
２ それは何をする？ ﾈｸﾀｲとｼｬﾂを固定する
３ その値段は？
10,000円／個である
４ その価値は？
ﾊﾞﾈとｷﾞｻﾞｷﾞｻﾞが本来の
価値、100円程度だよ！
５ 他にその働きをす のりづけ、ピン止め、洗
るものはないか？ 濯ばさみ、ｸﾘｯﾌﾟ、・・・・・
６ その値段は？
ｸﾘｯﾌﾟ１円、洗濯ﾊﾞｻﾐ・・・
７ 要求を満たすか？ ｸﾘｯﾌﾟ改造で100円でＯｋ．
スピードＶＥの活用はこのような質問で行います。ﾈｸﾀｲﾋﾟﾝ
の改善を例にすると、名詞と動詞で要求をつかみ、多数の
ｱｲﾃﾞｱを創出、要求を満たし一番安価なものを選びます。
２４
現状
名詞＋動詞で
真の要求を把握
徹底的、異分野
からもｱｲﾃﾞｱ収集
最良案抽出
ＶＥ
ｸﾘｯﾌﾟ改造型ネクタイピン
設問２−５
ＳＣＭの活用でものづくりの何が変わるか？
（含む、日本ものづくりへの回帰）
パソコンを製作するメーカーが大幅な収益悪化を招く事態が発生しました。
この状況を評価し、日本回帰する企業のコストに対する考え方をまとめて下さ
い（トータルコスト面で、何が有効か？）。
過去最悪の赤字に陥ったT社のパソコン事業・・
週間ダイヤモンド ２００４年２月１４日号より
7000
500
400
6000
ＰＣ周辺機器営業利益︵
億円 ︶
300
ＰＣ売上高︵
億円 ︶
8000
分析結果
過去７年間世界シェア１位だった。
① デルはネットでリアルタイム
にパソコンを販売し、顧客
ニーズの変化に対応し、
販売を伸ばしている。
PCの利益
② 米国の量販店の情報は、
出荷から約１．５ヶ月経た
ないとわからない。
③ このため、意思決定が遅く
なった。
200
100
0
-100
-200
-300
１９９８年
１９９９年
2000年
２００１年
【引き金】
ヒューレット・パッカーの
安値競争に対応した
充分なコストダウンに
対応できなかった。
２００２年
２００３年
中国／フィリピン／青梅
の３工場のひとつを閉鎖
または、大幅縮減を検討
中である
営業赤字
２６５億円
日本回帰の事例紹介
２５
３，全員参画、目で見て判る戦略的、組織運営
設問３−１
【設問A】
上から下まで火の用心とならないため、具体的な方針と目標展開
は（目で見て判る方法は）？：不良対策を例として
ISO9001では、品質改善目標を立て、展開する既定があります。
例えば、「顧客志向で良い品質をつくろう！」というどの企業で
も当たり前に行っている不良方針をどのように具体的に展開し、
現場で活用し、P-D-C（計画−実行−確認）の輪で管理すべき
か？具体論を示し、上から下まで火の用心にならない対策を示し
て下さい。その例として、ある企業でマネジメントレビューの項
目を例示します。では、この内容を評価しながら、この対策を具
体的にするための要点をまとめて下さい。
ある企業で行ってきたマネジメントレビュー項目の例
① トップの現場巡視
② 経営会議や教育の場、内部監査や不良対策の内容にコメント~議事録
への記載と会議でのフォロー
③ 朝礼での定期的訓辞
④ 品質方針をカードに書き、全員に配布
⑤ 品質方針を現場や食堂に大きな看板を作成して表示
【方針・目標展開に対する検討結果】
２６
【設問B】ある企業でお菓子に金属が入る事件がありました。この対策が
妥当か否かを次の観点から評価して下さい。
演習問題：「お菓子に金属片」問題対策の妥当性？
１，問題の要因は？
２，検査手順の変更は？
３，金属探知器→Ｘ線検査への移行は？
４，連絡体制とマニュアルの整備、見直しは？ ５，バターの検査方法の強化？
６，その後に見たバス会社、原子力発電所の
コミュニケーション対策は？
【設問C】ISO9001には目標展開に対する内容が明示されていますが、
具体的にこの展開をどのように進めるべきでしょうか？
規定２．３ 品質ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｼｽﾃﾑのｱﾌﾟﾛｰﾁ
a) 顧客及びその他の利害関係者のニーズ、並びに,
期待を明確にする。
b) 品質目標方針及び品質目標を設定する。
c) 品質目標達成に必要なﾌﾟﾛｾｽ及び責任明確にする。
d) 品質目標の達成に必要な資源を明確にし、提供する。
e) 各ﾌﾟﾛｾｽの有効性及び効率を判定するための指標を
適用する。
g) 不適合を予防し,その｣原因を除去するための手段を
決定する。
h) 品質ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｼｽﾃﾑの｣継続的改善のためのﾌﾟﾛｾｽを
確立し、適用する。
２７
設問３−２
トップダウン＋ボトムアップ（経営参画型）体系をどのように
具体化するか？
【設問A】ある工場の生産計画のデーターがあります。経営者の改善指示とい
う形で、数値に響く改善テーマを出来るだけ多く列挙して下さい。
負荷／山積計算を用いた原価改善要素の発掘
原価改善に当たっては、原価改善の種（テーマ）発掘が極めて重要になる。ここで、簡単
な設問を設けて原価改善の種発掘の腕試しをお願いしたいと思う。
演習問題
演習問題
下表にコーヒーを製造するプロセスを示すことにする。この計算の
ような状況になるのは6ヶ月後である。皆様は充分な改善時間がある
と仮定する。そこで設問だが、緊急時対策でなく、改善により最少人数でﾈｯｸ工程なし、という生産を
実現するにはどのような策が考えられるであろうか？
【緊急時対策】 改善の内容でない策
【 ｺｰﾋｰの製造工程 】 ①残業、②休日出勤、③事務所応援
標準時間は
①豆の選別(不良の豆の除去）
1.22 観測値×
③管理者応援、④外注化、・・・など
↓ 生産数950個/日 ﾍﾟｰｽ修正値
（１＋余裕率）
.99 ②豆を焼く（920個/日）
求める案の記入欄
で算定され
↓
余裕率は
③豆を粉砕する（900個/日）
1.45 現在28%
↓
ある
④分粉（大きさ別にわける）
1.09 ↓ （800個/日）
ﾈｯｸ工程
⑤梱包する(袋詰め・出荷用） .79
1.0にしたい
工程の負荷／山積は
基準能力＝１．０
① 負荷＝標準時間×生産個数
② 能力＝7（時間/日）×稼働率(90%）をベースに算定されたもの
である。従って、グラフに示す1.0を超える工程はこのままだと残業
になる。対策は1.22のような工程を1．0以下にし、なおかつ、少ない
人数でできる工夫をする対策求められている。
記入欄：
２８
【設問B】トップダウン目標とボトムアップ改善ニーズを結びつける図化
法を産業界に提示された事例を基に示して下さい。
例：BSC、目標管理、TP（Total Productivity）展開図など。
記入欄
【参考資料】
ＢＳＣ（Balanced Scorecard）
戦略ＭＡＰのイメージ
不足不部を充足
戦略MAP：戦略目標を線で
結び、目標間のつながりを
明確にしたMAP、上から
①財務、②お客様、③業務
ﾌﾟﾛｾｽ、④人材と目標項目
を並べ、それらの因果関係
の連鎖をつかむ。
ミッション
①自社のビジョン
KPI： Key Performance
Indicator
KPI
評価指標
②SWOT分析
などの裏付け
ＣＦＳ
重要成功度
③ＢＳＣの４つの
視点で戦略ＭＡＰをつくる
CSF：Critical Success Factor
財務の視点
目 目標 ｱｸｼｮﾝ 達成 ﾌｫﾛｰ
標 値 水準
⑤フォロー
アップ
④ 目標達成活動
Plan
Ｃｈｅｃｋ Do ＣＦＳ
ＫＰＩ
基準
Action
人材の視点
目 目標 ｱｸｼｮﾝ 達成 ﾌｫﾛｰ
標 値 水準
重み
お客様の視点
ＢＳＣ
目 目標 ｱｸｼｮﾝ 達成 ﾌｫﾛｰ
標 値 水準
業務ﾌﾟﾛｾｽの視点
目 目標 ｱｸｼｮﾝ 達成 ﾌｫﾛｰ
標 値 水準
財務
お客様
業務ﾌﾟﾛｾｽ
人材
２９
方針管理とＰＤＱＣ図の比較
方針管理
PDQC図（品質目標展開図
目標展開
手法１
手法２
方式
手法１
手法３
改善目標
手法２
手法３
手法４
手法４
・
TPﾏﾄﾘｯｸｽ
部門長に目標は一任した展開全体と
個々のテーマの調整は部門内に限る
全社で総合的，部門間を超えて目標を展開
全社的には計算しない
数値で示し評価する
貢献度
目標と
手段の
関連
総合目標
目標と手段は一体の内容、従って、
手段（策）をまず、担当部門長が考
える。問題対策手法の適用効果を
算定して，目標値を決めるが、実力
に応じてそれを行う。
目標展開はトップ方針として行う。
ここに手法の検討は入れない。
目標展開後、ｽﾀｯﾌやﾎﾞﾄﾑｱｯﾌﾟで
最適手法の探求・選択を行う。
（トップはWhatとWhyの明示のみ）
長期の歴史的をもつ手法の一つに方針管理があります。目標展開を行い、全社運動で目標達成を管理する手法
です。参考に、という考え方で、この方式を比較することにします（時代としてはTP展開図は後に創出されました）。
品質改善の総合目標達成にどちらを活用されてもかまいませんが、一応、ここに示した違いをご配慮ください。
TP展開図の概要
例：達成状況の
表示の仕方
（１）目標設定
ＰＬＡＮ
（２）目標展開
（３）
施策
ガイド
↓
施策
の
選定
（４）具体的
活動
施策
施策
施策
３０
施策
３０
施策
４０
DO
施策
施策
（５）実績（成果）の収集
Check
３０
継続的改善
⇒
次期の改善へ挑戦
施策ガイド
【設問C】工場運営には管理組織の構築~責任体制が必要になりますが、
各部署の仕事と責任分担をどのように定めますか？
ある企業を想定し、下表に重点管理項目と責任分担表を仮設定して下さい。
工場における職位と責任分担の例
業務区分
業務機能
資材調達
計画立案
工場長
課長
職場長
グループ長
スタッフ
実務
実績フォロー
製造
人・物・設備・計画立案
調整・徹底
実行
業績評価
問題の抽出
トラブルシュート
合理化案提案（自動化）
出荷
出荷・納入計画
出荷フォロー
納期改善
外注管理
選定
契約管理
日常管理
レベルＵＰの指導・評価
【設問D】組織が活動する上で、強化の要点を記載して下さい。
組織と経営：宋氏とのインタビュー内容から（トヨタ、キャノンの指導者）
３１
【参考資料】
M社の人・組織強化内容
経営基本方針の体得
年次経営方針の理解
職能方針
の理解
豊かな
人間性
の滋養と
人間的成長
西郷隆盛の遺勲
「国に功労がある人には禄を与えよ。功労があるからと言って
地位を与えてはならない。地位を与えるにはおのずと地位を与
えるにふさわしい見識がなければならない。功労があるからと
いって見識のない者に地位を与えることは国家崩壊の基になる」
事業部
運営方針
の理解
M社・関係者の仕事やりがいづくり
① 権限を与える ? 責任＋達成＋承認
② 各人の仕事の責任を増やす ? 責任＋承認
目標
専門知識と
技術力駆使
管理の基本
の理解と
活用
方針の実践と
個人目標達成を
通した人づくり
③ 本人が責務を負っている事柄に関しては
出来るだけ任せる ? 責任＋個人的達成感
④ 新しい更に困難な仕事を与える ? 成長＋学習
⑤ 特別に勉強を必要とする仕事を与え、
その道のプロとする ? 責任＋成長＋進歩
⑥ 仕事の成果を必ず本人に
フィードバックする ? 承認
⑦ 本人がP-D-Cを完結する仕組み運用 ? 育成
JMA： 新任役員に求められる能力と自信ある能力
No.
求められる能力
自信ある能力
１
決断力
判断力
２
先見性
行動力
３
判断力
決断力
４
統率力
調整力
評価：２１４名複数回答
① 弱気組が増加傾向
昇進意識が３割弱
５
リスク察知力
体 力
（28.5%が意識と回答）
６
改革・革新力
コミュニケーション力
７
洞察力
気 力
８
行動力
改善・革新力
９
目的・無垢表設定能力
専門知識
１０
品性・品格
目的・目標設定能力
１１
体力
交渉力
１２
交渉力
統率力
１３
調整力
洞察力
１４
気 力
自己管理能力
１５
コミュニケーション力
忍耐力
１６
自己管理能力
リスク察知能力
１７
情報リテラシー
先見性
１８
専門知識
品性・品格
１９
忍耐力
語学力
２０
語学力
情報リテラシー
２００５年８月１２日 日刊工業新聞
３２
② 求められる能力と
自己能力の落差
を深く認識
③ 自己報酬についても
妥当あるいは、高す
ぎるという方々が
多い状況だった。
（給与が妥当40.2%
高い4.7%）
設問３−３
職場間を越えた重点テーマをどのような運営管理するか？
メモ欄
Ａ社における管理者の姿勢
企画書を作成していただいた評価から
認められる内容
説明は旨いが認め難い内容
１，戦略（責任と権限が明確に
表示されている）
１，お題目的な内容の解説
美辞麗句とムードは良いが
２，具体的目標がない、現状
分析が甘い
２，現状分析が事例と共に実施
されている（部下の巻き込み
がある）
３，改善の見積もりと成果に
対する具体論がある
３，「やる！」「やりたい！」と
言うが手をつけた実態が
ない
任せられるリーダー
再度検討を願うメンバー
３３
設問３−４
リーダーシップを発揮する上で３現主義と目標管理を
どのように駆使するか？
演習問題「統計の扱いの明確化」について
設問A： あなたはQC７つ道具であるチェックシートを学んできたとします。そこで、質問です
が、「このチェックシートを活用して不良低策をいかにすすめるべきか？」について
経営的見地から見解を示して下さい。問題は新規購入のコピーマシンの状況です。
注意点：①本当は御社の重要製品の不良対策を取り上げていただきたいのですが、手元にデーターが
ありません。従って、下記を例にして見解を示して下さい。 ②経営的見地からの見解は方針
的な内容ではなく、「関係者が具体的行動になる内容」をお願いします。③本件に対する質問
と要求内容があれば講師の方に自由にお願い致します。
新型コピー機の不具合チェック状態 は発生件数を示す（この例は５件を示す）
曜日
月
火
水
木
金
土
３８８
４２０
４０３
４５６
４３８
２３０
濃い
うすい
破れ
よごれ
カミコミ
その他
不良合計
総数
比率％
注釈：土曜日は半日
記入欄
３４
【設問B】個人の目標と、多能化、技術伝承教育のポイントを記載下さい。
メモ欄
①
個人面で目標管理の持つ意味は？
②
多能化、技術伝承の戦略は？
③
多能化教育を例にした場合具体的手段は？
【参考資料】
ﾁｰﾑが力を発揮する理論
ﾏｽﾞﾛｰの
欲求の五段階
５，自己実現
４，仲間に認められたい
３，帰属（仲間に属し役割を演じたい）
２，安全の欲求（ケガなしの仕事）
１，生理的欲求（食の充実）
ここに有名なﾏｽﾞﾛｰ博士の理論を紹介することにします。人が力と能力を発揮する根元は
図に示す段階があるそうです。この図の３段目、すなわち、ｸﾞﾙｰﾌﾟに属し、力を発揮する段階
からが、ﾁｰﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの内容になります。
３５
設問３−５ 部下育成とコーチングの要点をどのように整理し､使うか？
【設問A】部下育成のためには、現場管理者の部下指導と交渉力が重要にな
るが、この面に熱心な現場管理者と、自分が命令指揮することで
頑張る上司とではその差がどのような実態になるかを記載して下
さい。
記入欄
部下育成に熱心な上司
自分が頑張り部下育成
に頼らない上司
① 投入時間の比率：
②
トラブル発生比率：
③予算達成程度：
【参考資料】
現場管理の技術は国際的に３つの内容に集約されます。
① 責任は免れない。
② 権限委譲と部下育成
③ P-D-Cを完結・活用し、スパイラルアップさせた現場力向上対策
JMA フォアマン計画の概要
フォアマン＝第一線の経営者
① 変化対応形
② 自立形
③ アウトプットの
確実性を高める 牧童頭
権限委譲
経営トップ＝牧場主
中間管理職
牧童頭から部下の雇用、
牛を運ぶ経路、途中でかかる
費用、・・・・・全権を任されて
田舎から商業地へ牛を運び
販売してくる。
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ラインマネジャー
従業員
【設問B】現場管理者は実務的に現場管理力の増強が必要です。このための
対策に、教養的、座学的な内容、また、意識教育的な内容ではな
く、早期、かつ、実務的、有効な手段を記載下さい。
メモ欄
【設問C】昨今、コーチング技術が部下育成のために活用される傾向が強い状
況ですが、その要点を記載し、管理者のどのような能力活用で、何
が有効か？についてまとめて下さい。
メモ欄
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