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（2005年～2008年）（595.4KB）
ロイヤルグループ中期経営計画 （2006年∼2008年） 《 NEXT ５０ 》 ２００５年１１月１８日 ロイヤルホールディングス株式会社 1 目次 Section 1 事業環境認識 Section 2 ロイヤルグループの現状（過去５年間を振り返って） Section 3 中期経営計画の概要 （１） 組織体制の革新 （２） 中期経営数値目標 （３） 事業別計画 2 Section 1 事業環境認識 3 外食市場規模のトレンド ピーク 29.1兆円 30兆円 ▲4.7兆円 20兆円 2004年 24.4兆円 今後も趨勢的 には減少が続く ものと推定 10兆円 75 80 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 （出典：社団法人 日本フードサービス協会） 4 人口動態の変化 人口・世帯数・世帯人員動態推移 [千人] [千世帯] 140,000 55,000 推測値 平均一般世帯人員 2.99 世帯数 50,000 130,000 120,000 2015年：世帯数ピーク 48,863千世帯 人口ピーク 2006年 127,741千人 2.82 人 口 45,000 2.67 40,000 2.56 2.49 110,000 2.45 35,000 2.41 2.37 30,000 100,000 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 出典：国立社会保障・人口問題研究所 将来推計人口データベース 中位推計より 5 外食市場の業態別市場動向 業態別売上高前年比（全店） 業態別売上高前年比（全店） 業態別売上高前年比（既存店） 業態別売上高前年比（既存店） 115.0% 115.0% 110.0% 110.0% 105.0% 105.0% 100.0% 100.0% ファーストフード ファミリーレストラン ディナーレストラン パブレストラン／居酒屋 喫茶 95.0% 95.0% ７月 ４月 月 ０月 ５年 １ ０ １ ７月 ４月 月 ０月 ４年 １ ０ １ ７月 ４月 ３年 １ ０月 １ ７月 ４月 ５年 １月 ０月 ０ １ ７月 ４月 ４年 １月 １ ０月 ０ ０ ７月 85.0% ４月 85.0% ３年 １月 90.0% ０月 90.0% 月 ファーストフード パブレストラン／居酒屋 喫茶 ０ 全 体 ファミリーレストラン ディナーレストラン その他 １ 全 体 6 外食企業を取り巻く環境 競合の激化 競合の激化 中食企業、同業他社との 中食企業、同業他社との 競合激化 競合激化 市場の縮小 市場の縮小 人口動態の変化 人口動態の変化 少子化 少子化 世帯人口の減少 世帯人口の減少 世帯数の減少 世帯数の減少 安全志向の高まり 安全志向の高まり コストアップ要因 コストアップ要因 食の安全性強化、 食の安全性強化、 環境対策 環境対策 消費者の嗜好 消費者の嗜好 嗜好の多様化 嗜好の多様化 人員確保 人員確保 労働力減少に伴う人材 労働力減少に伴う人材 確保の困難化 確保の困難化 7 Section ２ ロイヤルグループの現状 （過去５年間を振り返って） 8 経営構造改革の進捗 110,000 10,000 当期利益 売上 経常利益 売上高 105,000 8,000 100,000 6,000 95,000 4,000 90,000 2,000 85,000 0 80,000 -2,000 75,000 -4,000 70,000 -6,000 65,000 -8,000 60,000 利益 -10,000 2000 2001 2001 施策 策 施 2002 2002 2002 大型不採算店舗の 大型不採算店舗の 処分 処分 2003 2003 2003 減損の前倒し適用 減損の前倒し適用 2004 2005（見込み） 2004 2004 本社機能東京集約 本社機能東京集約 2005 2005 持株会社制移行 持株会社制移行 厚生年金基金解散 厚生年金基金解散 減損早期適用 減損早期適用 閉店 店 閉 経営 営構 構造 造改 改革 革 経 不採算店舗の抜本 不採算店舗の抜本 的見直し着手 的見直し着手 2001 ２８ ２８ ４８ ４８ ３４ ３４ １９ １９ １３ １３ 9 ロイヤルグループ店舗数推移 ロイヤルグループ店舗数推移 ロイヤルグループ店舗数推移 600 過去５年間でロイヤルグループの店舗数 過去５年間でロイヤルグループの店舗数 は４０店舗減少 は４０店舗減少 550 500 450 ホテル ベーカリー ホスト以外レストラン ロイヤルホスト 400 店舗数減少はロイヤルホストが中心でロ 店舗数減少はロイヤルホストが中心でロ イヤルホストだけで４４店舗（約１２％）減 イヤルホストだけで４４店舗（約１２％）減 少 少 350 その他レストラン、ベーカリー店舗は大き その他レストラン、ベーカリー店舗は大き な変動はなし な変動はなし 300 250 200 2000 2001 2002 2003 2004 2005 ホテルについてはRNTホテルズを２００４年度に 子会社化しており、それ以降の店舗数のみ勘案 10 事業ポートフォリオの変革 （単位：百万円） 対象企業 対象企業 2004経常利益 2004経常利益 貢献（実績） 貢献（実績） 2005経常利益 2005経常利益 貢献（見込み） 貢献（見込み） 全日空から株式取得 全日空から株式取得 子会社化（89％）⇒（現状100%） 子会社化（89％）⇒（現状100%） ７７６ ７７６ ８８０ ８８０ ７６５ ７６５ ５２９ ５２９ ６４ ６４ ８１ ８１ 概要 概要 2000 2000 関西インフライト 関西インフライト ケイタリング ケイタリング 2002 2002 ロイヤル関西 ロイヤル関西 （元オージー・ロイヤル） （元オージー・ロイヤル） 大阪ガスから株式を追加取得完了 大阪ガスから株式を追加取得完了 100％子会社化 100％子会社化 2003 2003 那須高原フードサービス 那須高原フードサービス ジェネラス社より株式買取 ジェネラス社より株式買取 100％子会社化 100％子会社化 2004 2004 アールエヌティ−ホテルズ アールエヌティ−ホテルズ 2005 2005 テンコーポレーション テンコーポレーション 大和ハウス工業との合弁会社（旧ダ 大和ハウス工業との合弁会社（旧ダ イワロイヤル）を会社分割し、ホテル イワロイヤル）を会社分割し、ホテル 部門を子会社化（73%） 部門を子会社化（73%） 丸紅から株式買取 丸紅から株式買取 持分法適用会社化（33%) 持分法適用会社化（33%) ５８９ ５８９ （４月∼１２月） （４月∼１２月） １，０５０ １，０５０ − − − − 合 計 合 計 ２，１９４ ２，１９４ ２，５４０ ２，５４０ 連結に対する比率 連結に対する比率 ３５．７％ ３５．７％ ５１．３％ ５１．３％ 11 持株会社制移行 （2005.7.1移行時点） 事業分社 持株会社 持株会社 ロイ イヤ ヤル ルホ ホー ール ルデ ディ ィン ング グス ス ロ 新設事業分社 新設事業分社 既存事業子会社 既存事業子会社 ロイヤル北海道 ロイヤル北海道 ロイヤル食品 ロイヤル食品 ロイヤル九州 ロイヤル九州 関西インフライトケイタリング 関西インフライトケイタリング ロイヤル空港レストラン ロイヤル空港レストラン 那須高原フードサービス 那須高原フードサービス ロイヤルカジュアルダイニング ロイヤルカジュアルダイニング ロイヤル関西 ロイヤル関西 共通機能会社 共通機能会社 ロイヤルマネジメント ロイヤルマネジメント カフェクロワッサン(85) カフェクロワッサン(85) ロイヤル ロイヤル RNTホテルズ(73) RNTホテルズ(73) SCロイヤル(51) SCロイヤル(51) イルフォルノ(78) イルフォルノ(78) ドゥ・レストランツ・ファン(60)* ドゥ・レストランツ・ファン(60)* ＊ロイヤル関西の出資 R&Kフードサービス(50) R&Kフードサービス(50) 持分法適用 ジャルロイヤルケータリング(49) ジャルロイヤルケータリング(49) （）内出資比率 12 Section 3 中期経営計画の概要 13 中期経営計画の位置づけ お客様、株主を含めたロイヤルグループのあらゆるステークホルダー 市場の特徴、変化に柔軟に対応する 個社別の経営方針 各グループ 会社経営計画 永続的な成長を遂げるための中期的 グループ全員が共有すべき 価値観や考え方 な経営方針 ロイヤルグループ ロイヤルグループ 中期経営計画 行動基準 ロイヤルグループの存続意義 ロイヤル経営基本理念 14 中期経営計画における基本戦略 経営基本方針 外食企業から 食 ＆ ホスピタリティ グループへの転換 ＜従 来＞ ＜中期経営計画＞ 中央集権的企業体質 中央集権的企業体質 分権型経営への移行 分権型経営への移行 中核事業「ロイヤルホスト」 中核事業「ロイヤルホスト」 への高い依存率 への高い依存率 バランスの取れた バランスの取れた 事業ポートフォリオの構築 事業ポートフォリオの構築 改善途上の収益性 改善途上の収益性 全事業部門を対象とした 全事業部門を対象とした 収益性の更なる改善 収益性の更なる改善 質の高い食／サービスの提供により永続的な企業価値の向上を図る 質の高い食／サービスの提供により永続的な企業価値の向上を図る 15 中期経営計画における重点課題 分権型経営への移行 分権型経営への移行 ¾持株会社制第２フェーズへの移行 ⇒ 中核事業会社であるロイヤルについてさらに分社化推進 ¾持株会社制第２フェーズへの移行 ⇒ 中核事業会社であるロイヤルについてさらに分社化推進 ¾分社化の推進に伴う意思決定の迅速化 ¾分社化の推進に伴う意思決定の迅速化 ¾グループ運営体制の整備（人事制度、グループ内部統制機能強化） ¾グループ運営体制の整備（人事制度、グループ内部統制機能強化） バランスの取れた事業ポートフォリオの構築 バランスの取れた事業ポートフォリオの構築 ¾「ロイヤルホスト」事業を市場変化に適応できる形に変革 ¾「ロイヤルホスト」事業を市場変化に適応できる形に変革 ¾「ロイヤルホスト」以外の事業を強化することで、事業基盤の分散化を図る ¾「ロイヤルホスト」以外の事業を強化することで、事業基盤の分散化を図る ¾市場変化に対応できるよう、複数業態のグループへの取り込みを図る（M&Aの推進） ¾市場変化に対応できるよう、複数業態のグループへの取り込みを図る（M&Aの推進） 全事業部門を対象とした収益性の更なる改善 全事業部門を対象とした収益性の更なる改善 ¾製造部門も含めた全部門における生産性の向上 （分社化によるコスト意識の徹底） ¾製造部門も含めた全部門における生産性の向上 （分社化によるコスト意識の徹底） ¾採算事業と不採算事業の見極めを行い、事業再整理の実施 ¾採算事業と不採算事業の見極めを行い、事業再整理の実施 16 （１） 組織体制の革新 17 今後の組織体制の方向性（持株会社制第２フェーズ） 地 域 分 社 地 域 分 社 ロイヤル中部 ロイヤル中部 ロイヤル関西 ロイヤル関西 ロイヤル中国 ロイヤル中国 ロイヤル九州 ロイヤル九州 ロイヤル関東 ロイヤル関東 東東京 東東京 西東京 西東京 東関東 東関東 神奈川 神奈川 業 態 ・ 機 能 分 社 業 態 ・ 機 能 分 社 那須高原フードサービス 那須高原フードサービス カフェクロワッサン(85) カフェクロワッサン(85) ロイヤルカジュアルダイニング ロイヤルカジュアルダイニング ロイヤル空港レストラン ロイヤル空港レストラン R&Kフードサービス(50) R&Kフードサービス(50) MEマフィン MEマフィン ドゥ・レストランツ・ファン(60) ドゥ・レストランツ・ファン(60) テンコーポレーション(33) テンコーポレーション(33) 伊勢丹ダイニング（66）＊ 伊勢丹ダイニング（66）＊ 外食 食外 外事 事業 業 外 ロイヤル食品 ロイヤル食品 関西インフライトケイタリング 関西インフライトケイタリング RNTホテルズ(73) RNTホテルズ(73) SCロイヤル(51) SCロイヤル(51) ジャルロイヤルケータリング(49) ジャルロイヤルケータリング(49) ロイヤルマネジメント ロ イ ヤ ル マ ネ ジ メ ン ト ︵ シェ ェ アー ード ドサ サー ービ ビス ス︶ ︶ ︵ シ ア ロイヤル東北 ロイヤル東北 イ ヤ ヤ ル ル イ ロン ︵ フラ ラ ンチ チャ ャイ イザ ザー ー︶ ︶ ロ ︵ フ ロ ロイ イヤ ヤル ルホ ホー ール ルデ ディ ィン ング グス ス 外 食 食 事 事 業 業 外 ロイヤル北海道 ロイヤル北海道 太枠は2006年度分社予定 太枠は2006年度分社予定 持分法適用会社 持分法適用会社 ＊伊勢丹ダイニング社は2005.11.29株式取得予定 18 新体制の基本コンセプト ロイヤルホールディングス ロイヤルホールディングス 地域分社 地域分社 ¾ ¾ 市場の地域性に着目 市場の地域性に着目 ¾ ¾ メニュー、購買、物流、製 メニュー、購買、物流、製 造等ﾌﾗﾝﾁｬｲｻﾞｰ機能 造等ﾌﾗﾝﾁｬｲｻﾞｰ機能 お お 客 客 様 様 業態・機能分社 業態・機能分社 商品 ¾ ¾ 拠点の特性、業態の特性 拠点の特性、業態の特性 に着目 に着目 サービス ¾ ¾ 拠点、業態ごとに分社 拠点、業態ごとに分社 事業分社 事業分社 ¾ ¾ 事業の特殊性に着目 事業の特殊性に着目 ¾ ¾ 他の外食企業への外販も 他の外食企業への外販も 拡大 拡大 商品 サービス シェアードサービス シェアードサービス （ロイヤルマネジメント） （ロイヤルマネジメント） ¾ ¾ 人事・経理等バックオフィ 人事・経理等バックオフィ ス機能 ス機能 他 他 の の 外 外 食 食 企 企 業 業 等 等 ¾ ¾ 市場変化に即応できる小 市場変化に即応できる小 単位の分社 単位の分社 フランチャイザー フランチャイザー （ロイヤル） （ロイヤル） ¾ ¾ 他の外食企業への外販も 他の外食企業への外販も 拡大 拡大 ¾ ¾ 事業単位で分社 事業単位で分社 19 （２） 数値目標 20 中期経営計画数値目標 ２００４年度（実績） ２００４年度（実績） ２００５年度（予想） ２００５年度（予想） ２００８年度（計画） ２００８年度（計画） 売上高 売上高 １００，５４６百万円 １００，５４６百万円 １０１，０００百万円 １０１，０００百万円 １３４，０００百万円 １３４，０００百万円 経常利益 経常利益 ６，１５５百万円 ６，１５５百万円 ４，９５０百万円 ４，９５０百万円 ９，０００百万円 ９，０００百万円 ROA（経常利益） ROA（経常利益） ７．１％ ７．１％ ５．９％ ５．９％ １０．０％ １０．０％ ROE（当期利益） ROE（当期利益） ３．２％（＊） ３．２％（＊） ６．７％ ６．７％ ７．５％ ７．５％ （＊）退職給付引当金取崩益（約３４億円）を除く。（同金額を含んだ場合は10.4%） 売上高経常利益率 売上高経常利益率 ６．１％ ６．１％ ４．９％ ４．９％ ６．７％ ６．７％ 21 （３） 事業別計画 22 外食事業の事業戦略 ２００４年度（実績） ２００４年度（実績） ２００５年度（予想） ２００５年度（予想） ２００８年度（計画） ２００８年度（計画） 売上高 売上高 ８４，１７８百万円 ８４，１７８百万円 ８１，４８４百万円 ８１，４８４百万円 １０９，３００百万円 １０９，３００百万円 （内ロイヤルホスト） （内ロイヤルホスト） ５５，８７０百万円 ５５，８７０百万円 ５２，３０２百万円 ５２，３０２百万円 ５４，３００百万円 ５４，３００百万円 経常利益 経常利益 ４，５１３百万円 ４，５１３百万円 ３，０６１百万円 ３，０６１百万円 ５，９００百万円 ５，９００百万円 （内ロイヤルホスト） （内ロイヤルホスト） ３，８３２百万円 ３，８３２百万円 ２，４４１百万円 ２，４４１百万円 ３，３００百万円 ３，３００百万円 ＊経常利益計画値は内部消去前 重点施策 重点施策 ¾拠点の特性（地域、ロケーション）に応じた最適な業態の展開（業態転換の推進） ¾拠点の特性（地域、ロケーション）に応じた最適な業態の展開（業態転換の推進） ¾フランチャイズ機能の整備と効率化 ¾フランチャイズ機能の整備と効率化 ¾製造部門、購買部門といった機能の構造改革推進（同時に外販の積極化） ¾製造部門、購買部門といった機能の構造改革推進（同時に外販の積極化） ¾M&Aを積極的に推進し、多様な業態を事業ポートフォリオに組み込んだグループ体制を構築 ¾M&Aを積極的に推進し、多様な業態を事業ポートフォリオに組み込んだグループ体制を構築 23 ロイヤルホストの革新プロジェクト（１） 目的 目的 ロイヤルホスト事業を市場変化に適応できる形に変革させ、増収増益のビ ロイヤルホスト事業を市場変化に適応できる形に変革させ、増収増益のビ ジネスモデルに再構築 ジネスモデルに再構築 方向性 方向性 「質の高さの追求」 「質の高さの追求」と「地域になくてはならない店作り」 と「地域になくてはならない店作り」 の事業コンセプトをあらゆる角度から見直し メニュー 店舗デザイン サービス 24 ロイヤルホストの革新プロジェクト（２） 店舗 店舗 コンセプト コンセプト 利便性動機から目的来店型 利便性動機から目的来店型 ランチ中心型からディナー・週末型 ランチ中心型からディナー・週末型 市場の地域性に応じた最適業態の展開 市場の地域性に応じた最適業態の展開 名実ともにコックがいるレストランを具現化するロイヤ 名実ともにコックがいるレストランを具現化するロイヤ ル伝統の洋食コアメニュー ル伝統の洋食コアメニュー 具体的 具体的 施策 施策 「旬」「鮮度」「有名シェフとのコラボレーション」等をア 「旬」「鮮度」「有名シェフとのコラボレーション」等をア ピールし来店頻度を促す毎月変わるメニュー ピールし来店頻度を促す毎月変わるメニュー 地域のニーズに細やかに対応できる店舗提案型の地 地域のニーズに細やかに対応できる店舗提案型の地 域メニュー 域メニュー ＜目安＞ ¾ ¾ 地域分社における既存店の 地域分社における既存店の 活性化（業態転換促進） 活性化（業態転換促進） ¾ ¾ 新たなフォーマットの実験 新たなフォーマットの実験 不振店への起爆剤としての焼肉併設店舗、焼きたて 不振店への起爆剤としての焼肉併設店舗、焼きたて パン、サラダバー併設店舗の実験 パン、サラダバー併設店舗の実験 カフェ業態「ロイホ」のフォーマットの精製とエリア展開 カフェ業態「ロイホ」のフォーマットの精製とエリア展開 素材型、健康志向型ビュッフェモデルの開発 素材型、健康志向型ビュッフェモデルの開発 安心・安全、原産地表示、アレルゲン対応無添加 安心・安全、原産地表示、アレルゲン対応無添加 ２００６年度 ２００６年度 ディナーレストランタイプのロイヤルホストアップスケ ディナーレストランタイプのロイヤルホストアップスケ ールバージョンの開発 ールバージョンの開発 ２００７年度 ２００７年度 ¾ ¾ フォーマットの確立状況に応 フォーマットの確立状況に応 じた出店の加速 じた出店の加速 ２００８年度 ２００８年度 ¾安定的出店体制の確立 ¾安定的出店体制の確立 出店 出店 ６ ６ １０ １０ １５ １５ 業態転換 業態転換 ８ ８ １９ １９ ２１ ２１ 25 分社化成功事例 （ロイヤル九州 ＆ ロイヤルカジュアルダイニング） ロイヤルホスト既存店前年比 ロイヤルホスト既存店前年比 ロイヤルホスト既存店前年比推移 施 策 例 施 策 例 [%] 115 持株会社制移行 持株会社制移行 ¾九州市場に特化した新たな事業展開 ¾九州市場に特化した新たな事業展開 110 105 • 焼肉併設店舗の投入 • 焼肉併設店舗の投入 • ベーカリーショップの投入 • ベーカリーショップの投入 • 大創業祭の開催 • 大創業祭の開催 100 95 等 等 90 85 １月 ２月 九州 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 九州以外（関西含む） ８月 ９月 シズラー既存店前年比 シズラー既存店前年比 ﾌｧﾐﾘｰﾚｽﾄﾗﾝ平均 [％] 110.0 施 策 例 施 策 例 持株会社制移行 持株会社制移行 105.0 ¾シズラー事業独特なビジネス展開 ¾シズラー事業独特なビジネス展開 100.0 •• 他の外食企業に先立った原産地 他の外食企業に先立った原産地 表示の導入 表示の導入 •• 農産地からの直接仕入れ 農産地からの直接仕入れ 等 等 95.0 90.0 85.0 80.0 １月 ２月 ３月 ４月 ﾌｧﾐﾘｰﾚｽﾄﾗﾝ平均 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 カジュアルダイニ ング 26 その他の外食事業における基本的な考え方 業態ポートフォリオ 業態ポートフォリオ 拠点ポートフォリオ 拠点ポートフォリオ ロイヤル地域分社拠点 ロイヤル地域分社拠点 ＜北海道、東北、関東、中部 ＜北海道、東北、関東、中部 関西、中国、九州＞ 関西、中国、九州＞ （３３％出資先） ベストミックス 空港拠点 空港拠点 ＜３５店舗＞ ＜３５店舗＞ 高速道路拠点 高速道路拠点 ＜６店舗＞ ＜６店舗＞ （11/29株式取得予定） 拠点に応じた業態の最適化を図ることにより、顧客ニーズに応じた柔軟な出店戦略を達成 拠点に応じた業態の最適化を図ることにより、顧客ニーズに応じた柔軟な出店戦略を達成 （エスシーロイヤル㈱、R&Kフードサービス㈱も同様） （エスシーロイヤル㈱、R&Kフードサービス㈱も同様） 27 ロイヤルグループ食品事業の事業戦略 ２００４年度（実績） ２００４年度（実績） ２００５年度（予想） ２００５年度（予想） ２００８年度（計画） ２００８年度（計画） 売上高 売上高 １７，２０５百万円 １７，２０５百万円 １６，６９１百万円 １６，６９１百万円 １８，２００百万円 １８，２００百万円 経常利益 経常利益 ７１７百万円 ７１７百万円 ４３１百万円 ４３１百万円 １，０００百万円 １，０００百万円 ＊経常利益計画値は内部消去前 重点施策 重点施策 ¾ ¾ 食品事業の製造・販売部門の整理・統合を行い、単体の食品企業として継続的な利益成長を見込める 食品事業の製造・販売部門の整理・統合を行い、単体の食品企業として継続的な利益成長を見込める 体質への転換を図る 体質への転換を図る ¾ ¾ ロイヤルグループの食品事業として競争力を有する製品の選別を行い、外販を強化 ロイヤルグループの食品事業として競争力を有する製品の選別を行い、外販を強化 28 ロイヤルグループ食品事業の展望 ロイヤルの食品製造部門 ロイヤルの食品製造部門 ＜拠点＞ ＜拠点＞ 基本戦略（抜粋） 基本戦略（抜粋） 外部クライアント層 外部クライアント層 セントラルキッチン ＜福岡、東京＞ 9 「RCK Pro」ブランドの拡販 9 NBの拡販 FF（ファーストフード） FR（ファミリーレストラン） 量販店 CVS（コンビニエンスストア） 冷凍ケーキ工場 ＜ミルヒホフ工場／東京＞ 9 ﾃﾞｻﾞｰﾄ外販取引拡大 9テイクアウト商品強化 9NB商品の拡販 CVS 業務用食品問屋 CAFÉチェーン アイスクリーム工場 ＜ロイヤル食品／福岡＞ 9 総合ﾌﾛｰｽﾞﾝﾃﾞｻﾞｰﾄ分野 の開拓 CVS 量販店 FR ベーカリー工場 ＜福岡＞ 9 不採算部門の撤退 9 ｽｲｰﾄﾎﾟﾃﾄの拡販 CVS 量販店 FR 競争力のない製品群ならびに生産ラインは３年間で整理を完了 競争力のない製品群ならびに生産ラインは３年間で整理を完了 29 機内食事業の事業戦略 ２００４年度（実績） ２００４年度（実績） ２００５年度（予想） ２００５年度（予想） ２００８年度（計画） ２００８年度（計画） 売上高 売上高 ６，１２８百万円 ６，１２８百万円 ６，２４１百万円 ６，２４１百万円 ７，２００百万円 ７，２００百万円 経常利益 経常利益 ９８９百万円 ９８９百万円 １，０９０百万円 １，０９０百万円 １，３００百万円 １，３００百万円 ＊経常利益計画値は内部消去前 重点施策 重点施策 ¾ ¾ 各事業拠点（空港）におけるなくてはならない企業としての存立基盤を強化 各事業拠点（空港）におけるなくてはならない企業としての存立基盤を強化 ¾ ¾ 品質の向上を図ることにより顧客航空会社の拡充推進 品質の向上を図ることにより顧客航空会社の拡充推進 ¾ ¾ 機内食の航空会社以外への販路を拡大 機内食の航空会社以外への販路を拡大 9完成ミールパッケージとしての機内食の特徴を生かした外販（パーティ需要、宅配需要）強化 9完成ミールパッケージとしての機内食の特徴を生かした外販（パーティ需要、宅配需要）強化 9空港施設における機内食提供 9空港施設における機内食提供 30 ロイヤルグループの機内食事業 ロイヤルグループ ロイヤルグループ エアケイタリングネットワーク エアケイタリングネットワーク ＜福岡空港＞ 売上高 ９８３百万円 経常利益 １８９百万円 ジャルロイヤルケータリング㈱ ＜成田国際空港＞ ㈱関西インフライトケイタリング ＜関西国際空港＞ 売上高 ４，６２２百万円 経常利益 ７７６百万円 売上高 ４，８４０百万円 経常利益 ４９９百万円 （出資比率４９％持分法適用会社） （＊）売上高／経常利益とも２００４年度実績 31 ホテル事業の事業戦略 ２００４年度（実績）* ２００４年度（実績）* ２００５年度（予想） ２００５年度（予想） ２００８年度（計画） ２００８年度（計画） 売上高 売上高 ２，８６６百万円 ２，８６６百万円 ６，２００百万円 ６，２００百万円 １０，０００百万円 １０，０００百万円 経常利益 経常利益 ５８９百万円 ５８９百万円 １，０５０百万円 １，０５０百万円 １，５００百万円 １，５００百万円 ＊経常利益計画値は内部消去前 重点施策 重点施策 ¾ ¾ 今後更なる事業展開が期待される分野として、積極的に拠点展開 今後更なる事業展開が期待される分野として、積極的に拠点展開 9 ２００７年度以降、毎年４∼５店舗のホテル開業を目指す 9 ２００７年度以降、毎年４∼５店舗のホテル開業を目指す ¾ ¾ 現在のビジネスモデル（持たざる経営）を維持し、効率的な経営を図る 現在のビジネスモデル（持たざる経営）を維持し、効率的な経営を図る （＊） ２００４年度実績は９ヶ月分 32 今後のM&A戦略 ロイヤルグループにおけるM&A戦略 ロイヤルグループにおけるM&A戦略 ¾ ¾ グループ全体の価値向上を図るため、外食・ホスピタリティ事業におけるM&Aを積極展開 グループ全体の価値向上を図るため、外食・ホスピタリティ事業におけるM&Aを積極展開 基本戦略 基本戦略 ¾ ¾ ロイヤルグループの経営理念に合致する企業理念を有する企業のグループ化 ロイヤルグループの経営理念に合致する企業理念を有する企業のグループ化 ¾ ¾ 拠点・業態においてロイヤルグループとの補完性、シナジー等を見込める企業 拠点・業態においてロイヤルグループとの補完性、シナジー等を見込める企業 パートナー候補 パートナー候補 ¾ ¾ 業種としては飲食・ホスピタリティ関連企業に限定 業種としては飲食・ホスピタリティ関連企業に限定 ¾ ¾ 売上、資産規模よりも中長期的な利益率（売上高経常利益率）４％以上が最低収益ライン 売上、資産規模よりも中長期的な利益率（売上高経常利益率）４％以上が最低収益ライン として見込める企業 として見込める企業 中期目標 中期目標 ¾ ¾ 基本戦略とパートナー候補クライテリアを満たす企業の買収等により、今後３年間で約２５ 基本戦略とパートナー候補クライテリアを満たす企業の買収等により、今後３年間で約２５ ０億円の売上増加を見込んでおります。（経常利益貢献額12.5億円） ０億円の売上増加を見込んでおります。（経常利益貢献額12.5億円） 33 M&Aにおける補完性・シナジー パートナー候補 ロイヤルホールディングス ロイヤルホールディングス 地方・空港・高速道路等にお ける展開 地域分社 地域分社 保有業態のブランドに価値が認 保有業態のブランドに価値が認 められるケース められるケース フランチャイザー フランチャイザー （ロイヤル） （ロイヤル） 業態・機能分社 業態・機能分社 シェアードサービス シェアードサービス （ロイヤルマネジメント） （ロイヤルマネジメント） ロイヤルグループが 有するブランドの展開 拠点展開の特性に価値が認めら 拠点展開の特性に価値が認めら れるケース れるケース 本部コストを削減に寄与する バックオフィス機能の代替 事業分社 事業分社 34 今後のM&A戦略 未開拓の飲食成長領域 介護 宅配 中食 給食 個食 ホテル 食品 食 機内食 外食 ＜郊外、空港、高速道路＞ ホスピタリティ 35 ロイヤルグループ売上占有比（計画） セグメント別 売上高占有推移 ホテル 100% ２００８年度計画 ２００８年度計画 90% 機内食 80% 70% 食品事業 M&Aの積極的推進等によりロイ M&Aの積極的推進等によりロイ ヤルホスト以外の売上占有比向 ヤルホスト以外の売上占有比向 上を図る 上を図る ﾎｽﾄ除く 外食 ロイヤルホスト依存率を４０％程 ロイヤルホスト依存率を４０％程 度まで引き下げを図る 度まで引き下げを図る 60% 50% 40% 30% 20% ﾛｲﾔﾙﾎｽﾄ 10% 0% 2002年 2005年 2008年 （実績） （予想） （計画） 36 ロイヤルグループ利益占有比（計画） セセグメント別 経常利益占有推移 グメント別 営業利益占有推移 ホテル 100% ２００８年度計画 ２００８年度計画 90% 機内食 80% 70% ロイヤルホスト依存率を４０％未 ロイヤルホスト依存率を４０％未 満まで引き下げ 満まで引き下げ 食品事業 60% 50% ﾎｽﾄ除く 外食 40% ５事業のバランスのとれた利益構 ５事業のバランスのとれた利益構 成の構築を図る 成の構築を図る 30% 20% ﾛｲﾔﾙﾎｽﾄ 10% 0% 2002年 2005年 2008年 （実績） （予想） （計画） 37 ︻ロイヤル経営基本理念︼ ロイヤルは食品企業である。 お客様から代金を頂くからには、 一、食品は美味しくなければならない。 一、調理・製造も取扱いも衛生的でなければならない。 一、サービス・販売はお客様の心を楽しませ、 永遠に繁栄する。 正当な利潤を得られ、ロイヤルも私共も 以上のつとめを果たす報酬として、 社会を明るくするものでなければならない。 ロイヤルグループ経営基本理念 38