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イノベーションが起きやすい組織の特徴
［中］イノベーションが起きやすい組織の特徴 ✓ ✓ 前回は，様々な分野における日 方，同項目について日本企業を見 なのは，異質な知の融合が新たな 本人の活躍を俯瞰し，日本人の創 ると，「率先垂範型」が59パーセ アイデアの創出につながるからで 造性は決して欧米に劣っておら ンタイルと最も高く，「ビジョン ある。例えば，20世紀においてそ ず，むしろ世界でもトップクラス 型」が36パーセンタイルと最も低 れまでのパラダイムをひっくり返 にあること，従って日本企業のイ くなっており，「最もイノベーテ すような発見や仮説の多くは「専 ノベーションの停滞は個人の創造 ィブ」と考えられている企業とは 門家ではない人材」によってなさ 性の問題ではなく，組織のあり様 真逆のリーダーシップスタイルを れている。進化論を提唱したダー の問題であることを確認した。今 示している。このスコアはイノベ ウィンは生物学者ではなく地質学 回は，具体的にどのような組織が， ーティブな企業はもちろん，グロ 者であった。また，DNAの二重 イノベーションを生み出す土壌と ーバルでの平均と比較しても際立 らせん構造を解明したクリック して最適なのか，ご説明したい。 って低い。ここがビジョンに関す も，もとは分子生物学者ではなく る特徴の 1 つ目である。 物理学者だった。実業界でも，電 筆者が所属するヘイグループの 研究からは，イノベーティブな企 イノベーティブな企業のビジョ 話を発明したグラハム・ベルの専 業には下記の 4 つの特徴があるこ ンに関連するもう 1 つの特徴とし 門は電子工学や通信工学ではな とが分かっている。 て，そのビジョンが極めて高い水 く，音声学である。 準に設定されている点が挙げられ 「パラダイム転換」という言葉 る。先の調査では，イノベーティ を最初に生み出した科学史家のト ブな企業では，組織全体に達成す ーマス・クーンは著書『科学革命 イノベーティブな企業では，組 べき水準が明確に共有されている の構造』で，「本質的な発見によ 織構成員に“明確で挑戦的なビジ 度合いが58パーセンタイルとなっ って新しいパラダイムへの転換を ョン”が共有されている。 ており，管理職が，目指すべき水 成し遂げる人間のほとんどが，年 準を明確に指示し，それが組織に 齢が非常に若いか，或いはその分 フォーチュン500のなかでも「最 共有されている状態がうかがえ 野に入って日が浅いかのどちらか もイノベーティブ」と考えられる る。ちなみに同項目の日本企業平 である」と指摘しており，このよ 企業で発揮されているリーダーシ 均は37パーセンタイルで，こちら うな事例は枚挙にいとまがない。 ップスタイルは「ビジョン型」が も際立って低い。 特徴 1 明確で挑戦的なビジョンの共有 ヘイグループの調査によると， 63パーセンタイルと最も高く， 「率先垂範型」が42パーセンタイ ルと最も低くなっている。これは， 特徴 2 人材の多様性 「創造とは結び付けること」 （ステ ィーブ・ジョブズ）なのである。 特徴 3 上下間の風通しの良さ 組織の管理職が，目指すべきゴー 人材の多様性もまた，イノベー ルを明確化している一方，日々の ティブな企業に一般的に観察され イノベーティブな企業に観察さ 業務レベルでの介入を最小限に留 る特徴の 1 つである。人材の多様 れる特徴として，「上下間での風 めていることを示唆している。一 性がイノベーションにおいて重要 通しが良く，立場の上下に関わら 104 人事マネジメント ２０１２.１１ www.busi-pub.com 山口 周（やまぐち しゅう）：1970年東京生まれ。慶應義塾大学文学部哲学科美学美術史学専攻，同大学院文学研究科美学美 術史学専攻修士課程修了。電通に新卒入社（ネスレ，ソフトバンクを担当） 。2000年，同社を退社後，ボストン・コンサルティン グ・グループ，A.T. カーニー等コンサルティング会社を経て現職。近著に『天職は寝て待て』 （光文社新書）がある。 ず自由闊達な意見のやりとり，情 濃いネットワークが形成されてい 度が低く，思いついたアイデアを 報共有が行われている」という点 る」という点が指摘できる。これ ただ１人の上司が評価するという が挙げられる。先のトーマス・ク はイノベーションの目利きに関連 組織の場合，この上司が“NO” ーンの言葉通り，これまでに達成 する問題である。 を出したイノベーションの種はそ されたイノベーションの多くは， 「素晴らしいアイデアを見れば， れで葬り去られてしまう。一方， 30代を中心とした若手によって開 誰だってすぐにその素晴らしさを ネットワーク密度が高く，部門を 発が主導されている。一方で，イ 理解できる」と多くの人は考える 越えて同僚や管理職に働きかけら ノベーションを実現するためには 傾向があるが，歴史をひも解く限 れる組織では，直属上司がたとえ 組織内の人的・経済的・物的資源 り，「イノベーションの目利き」は NGを出しても，他部門の誰かが を戦略的に傾注するための経営層 非常に難しいというのが真実であ それを拾う可能性がある。 の意思決定が必要になる。「アイ る。例えばグラハム・ベルは発明 例えば，3M社のポストイット デアを生み出す若手」と「それを した電話機の特許を当時全米随一 の開発では，商業的ポテンシャル 育てるために資源配分する経営 の通信会社であったウェスタンユ に否定的だった直属上司は開発に 層」の二者間で良好なコミュニケ ニオンに売却しようとしたとこ ストップをかけたが，他部門の部 ーションが行われることで，初め ろ，ウェスタンユニオンは電話機 門長がポストイットの可能性を見 てイノベーションは加速するので に商業価値は全くないとしてこれ 抜いて商品化しているし，花王の ある。ところが残念ながら，日本 を断っている。蓄音器を発明した アタックは，やはり洗剤事業部長 は欧米社会に比べて上下間の風通 エジソンは，音楽再生という便益 は“NO”を出したものの，当時の しが悪い。組織における「上下間 の市場価値を理解できず，蓄音器 丸田社長がアタックの可能性にか の風通しの良さ」を図る指標＝ をそのまま棄ておいて白熱電灯の けてGOサインを出している。 「権力較差指標」を見ると，日本 研究に没頭してしまった。サイレ また今やファミリーカーの代名 のスコアは54。国レベルでイノベ ントが主流だった映画業界におい 詞になりつつあるミニバンも，ク ーションの促進に成功している北 て初めて音声と映像をシンクロさ ライスラーで何度も否決された商 欧諸国，スイス，イスラエルのス せる技術が登場したとき，当時の 品アイデアだったが，技術者が転 コアはそれぞれ20前後，34，18と ワーナーブラザース社長は，「俳優 職したことで初めてGOサインが 非常に低い。これは，若く経験の の声を聴きたがる人がいるとは思 出て開発に至っている。 浅い人でも遠慮なく年配者や経験 えない」とこれを一蹴している。 者に意見具申したり，間違ってい イノベーションがもたらす便益の めるのは非常に難しい。だからこ ると主張したりできる社会的な風 大きさとその見極めやすさは必ず そ，複眼的・多面的な検証が欠か 土がイノベーションを支えている しも比例しないのだ。 せないのだ。 ことを示唆している。 イノベーションがもたらすイン イノベーションの可能性を見極 ＊ ＊ パクトを正確に見越すことは非常 以上，イノベーティブな組織に に難しい。従って，1 人による単 見られる 4 つの特徴を説明してき 眼的な見方では，イノベーション た。次回は，これらの特徴を実現 イノベーティブな企業に観察さ の可能性を見過ごしてしまう可能 するための具体的な人事上の取り れる特徴として，「社内外に広く 性がある。もしネットワークの密 組みについて説明したい。 特徴4 ネットワーク密度の高さ ２０１２.１１ 人事マネジメント www.busi-pub.com 105