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コラボレーション能力 ビジネス業界がグローバルに複雑化し相互依存性が

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コラボレーション能力 ビジネス業界がグローバルに複雑化し相互依存性が
©Katana Performance Consulting Inc
American Marketing Association March/April 2008 Competent Collaborations
コラボレーション能力
ビジネス業界がグローバルに複雑化し相互依存性が高まるにつれ、マーケティング
業界も複雑化、相互依存性が高まっている。
部門の枠を超えた仕事上のチームに参加することは重要だが、もはやそれだけで
は複雑な問題を解決したり、変化が早くあっという間に起こり、機を逃しかねない
市場チャンスを上手く捉えることはできない。というのも、専門知識や特殊技能、あ
るいは情報が企業内に備わっていないためであり(どんな大企業においてもそう
である)、専門知識や特殊技能や情報が企業のネットワーク全体に、あるいは仕入
先、代理店、顧客、時には競合会社にまで点在しているからである。
マーケティングの成功は、企業間の協働の成功によるところが多く、その協力関係に
おいて企業が一新され、変化対応ができ、戦略的なマーケティング目標を達成するこ
とができる。この論文の著者は、コラボレーション(企業間協力)の成功には、強固な
協力体制と以下の3分野についての組織的な能力が不可欠であるといっている(以
下の3つがコラボレーションに必要な重要成功要因(クリティカル・サクセス・ファクタ)
1)協力的手腕(技能、能力、コラボレーション(協力)努力をうまく機能させるための
支援プロセス
2)受容能力(新たな知識を学び適用する能力)
3)プロジェクトを具体化する能力(仕事上の特定の目標を実現するために必要な
技術と能力)
マーケティングにおける顧客や仕入先、時には競合他社とのコラボレーションは一
般的になりつつある。以下がその例である。
•
セブンイレブンは革新的なマーケティングプログラムを開発するためにア
ンハイザー・ブッシュとコラボレーションし、セブンイレブンの顧客の中核層に
焦点を当てた。
•
NASCAR(全米自動車競走協会)のプロモーションとメジャーリーグベースボ
ールのプロモーションキャンペーンを行った。
•
ホンダのエンジニアはエクステンディド・ジョイント(自動車部品)の改良を目
指して部品の仕入先企業とコラボレーション関係を築き相互のコミュニケー
ションを強化し費用便益共有した。
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©Katana Performance Consulting Inc
American Marketing Association March/April 2008 Competent Collaborations
•
•
マーケティング戦略の鍵として、スカラスティック(アメリカ合衆国にあるハリ
ーポッターシリーズの出版社)は印刷会社、事業計画の提供者、また、小売店
とコラボレートしアメリカ合衆国中で、真夜中でも即日に本が買えるようにし
た。
・ロッキード・マーチン社はノースロップ・グラマン(歴史的に知られる競合会
社)と BAE システムとコラボレートし共同開発を行い、アメリカ国防総省に対
する次世代主力戦闘機の製造権を勝ち取った。
組織は、3つの主な要因から次第に企業間協力をするようになってきている。
それは、①商業取引の国際化相互関連性の高まり、②外部委託率の上昇、③高度に
専門分野に特化した企業の市場支配率の上昇である。
コラボレーションの定義(Defining Collaboration)
コラボレーションは、長期的な企業関係を維持するための戦略であることが多い。
企業は戦略的に優位に立ち、利益を増やすために、リソースや知識、技術、物的資産
などを共有するために事業提携(コラボレート)する。しかし、サンディ・ジャップやイ
ーリン・アンダーソンのレポート「緊密な関係のマイナス面」(「Sloan Management
Review」2005 年春号)で、緊密で協力的な企業関係のマイナス面について述べら
れている。提携している両企業が度を超えて緊密になってしまうことが多い。(例:
互いに相手企業が自分達の企業にとって安全な相手だと考え、衝突するようにな
る。あるいは、互いに相手企業の手の内がわかり、提携関係が無意味になってしま
う。)
ビジネス上の関係は、無制限に続くものではなく、時間が経てば企業間ネットワーク
の協力関係も変わり、よりよい視点を持つべきである。つまり、今日の市場に強烈な
刺激を与え、自社と違うタイプの企業との適応しやすい短期的なコラボレーション
をすることが必要となる。今回行った現場インタビューでわかったのだが、特定の
問題を解決したり、特定の市場チャンスを得るために、短期的コラボレーションを試
みる企業がどんどん増えてきている。コラボレーションプロジェクトは長期的企業関
係につながるが、重要な焦点はプロジェクト自体とそのマネージメントの仕方であ
る。次第に各プロジェクトが企業や組織内の部署の枠を超え、企業間協力のような
方法で運営されるようになってきている。
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結果として、企業は相手企業が緊密なパートナーであろうとそうでななかろう
と必要に応じて特定のコラボレートプロジェクトを立ち上げることを前提とする、よ
り適用しやすいコラボレーションの形が注目を集めるようになった。文献の論評に
基づき、グループディスカッションと現場インタビューに注目すると、コラボレーショ
ンは、共有の目標を最大限に生かし、個々の企業の目標を高めるために相互依存性
を用いていることがわかる。
コラボレートによって生まれる利益とは?
特定のプロジェクトについてのコラボレーションに成功した場合、少なくとも2種類
の利益が生まれる。そのうち最も重要なものは、明確な作業成果あるいはプロジェ
クトや問題に対する有効性である。企業がコラボレートするのは、コスト削減、製品
やサービスの品質の向上、顧客へのサービス向上、サイクル時間の短縮あるいは顧
客に対して強烈な価値提案が可能になるなどのこれらの課題を複合的に解決した
いからである。
コラボレートすることによって、企業が知識を蓄積し、優れた企業が個別に発展して
いくような革新的解決法を生み出すことにつながる。
効果的なコラボレーションがもたらす、もう一つの重要な利益とは、相手企業との
関係を高めることである。相手企業と深く関わり、信頼することがコラボレートを成
功させるのに重要だということは広く認識されている。双方の強い信頼に基づい
て長期にわたって関わりを持ったとき、信頼が生まれる。
まず慎重に関わりを持ち、熱心にコラボレートすることにより、それぞれの企業が
持っている能力とプロジェクトに貢献する意欲と相手企業と関わりを持とうとする
強い姿勢を示すことができる。このように、コラボレーションの副産物は、企業間の
信頼が高まることだ。つまり、企業間の関与が深まると互いの関係もより有効なも
のになる。
何を学んだか?
調査の結果は下図で表示されているように要約できる。簡単にいうと、実験結果を
報告した上ディスカッションする。実験結果はタスク実績と関係性の質に影響及ぼ
す collaboration intensity と組織的な能力(実力)との関連を調査した。
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Collaborative intensity(強固な協働)
•Joint decision making 共に意思決定
•Open sharing of information 情報共有
•Free flow of new ideas 新規アイデアが
絶え間なく溢れ出る
•Openness to new ways of thinking 新
たな思考への門戸
Task Performance 成果
•Lower cost 低コスト
•Improved quality 品質向上
•Quicker project results 早期成果
•Reduced cycle time or lead time サイクルタイ
ムまたはリードタイム短縮
•Improved value to customers 顧客価値向上
Organizational capability(組織能力)
• Collaborative capability 協働能力
• Absorptive capability 受容能力
• Project-specific capability プロジェクト具体化能力
Relationship quality(関係性の質)
•Greater trust and credibility 大きな信用と信頼
•A more effective working relationship より効果的
な協働関係
•And enhanced commitment to work together in
the future 将来へ向かっての高次元の協働の約束
•A feeling of partnership and solidarity between
us 相棒と連帯の実感
Collaboration Benefit(協働による便益)
Collaboration intensity,
成功につながる collaboration に必要なのは協同的な行動に参加する意思。たとえ
ば、情報をシェアすること、face to face 会う機会、意思決定機会、一緒に計画して、
矛盾を解決できること。
当たり前のような話かもしれない、ありとありえる会社は collaboration したいとい
う意思がある、しかし collaboration するまでの時間、エネルギー、或いは、必要にな
る資源を投資しないようである。参加者の皆は交流された知識に基づいて、新しい
ソリューションを生み出すプロセスに積極的に参加するべきである。このような会
議(環境)をできるためには、参加する企業が face to face 会議を行うことこだわ
ることがあって、個人的な(人間)関係ができている。
残念ながら、様々な企業がこのような動きに参加するが、口先だけの参加である。
重要な情報を提供せずにお互いに意見を聞かず大事な情報を考慮しない。結果と
して、collaboration が上手く行かないだけではなく、人間(企業)関係も崩れてしま
う。Collaboration には、お互いに提供された情報に基づいて、face to face 会議と
joint decisions を行うことが必要である。これには、give and take のアプローチが
必要である。問題は、参加する企業は資源投資と約束と適切な情報交流に参加し
ないことが問題である。
実験結果(調査結果)に基づいたキーポイントは、collaboration における積極性はタ
スク実績と企業(人間)関係を高める。
Organizational Capabilities,
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成功的な collaboration にも組織的な実力が必要である。このような実力を開発す
るのは難しいかもしれない。しかし、開発できていたとしら、重要な競争優先の根拠
になる。
Collaborative capability.
Collaborative capability はコラボレーションプロセスを管理するためのスキル、態度
と考え方(根拠)のことである。必要な資源を理解し、強いコミュニケーションスキル
と矛盾解決スキル持つし、いつや誰とコラボレーションするべきかをわかるし、適切
な人材を選択できることも含まれている。最初から、これらの能力を持つ組織はト
ップマネジメントのサポートがあり、納期やリスクに対して現実的に理解をしている。
このような組織はコラボレーションをする機会を認識しおり、適切なパトナー企業
も選ぶし、人材も選択する。また、認識し、学習し、直面した矛盾を解決する。そして、
協同の努力に関しモニターと管理を通じてプロセスを構築していく。
実験結果は協同の能力と成果と関係性の質両方において強く関係することがわか
った。
Absorptive capability.
成功するコラボレーションのよくある障害は「ここに発明がない」症候群
(syndrome)である。従業員が思っていることは自分たちの問題は自分たちで解決
できると思い込んでいるし他の人が教えてくれることはない、と思っている。しかし、
いくつかの組織では、外部リソースからの新しい知識を吸収又は有効活用すること
が重要であることを認識している。強い吸収能力を持った組織は、新しいアイデア
を求める姿勢を持っているし、業績を具体的改善していくための新しいアイデアを
生み出していく環境を創造する。
新しくて重要なアイデアを定義し、活用することを認識している企業は、情報をオ
ープンでよりシェアし成果に繋げるものである。また、かれらは両社にとって重要な
知識をシェアすることで一緒に成功をもたらす意思決定をよりするものである。
実験結果では、吸収能力、task performance と関係の質この3つには強い関係があ
る。
Project-specific capabilities.
プロジェクトに強みを生かしていないコラボレーション企業は成功しないものであ
る。自分たちは不足している能力を補うためにコラボレーションするのは好ましい
動機ではない。残念ながら、自分のユニークな能力を貢献できないのであれば、あ
なたはよいパートナーではない。多分、もっとも悪い場合は、一方の会社に依存し
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すぎることになる。Project-specific な能力とタスクパフォーマンスと関係の質に
は強い関係がある。
参考)コラボレーション企業の成功確率
■コラボレーション企業とのこれまでの関係期間
■コラボレーション企業とのこれまでの関係期間
12%
12% 1年未満
1年未満
35%
35%
25%
25%
1∼5年
1∼5年
5年∼10年
5年∼10年
19%
19%
9%
9%
10年∼20年
10年∼20年
20年以上
20年以上
■コラボレーションの期間
■コラボレーションの期間
平均期間
平均期間 12ヶ月
12ヶ月
標準偏差
標準偏差 13.5ヶ月
13.5ヶ月
■コラボレーションの結果
■コラボレーションの結果
成功といえる
66%
成功といえる
66%
失敗
失敗
どちらともいえない
どちらともいえない
29%
29%
5%
5%
(N=473)
(N=473)
コメント)
戦略論におけるシナジー(範囲の経済)からとらえるとわかりやすい。コラボレーシ
ョンの背景は、多角化と同様である。自社でやらない動機を考えればおのずとコラ
ボレーションの背景が必然的に見えてくる。
コラボレーションを戦略的に考えれば、バリューチェーンをベースにして考えるとよ
いのではないか。相互に、勝つために必要な存在であるためには、パワーバランス
ではなく、機能相互補完的関係が望ましい。(文責:宮川雅明)
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