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オムニチャネル リテイリング Point of View
Point of View オムニチャネル リテイリング 客単価上昇、コンバージョン率の向上、および棚卸損失の削減 Edward Westenberg、Bharat Popat、Jon Stine 小売業は、さまざまな市場の変化にさらされています。 テクノロジーの影響により、小売業界に変化が生じています。小売業者が顧客に製品やサービスを 販売する場所や手法が決定的に変化しています。オンライン小売販売の登場により、あらゆる産 業セグメントで新しい種類の競合他社が生まれ、実店舗型の小売業者は、デジタル チャネルへの 移行を余儀なくされています。今やオンライン販売は、世界中で最も成長率の高いチャネルです。 常時接続型の個人用デバイスが急増したことにより、消費者は価格や製品について、かつてない ほどの多くの情報を利用できるようになりました。 他にも、小売業界の変化の要因として、大量生産、グローバル サプライ チェーン、そして、中流お よび上流層向け製品を取り扱う小売量販店の登場などが挙げられます。これにより、小売業者は、 販売する製品ではなく、提供するサービスによって自身を差別化するようになっています。 人口構成の大きな変化も、小売業者がターゲットとする顧客セグメントの変化に一役買っていま す。ベビー ブーム世代の高齢化にともない、サービスの需要が増加しています。ジェネレーション Y（いわゆるミレニアル世代）が仕事に就き、世帯を形成する年代になっているため、小売業者は、 多様な文化とテクノロジー依存度の高い市場のニーズに対応する必要に迫られています。 こうした大きな変化により、小売店は、新しい消費者行動と、使用するデバイスや「チャネル」に関 係なく一貫したシームレスなショッピング エクスペリエンスを望む消費者の期待に直面しています。 この新しいパラダイムは、しばしば「オムニチャネル リテイリング」と呼ばれます。消費者がネット ワークに接続されたデバイスを使用して、いつでも、どこでも、何でも購入できるという環境です。 バランスのとれた小売販売戦略の策定 多くの小売業者は、業務上の課題に対応するために、可能な限り優れたカスタマー エクスペリエン スを作り出すことに多くの時間とリソースを費やしてきました。そのための最初の 2 つのステップ は、価値の創出と、価値の獲得です。これらはどちらも競争力の獲得と維持に不可欠なものです が、結果として、オムニチャネル リテイリングの運用についてはあまり注意が払われていません。 オムニチャネルの導入による業務改革について説明する前に、バランスのとれた小売販売戦略を 実現する 3 つの要素について簡単に説明します。 Cisco Internet Business Solutions Group（IBSG） Updated 03/12 Point of View 1. 価値の創出： 最安値を提示する以外の方法で、現代において差別化につながる価値を 生み出すには、製品、サービス、およびブランドに基づくエクスペリエンスを組み合わせる 必要があります。ごく少数の例外を除き、製品のコモディティ化は進む一方です。サービ スは、利益を生み出す在庫管理単位（SKU）と、コンバージョン、客単価、およびロイヤル ティの向上につながる無料機能の両方で構成されます。カスタマー エクスペリエンスは、 消費者がブランドの販売ポイントにアクセスするかどうかと、そこで実際に消費行動をとる かどうかの決定にますます大きな影響を与える要因となっています。 図1 バランスのとれた小売販売戦略 ステップ 1：価値の創出 出典：シスコ IBSG、2012 年 2. 価値の獲得： 現在の小売環境で価値を獲得するには、次のことが必要になります。 – スピードとインテリジェンス（重要な情報を早期に把握し、競合他社よりも早く対策を行 うこと）。 – サプライ チェーン思考から、顧客行動に対応したデマンド チェーン思考への切り替え （関連ベンダーの開発および補充のサイクルを短縮するとともに、在庫切れを減らす）。 – 消費者心理の把握（ソーシャルメディアや、店舗およびオンラインの顧客行動のリアル タイム分析を活用する）。 – すべてのチャネルにわたる効率的な価格設定と値引き設定（全体的な値下げ割合の 抑制、より効率的な資本利用、スポット購入および時間限定オファーの収益向上と いった効果が期待できる）。 – 図2 ビッグ データ分析および末端でのリアルタイムのデータ フィルタリング。 バランスのとれた小売販売戦略 ステップ 2：価値の獲得 出典：シスコ IBSG、2012 年 3. 価値の提供： 価値の提供は、顧客ライフサイクルの各接点で随時行われます。オムニ チャネル環境では、顧客は複数のチャネルでのシームレスなエクスペリエンスを求めてい るだけではなく、オンラインと実店舗の両方の長所を利用したいと考えています。たとえ ば、現代の消費者は、実店舗で買い物をしているときの感覚（視覚、触覚、嗅覚）と、オン ライン購入の便利さの両方を求めています。 こうした要求は、現在のマルチチャネル小売販売で実現されているような、消費者がある チャネルで製品を購入し、別のチャネルで返品するという機能を超えたものです。これか らのオムニチャネル小売業者は、複数の画面で消費者とコミュニケーションを行い、幅広 All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 2 of 8 Point of View い（あるいは無数の）製品を取り扱うショップを運営し、なおかつ、パーソナライズされた提 供オプションを用意する必要があります。 図3 バランスのとれた小売販売戦略 ステップ 3：価値の提供 出典：シスコ IBSG、2012 年 運用機能の改善 オムニチャネル リテイリングを目指す小売業の経営幹部は、運用機能の改善に関して、次のよう な質問を自問する必要があります。 ● 自社の小売運営のビジョンは何か。 ● 消費者、そして究極的には株主にとって価値をもたらすのはどのようなプロセスか。 ● どのような新機能を開発する必要があるか。 これらの質問に答える際の参考になるように、対応が必要な 7 つの重要な運用領域についての機 能マトリクスを作成しました。このマトリクスは、現在の個別チャネルの状態から、最終的なオムニ チャネル（チャネルの最適化）の状態への 3 段階の移行パスも示しています。右端の列には、各ス テージで必要な機能や能力について示しています。3 つのステージは次のとおりです。 ステージ 1：個別チャネル。ほとんどの小売業者は、このステージを起点としてオムニチャネル化に 取り組むことになります。このステージでは、リーチを拡大し、オンライン小売業者との競争に勝て るようなチャネルを開発することで、より多くの製品およびサービスの販売を目指します。 ステージ 2：チャネルの統合。中間的な状態として、複数のチャネルのプロセスを連携させます。こ のステージでは、複数のチャネルの接点を連携させ、顧客行動をより深く理解することで、新たな 需要を作り出すことを目指します。 ステージ 3：チャネルの最適化。これは、最終的な（望ましい）状態です。このステージでは、すべて のプロセス、機能、（顧客、在庫、製品の）データを統合および最適化し、顧客を中心とした統一的 な運用を行うことで、ブランドを差別化するエクスペリエンスを提供することを目指します。 最適な結果を得るためには、まず以下のマトリクスを使用して自己評価を行い、その後、現在の状 態から「チャネルの最適化」に到達するために必要な作業の優先順位付けを行うことを提案しま す。シスコの経験から言うと、完全にこのマトリクスのステージ 1 の段階（つまり、チャネルが完全 に分断された状態）にいる小売業者は少数です。ほとんどの小売業者は、ステージ 1 と 2 の間に 位置しています。 優先順位を付けるときには、考えられる影響と価値実現までの時間という 2 つの要因について考 慮する必要があります。完全に統合され、最適化されたデマンド チェーンを開発すれば最大の効 果が得られるかもしれませんが、開発に数年間かかることも考えられます。また、従業員の収益認 識や報酬の慣行を改革することで得られる価値は比較的小さく思えるかもしれませんが、その影響 がわずか数ヵ月で会社のあちこちに現れてくることもあります。小売業のリーダーは、即効性のあ る「利益」と、大きなプロジェクトがもたらす長期的な価値とのバランスをとる必要があります。 All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 3 of 8 Point of View 図4 小売業者がオムニチャネル リテイリングに移行するための機能マトリクス 顧客との接 点 個別チャネル チャネルの統合 チャネルの最適化 さまざまな接点が従来 の機能ごとに分かれ、 個別に管理されてい る。 顧客行動のフレーム ワークに基づいて、 接点を連携させる。 接点をシームレスに統合し、 顧客行動に対して統合的な カスタマー エクスペリエンス と収益確保の機会を提供す る。 カスタマー エクスペリエ ンスの設計能力。 店舗で製品を選ぶ消 費者に対してインタラ クティブなデジタル エクスペリエンスを提 供。 あらゆる接点で独自の空 間、製品、従業員とのインタ ラクションを提供できるよう に個々のインタラクション プ ラットフォームを最適化。 空間、製品、人の新しい インタラクションを実現す る、進化した物理/デジタ ル/仮想プラットフォー ム。 e-コマースや店舗を 利用する消費者向け のモバイル アプリ ケーションをデジタル プラットフォームでサ ポート。 3D、バーチャル リアリティ、 拡張現実を用いた新しい独 自のエクスペリエンスを実現 するデジタル プラットフォー ムを中心として物理空間を 設計。 あらゆる種類のデバイス に同様のエクスペリエン スを提供するデジタル エ クスペリエンス テクノロ ジー プラットフォーム。 リモートの従業員と のライブ インタラク ションを仮想プラット フォームで提供。 Web サイトおよび個人用デ バイス上での従業員とのイ ンタラクションを仮想プラット フォームで提供。 複数のチャネルにま たがって顧客データ を体系的に収集する フレームワークを実 現。 データ主導の意思決定およ びイノベーションを常態化。 店舗および Web サイト の接点を重視。 インタラク ション プラッ トフォーム 物理的な空間と、従業 員との対話を中心とし た店舗。 （物理、デジ タル、仮想） e-コマース用の製品を 表示する、デジタル プ ラットフォームを中心と した Web サイト。 e-コマース用のインスタ ント メッセージングや コールバックにのみ仮 想プラットフォームを利 用。 分析 データ収集が個別に無 計画に行われている。 顧客情報は店舗従業 員だけが利用できる。 Web トラフィック分析が 独立して行われてい る。 業務データはサプライ チェーンと店舗での作 業に重点を置いてい る。 従業員 店舗スタッフ（レジ係、 カスタマー サービス担 当者）とコールセンター 担当者のみがカスタ マー エクスペリエンス に関与。 外部（ソーシャル）データの 収集、分析、統合。 カスタマー エクスペ リエンスに関する データ収集を実施。 親密なカスタマー エ クスペリエンスを可能 にするコミュニケー ション ツールを導 入。 すべてのレベルにおいて、カ スタマー エクスペリエンスの 評価基準に基づくインセン ティブ計画を推進。 店舗と e-コマースの 調達計画を統合。 顧客セグメント中心の調達 計画を策定。 新たにデジタル販売 チームを組織。 ファスト ファッション的な目 新しい製品でクリック回数や 客足の増加を図る。 店舗在庫をオンライン で確認。 ワンクリックでの店舗 配送。 「どこでも返品可能」方 式を実施。 お急ぎ便オプション の提供。 動的なロジスティクス ネット ワーク計画によって、商品の 流れを最適化し、コストを削 減。 発送センターは出荷業 務に特化。 ワンクリックでの商品 回収。 店舗でのピッキング作業を 効率化。 店舗の品揃えを充実さ せ、残りを e-コマース に振り分け。 ワンクリックでの出 荷。 複数のチャネルで製品 価格が異なる。 チャネル間でプロモー ションが同期していな い。 チャネル間で価格やプ ロモーションが競合して いる。 複数のチャネル（オ ンラインと店舗）間で 価格を統一。 プロモーションを同 期。 チャネル間での競合 を回避。 デジタル コンテンツの取 得、制作、配信チェーン。 顧客情報の一元化。 顧客のニーズを予測する 予測的行動分析/エミュ レーション アプリケーショ ン。 あらゆる接点で顧客を識 別できる魅力的なロイヤ ルティ/報奨プログラム。 ブランド独自のカスタ マー エクスペリエンス イ ンセンティブ体系および ツール。 カスタマー エンゲージメ ントの実績に基づく業務 評定。 在庫リスク管理制御（ファ スト ファッションの場 合）。 店舗でのピッキングを可 能にする正確な在庫情 報。 在庫切れをなくし、ピッキ ング作業の正確性を高 める RFID 技術。 1 回の指示で商品集め から出荷までを行うオー トメーション化された倉 庫。 ワンクリックでの商品 取り置き。 価格/ プロモーショ ン クロスチャネルのカスタ マー エクスペリエンス設 計チーム。 店舗内ビデオ/RFID、コ ンテキスト対応アーキテ クチャなどのカスタマー エクスペリエンス分析。 組織のあらゆるレベルの従 業員がカスタマー エクスペリ エンスを担当。 店舗と e-コマースで異 なる販売チームと調達 計画を用意。 発送/返品 顧客データを統合 し、複数のチャネル で共有。 業務データに基づき、カスタ マー エクスペリエンスに応じ たインセンティブを従業員に 供与。 カスタマー エクスペ リエンスの責任者と 企画担当を配置。 業務評価基準と直接的 な売り上げに基づいて インセンティブを供与。 調達/販売 店舗や Web サイト の枠組みを超えて接 点を管理する。 機能開発 チャネル間のサービス レベ ルの差異を考慮した、最適 化された価格設定ポリシー を適用。 消費者に向けて積極的にポ リシーを開示。 透明性（価格比較）と Amazon 価格設定モデ ルに基づいた、新しい価 格設定、サービス、ロイ ヤルティ戦略。 複数のチャネルを用意する ことで選択肢や補足的サー ビスを提供。 出典：シスコ IBSG、2012 年 All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 4 of 8 Point of View 労力に見合う利益 アナリストや学者は、オムニチャネル リテイリングの経済的な価値について繰り返し述べてきまし た。 McKinsey & Company は、複数のチャネルで買い物をする消費者は、1 つのチャネルだけで 買い物をする消費者と比較して、年間で約 4 倍の消費をするという調査結果を 2009 年に発表し ました。1 また、4 年間にわたって 750 の小売業者の 24 の製品カテゴリを購入した 100 万人の消 費者からランダムでサンプリングした 2008 年の調査では、複数のチャネルで買い物をする平均的 な消費者は、1 つのチャネルで買い物をする平均的な消費者と比較して、金額にして 15 ～ 30 % 多く消費することがわかりました。2 つまり、企業が適切な対応を行えば、利益率を高め、収益を増 やすことができるのです。 オムニチャネル リテイリングの価値は、収益やウォレット シェアの拡大にとどまりません。 ハー バード ビジネス スクールが 2010 年に発表した論文によると、小売業者が個別チャネルのステー ジから最適化されたチャネル統合のステージに移行すると、次の 5 つのカテゴリで重要な運用上 の相乗効果を得ることができます。3 1. クロスチャネルでの顧客とのコミュニケーションとプロモーション： 今日では消費者の 3 分の 2 がインターネットを使用して製品やサービスの情報を調べるため、小売業者は、ブ ランドの全体的なコンバージョンを高め、アップセルを増加できます。 2. クロスチャネル情報の活用と、特定チャネルのマーケティング リサーチ結果の他チャネ ルへの活用： たとえば、オンライン販売チャネルにおける各種製品の提示方法と売り上 げに関するコンバージョン レートの情報を、主要な店舗販売スペースの品揃えに活かす ことができます。 3. チャネル間の価格比較： 最適な統合によって、すべてのチャネルで価格が等しくなるわ けではありません。複数のチャネルを使用することで、特定の販売機会に焦点を当て、収 益機会を最適化することができます。 たとえば、特別なスポット購入は単一の流通ポイン トから管理するのが最適であるため、オンラインで販売した場合に最も大きな利益をあげ ることができます。そのため、店舗ではオンラインのスポット購入を顧客に勧めることがで きます。 4. デジタル化： 運用マニュアル、請求書、保証書、登録など、製品のデジタル化を行い、イ ンターネットを使用してすべてのチャネルに配信することで、人的コストと処理コストを削 減できます。 5. 共通の物理的資産および運用の共有： 固定費を複数のチャネルに分散させると、スケー ル メリットを享受できます。 たとえば、評価やレビューを収集したり、お勧め商品を提案す るためのデータベースを、オンライン、店舗、カタログ、コールセンターで共有することがで きます。 未来への道 小売業者のオムニチャネル リテイリング化を支援するために、それぞれのケースに適した 4 つの ステップを提案します。 1. 経営戦略を明確化する： – 消費者向け技術や人口構成の変化、さらに競争力のある価値提案の変化によって急 速に変貌しつつある世の中で、自社のブランドは成功を収められる位置にいるか。 – 新たな顧客セグメントの定義でターゲットにするのはどのセグメントか。 – それらの消費者にアピールできるのはどの製品、サービス、エクスペリエンスか。 All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 5 of 8 Point of View 2. 自己評価および優先順位付けを行う： – この新しい環境で勝ち抜くために必要とされる重要な機能はどれか。 – 新しい業務モデルや新しいテクノロジーを使用してこれらの機能を実現できるか。 – これらの新しい機能を実現するためにかかる時間、労力、リスクはどの程度か。 3. 必要とされる業務プロセスと組織構造の設計を行う： – 顧客を理解し、適切なカスタマー エクスペリエンスを設計するために、マーケティング においてどのようなプロセスが必要か。 – どの業務プロセスによってこれらのカスタマー エクスペリエンスの遂行が可能になる か。 – 顧客のために革新的で魅力的な製品やサービスを生み出すためには、どのような販 売プロセスが必要か。 4. 必要な投資の判断と実施プロセスの監視を行う： – 個人および組織の新しい業務評価基準は何か。 – 実施プロセスの監視と顧客ニーズへの対応のために、どのような評価機能を導入する か。 – イノベーションと継続的な進化をどこまで追及する企業体力があるか。 前掲の機能マトリクスを使用し、この資料に示した質問に答えることで、オムニチャネル小売業者 への道に一歩踏み出すことができます。簡単な道ではありませんが、他の多くの小売業者が実感 しているように、労力に見合った利益を得ることができます。 オムニチャネルの導入による業務革新の詳細については、次の連絡先にお問い合わせください。 Edward Westenberg グローバル リテール プラクティス担当ディレクター Cisco Internet Business Solutions Group +31 20 357 3594 [email protected] Bharat Popat グローバル リテール プラクティス担当ディレクター Cisco Internet Business Solutions Group +1 408 894 8737 [email protected] Jon Stine グローバル リテール プラクティス担当ディレクター Cisco Internet Business Solutions Group +1 503 598 7156 [email protected] All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 6 of 8 Point of View 巻末注 1. 2. 出典：「The Promise of Multichannel Retailing」、McKinsey Quarterly、2009 年 10 月 出典：「Crafting Integrated Multi-Channel Retailing Strategies」、Zhang、Irvin、 Steenburgh、Farris、Kushwaha、および Weitz、Harvard Business School、2010 年 10 月 3. 出典：「Key Issues in Multi-Channel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions」、Scott A. Neslin および Venkatesh Shankar、Journal of Interactive Marketing、Volume 23、2009 年 All contents are Copyright © 1992–2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. This document is Cisco Public Information. Page 7 of 8 Point of View ©2013 Cisco Systems, Inc. All rights reserved. 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